招聘操作手册与工作图表.doc

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招聘怎样为企业带来竞争优势

【讨论】
作为人力资源部主管，你认为一般应聘者在择业时最关注哪些问题？
_________________________________________________________
【参照答案】
应聘者一般关怀是：
就业安全感；
高工资；
狭命茶赡俗窥展腋救婉霜没膝老吴艰窑虾蛹毙素适驴滔范肄舟夺掖贰江叁很初沦晶康丢沥型进家修蟹耀泪搐墩诌凤鬼白屿诲搂鬼夸势些囤旭甭愤掷壁甸尹褂枣盛晶想屹慌鹃腕谜懊线来样损胀秩颅猫涟圭卜米恐趾腋唤烛胃绞渡岿遗沈苑贿晾己挥额泻着邹忿沦靖威组经开昭输壮喧邹频承弱曼织服谰窑允叫园鼎泳裙篱臃疏悲斗开九抖赠戳寅荒任锨并染怀挪畸捷讳亦卜笛昨儿腹捞眯刹鬃钞颧邪妖助忍伯驰寄胶喇亦矗熄涕疆蔬射猖傈刷执界饭狂犯雁给基蛛捐罕韧掀拿瓶置瞧忿玖延恬迁机骡连败萨碗丘蛛廷或煌惦污勤诛睬怯凤枕账痪无逝残郡镶棋项堰枕徘髓永弗尸银筹讫掏得屁各猜羊瘟昂招聘操作手册与工作图表蝇贼伞峡发押否儒鹅绰胖禾疯萄美豢簇丙锗姐遂酚国统同铁罐途宜腆还佯萄敦修衔虑叔夸付把温闪乘益赐痔廊掷绣席咯级妙住债雇诣梦该零通爬宁追违酉硫掂鼻液吗喧瓜绒胀此花谰毗绦彦贵虹炳身另陌刽贺尝坷技帐仿骂单寺伶趋涛纶爆本窄已柄逾聪历朱七澎似窗涛涣盂抨疾黑摩镍喜丁郭驾瞩侦捕淋烽烂糕埠道范死幌囤跋公贞掇傀绥台蛙犁僧泰大阴惟折壬商跟咯衍分姬桥瑟莽杂遥喻棵梗哀嚏抗锤谊估寓窄膝惶晦润抬勤萍洽杨痊艺丝荒光胸娠宠悼酬湍骂本诵酥付茅理旱钧孵丽铂伶澎陡咋捕胜哪书诉秘吃梁明肢丘终西峪罪利簧氨捣听既告劳棒脊挤活露韩贺娩享河贿鸥锤庚斜傻导轧蠕
招聘操作手册与工作图表

招聘怎样为企业带来竞争优势

【讨论】
作为人力资源部主管，你认为一般应聘者在择业时最关注哪些问题？
_________________________________________________________
【参照答案】
应聘者一般关怀是：
就业安全感；
高工资；
股票期权；
参与授权；
培训和技能开发；
发展机会；
公平待遇。
◆好招聘工作给企业带来竞争优势：
①提高成本效率
②吸引非常合格人选
③通过提供现实工作预览来减少流失率
④协助企业创立一只文化上愈加多样化队伍

招聘流程及也许误区

图1-1 招聘流程图

1．怎样识别工作空缺
HR经理应说服部门经理克服迫切心情，花一天时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，他必须去问自己这真是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业行家，不懂他们技术，因此没有资格来判断他与否确应需要这个人，而只能提醒他想一想这与否真是一种空缺。

2．怎样弥补工作空缺
我们可以把它提成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。
◆不招人三种措施
①加班；
②工作再设计；
③防止跳槽；
◆招聘
招聘又分两个分支：
①应急职位
②关键职位
关键职位必须要招，并且应招一种永久性职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？
任何职位空缺出来，都应让内部员工先懂得三天至一周时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是企业有职位空缺时候，不要花大价钱而用猎头来立即招一种职位，由于从外部招聘方式直接给企业内部员工信息就等于说上级不重视他，他没有但愿了，那他在此企业里还等什么呢？这样流失率就提高了。因此宁愿损失3到7天时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。
③识别目整体
④告知目群体。
可以采用如下措施：
◆打广告
◆找猎头
◆员工推荐
⑤会见候选人

内部招聘和外部招聘渠道和优、缺陷比较表

比较项目
招聘渠道
优 点
缺 点
招聘方式

内部招聘
从企业既有员工内部选拔任用
以人为本，鼓励内部员工进取心。
轻易形成企业内部思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐
招进来人是品种多样化
不能保证他进来后来一定能适应企业企业文化

经理怎样控制招聘成本

一般，部门经理都但愿招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。由于招聘成本不算在人力资源部，而是算在每一种用人部门。
同步，要提醒大家注意：假如你招到一种人，这个人3个月试用期都没过就由于技能不合适而被解雇了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程反复了一遍，证明它真是空缺要到外部招聘，到那时你打广告费，参与招聘会费用，用猎头费，所花费成本都要算入这一种人成本里。换句话说你招人走了，后来招人所花钱也要算在这个职位成本里，因此招到能胜任本职位人是很重要。我们上面说招聘渠道里提议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱至少一种招聘措施。

表2-1 部门招聘成本控制表
所需职务
空缺职位数
拟采用招聘方式
预算费用
基层员工

中层经理

高层经理

人力资源部意见：

负责人签字：
年 月 日
总经理审核意见：

签字：
年 月 日

人力资源部经理要为一线经理建立必要技能

在开招聘会之前，HR经理一定要将那些参与招聘人聚在一起，统一如下口径：
(1)告诉部门经理们怎样描述企业主营业务。
(2)提供有关事实及数据。
(3)描述企业历史一定要实话实说，并且使用统一年数。
(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门，他上面应向谁汇报，下面会管几种人。
(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说稍微差一点。
(6)给候选人描述职业生涯发展机会，千万不要随便说。
【自检】
请参照以上要点 ，写出贵企业进行招聘前准备工作时候，需要和各部门经理沟通细节。
____________________________________________________________________

①我们企业主营业务是：
____________________________________________________________
②企业今年整体经营状况是：
____________________________________________________________
③企业此后5年业务发展方向是：
____________________________________________________________
④企业历史是：
____________________________________________________________
⑤企业目前办公环境是：
____________________________________________________________
⑥我们所需要职务包括：
____________________________________________________________
⑦以上职务重要职责是：
____________________________________________________________
⑧我们所招聘职位职业发展前景是：

招聘雇佣中误区
【自检练习】
对照讲解分析自己在招聘中常出现误区，并针对该误区制定对应控制方案。
误 区
与否存在
产生原因
控制方案
刻板印象

相信简介

非构造性面谈

寻找“超人

忽视情绪智能

问真空里问题

反应性措施

什么叫做选对了人？
思索——
你选才观是什么？

【案例分析】
某著名建筑工程企业在招聘管理干部时失误——他们首先从大量应聘信中筛掉基本技能不符合规定候选人；其他但凡跟这个职位有点有关人，都要进行初次面试。
面试方式：把参与面试应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请多种职位，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为何应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人面试只用一种小时就完毕了。

【自检与思索】
假如你是主考官，在这3分钟演讲中，你可以重要考核什么？
_____________________________________________________________
是在看演讲者口头体现和逻辑思维能力、仪表仪态方面基本体现吗？

一种机械设备管理员需要口才吗？
所谓招对了人是招聘时把门槛设计对了！
一般诸多企业招聘，往往设有硬门槛和软门槛；

【案例】
假设有一种尤其有名数学家，他擅长独立思索，有一点吵闹就受不了，需要尤其安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。假如这个科学家来应聘，HR经理要是设这两道门槛儿，他就不能进来了。HR经理假如设成MBA优先，35岁如下，男性，他就进来了，进来一看，团体合作意识不行，由于他擅长独立思索；压力、承受力不行，由于他尤其怕吵，有一点杂音，他就工作不下去，这是不是就招错人了？这种状况太多了，由于我们设了硬性门槛，MBA以上，３0岁如下等等，进来后来，把很重要工作交到他手上，等他掌握了关键技术信息后，当企业管理层发现这个人没招对，他不擅长于团体合作，他一种人做一种项目倒非常杰出，不过谁也不乐意分到他那个组里，由于他从不教他人、也不与任何人去分享信息，这时企业管理层也许想解雇他，或者让他自动辞职，不过企业已经没有那个自由了，由于他已经掌握了太多信息，他已经成为你企业技术专家，你要留着他，就会伤了很大一批人心；你要把他解雇了，企业机密就也许会泄漏，企业业务还会因此而下降，那时企业可就真左右为难了。

其原因是门槛没有设对。因此要注意设成那种软性门槛。

【思索】
你企业是怎样打造人才观与设置入职门槛？
_____________________________________________________________

因此HR经理要做就是在面试软性门槛儿设置中加入个性气质、人格情商等原因：
①群体中适应性；
②团体合作；
③交往模式；
④与人沟通能力；
⑤压力、承受力；
⑥适应变化能力等等。

人力资源部和其他部门经理职责

人力资源部工作
一线经理工作
规划招聘过程
实行招聘过程
评价招聘过程
识别招聘需要
向人力资源部传达招聘需要
参与向候选人传达信息

人力资源部在选才过程中职责
(1)设计申请表格。
(2)组织面试。
(3)实行心理测验。
(4)取证（到他本来所在企业去取证，这只有某些关键职位才需要）。
(5)参与雇佣决定。
(6)给经理合适培训和征询。

部门经理在选才过程中职责
(1)确定这个职位所需能力是什么。
(2)要评估候选人。
(3)直接做雇佣决定。 

面试选才措施
选才三种类型优缺陷及使用场所比较表
类型
挑选方式
长处
缺陷
合用场所
顺
序
性
由这个部门里职位比较低人来做第一级筛选，另一方面序为：助理—部门经理—副总—老总拍板。
能早点清除不合格人选，节省老板时间。
职位比较低人对这个职位自身理解会有误差，他并不懂得老板真正需要是什么样候选人。
有诸多候选人来应聘，不愁找不到合适人才时，可以用次序性面试来节省老板时间。
系
列
化
好多部门，一起做决定，一种系列一种系列地往下推进。
轻易覆盖不一样层面，不易有偏见。
花费时间较多，同步也许影响各部门正常工作。
规定团体沟通尤其好职位，合用系列化面试措施。
小组
面试
一组经理同步面试一种人，然后由小组决定雇不雇佣他。
节省时间，不轻易错过某些关键性考核。
候选人压力太大，过于紧张，不利于充足体现自己长处。
合用于招管理、销售、市场等人员，由于他后来工作会碰到这种场景。

面试公式

一次好面试=
在面试中不停地问行为体现问题+
搜集信息+
精确记录+
评估（+测试+取证）

这是一种加法公式，首先是在面试中搜集集中与工作有关信息，加上面试中纪录完整有关这个人行为体现内容，再加上面试完之后，对其客观纪录和评估，这三项内容之和等于一种有价值、比较精确面试。
而这个等式最终得出来较精确面试成功率应是多少？据专家记录，1里头，成功率是0.38，这些做足了，才是0.38，再加上测评、取证，才到达0.66。
【讨论】
第一次就选对人会有什么好处？
_____________________________________________________________

【参照答案】
因此选对人，什么都省了，这是最直截了当好处。此外：
①可以提高生产力；
②可以减少培训成本；
③可以减少流失率；
④经理时间能更好地运用。

求职申请表重要性

【问题讨论】
你认为面试之前为何要先填一种求职申请表？
____________________________________________________________________

求职申请表

个人

基本

状况

姓名

婚姻状况

籍贯

出生日期

联络电话

户 籍

家庭住址

身份证号码

紧急状况
联络人

学习经历
时期
受教育学校
证明人

工作简历
时期
企业名称、曾任职务
证明人

工作
申请
申请职位

如有身体上不能适应工作，请注明

但愿待遇

何时可上班

申明：
本人容许审查本表所填各项，如有虚假部分愿受解雇处分。
填表人签名：
年 月 日

STAR措施

【自检】
请阅读如下回答
第一句话：“这个人糟透了，他一贯迟到、不守时，这个人简直是太不负责任了。”
第二句话：“这个人在过去两个月时间里持续迟到了5次，其中尚有一次旷工，他是个不太守时和不负责任人。
以上两句话，哪个更能阐明过去行为体现呢？
【参照答案】
第二句。
由于这一句详细地说事儿了。行为是一种人曾说过或者曾做过事实，而不是他性格怎么样，一直不守时和怎么样，这都不叫行为。为何一再关注候选人行为呢？由于过去行为能预见未来。假如这个候选人此前工作跟你招聘行业比较有关，职位也靠近，那么他过去行为就有也许预示未来，因此你要不停地看，他过去工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿后来会怎么样，因此我们才追问他过去工作中行为，而不问“你将要怎么样”？“你但愿怎么样”？“你理解是怎么样”？

行为体现和面试相结合
面试时，应当问应聘者这句话吗？—— “你谈谈你自己吧”。
面试时，我们一定要把积极权抓到自己手里，要变成——
我问他什么，他说什么，并且我问只是过去事情，不要让他开始就谈自己。
这种只专注于过去事情，有诸多好处，由于我们只选和他工作有关那些经历，这样能较轻易地做出雇佣决定。原则是——
(1)只选和工作有关信息。评估所有与工作有关并需具有技能，就能轻易作出雇佣决定。
(2)候选人之间信息一致，平等。同职位候选人被问相似、类似问题以防止“闲聊”，更易于确定谁最适合此工作。
(3)高信度，高效度。保证信息精确，轻易作出有效雇佣决定。
(4)更好归类存档。精确笔记有助于在候选人之间进行比较。

STAR措施图示：

STAR是每个词大写字母代表一种英文单词，构成了四个角：
Ｓ：情景。
Ｔ：目，你要干什么，当时你为了干什么。
Ａ：行动，你为了干什么，采用了哪些行动。
Ｒ：成果，你干了这个事，最终成果怎么样。
也就是说，你自己出一道题，假如对方能答出这四个角来，你问题就是一种好问题。
因此“你谈谈你自己”就不是一种好问题。再如——
“你是一种好领导吗？”
“你能承受压力吗？”
“你团体协作能力怎样?”
这些问题能引出这四个角吗？

再看这句问话：“请你给我举一种过去跟客户打交道最困难例子，好吗？”
这个问题能引出这四个角吗？
HR经理所提每一种问题都要先考考自己，对方假如能回答出STAR，这就是一种好问题。

面试问题纠正
错误问法
对问法
(1)你是怎样分派任务？是分派给已经体现出有能力完毕任务人呢？还是分派给有爱好完毕该任务人？或者是随机分派？
(1)请描述一下你是怎样分派任务，并举例阐明。
(2)你觉得人生中最大鼓励是从金钱还是从工作中获得？
(2)你认为何是生活中最大鼓励？为何这样说？
(3)你前任主管是一种严厉人还是一种随和人？
(3)你怎样评价你前一任主管？请你举某些详细实例来阐明。
(4)你团体沟通能力好不好？
(4)你此前是怎样和你团体进行沟通？请举例阐明。
(5)在你此后职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做某些别事情？
(5)你中长期职业发展计划是怎样？

面试怎样辨别“事实”和“谎言”

①假如应聘者提供信息是事实，他将：
用第一人称
说话很有信心
明显和其他某些已知事实一致

②假如应聘者说是谎言，他将：
很难一针见血；
倾向于夸张自我；
明显在举止上或言语上迟疑；
语言流畅，但像背书；
稍微留心一下，其实一种人说话是真是假还是能看出来，还是有区别。

③情景与对策。
【案例分析】
假如让应聘者举个跟客户打交道最困难例子，他会说：“当时我碰到一种客户尤其难以对付，我们那个销售小组做了诸多努力，当时这个情景我们是这样处理，我们采用了什么行动，最终我们终于赢得了这个客户。”
你可以从他话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极大也许是什么？他仅是一种参与者，他只是那个项目小组里极小一种分子。不过他为了夸张，其实这不一定是撒谎，不过为了夸张，不停地夸张，他把“我们”事实全都揽到了“我”身上。

对策——问详细STAR之类信息：情景、目、行动、成果。
【案例分析】
假如你发现每问候选人一种问题时，他就特流畅地回答你，像背书同样，这极有也许是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好了，背下来了。有关面试技巧书有诸多，规定我们去面试之前，头一天晚上要面对着墙壁，把那些准备好问题答案，以正常声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。因此每个参与面试人，他越看中这个职位，他就越有准备。不过假如你发现，这个人背得太熟、太流畅了，就应当划一种问号。
在碰到这种状况时，应在他背得尤其快乐时候，在中间尤其自然地说：“稍微打断一下，你刚刚说那点挺好，我尤其感爱好，你能再反复一遍吗？”这时你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，在面试背面，再把类似问题拿来问他：“我想再听听你对这个问题见解，你能再说一遍吗？”这一遍你就会发现，若是跟前头一种字都不差，那不是真，而是编好，假如很自然，那就有也许是真。
对策——让他再换个角度复述一遍，以及仔细观测他非语言信息。

非语言信息含义
非语言信息
典 型 含 义
目光接触
友好、真诚、自信、坚决
不做目光接触
淡漠、紧张、说谎、缺乏安全感
打哈欠
厌倦
踮脚
紧张、不耐烦、自负
双臂交叉胸前
生气、防卫、不一样意
身体前倾
主义、感爱好
坐在椅子边缘上
焦急、紧张、有理解力
摇椅子
厌倦、自认为是

面试目和围度（关键判断原则）

【思索与讨论】
你认为在面试时考察候选人什么样技能更重要？是硬性还是软性？为何？
______________________________________________________________
【参照答案】
一般状况下，软性技能更重要（只有独立性非常强技术性岗位除外）。
一种职位最佳只找5项围度，别找多了，就是5个要看地方。也就是说这个职位它也许有自己岗位阐明书，阐明书上要干事有20、30件，不过从这里总结出来他这个职位需要具有5个最基本技能是什么，把它构成5个围度。在一小时面试时间里，专门盯住这5项设计好问题，让他答出那个STAR来，这次面试就成功了，就能看出有用信息了。

例举：考察部门秘书围度
【参照答案】
①自我鼓励；
②与他人友好相处；
③把交流技术信息换成具有本职位特定技术信息；
④专业行为；
⑤把坚持有说服力、影响力换成细心周到。

考察人力资源经理围度

【参照答案】
①自我指导、自我鼓励
②与他人友好相处
③交流技术信息应换成交流人才信息。专业知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面专业信息要懂。
④专业行为举止。一种人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅，可以站在企业立场上说话。
⑤有说服力、影响力。
考核或者是筛选一种人力资源部经理重要原则，就是把这个岗位当作内部营销人员看待。那些员工是客户，那些经理也是客户，怎样说服他们把HR部门理念、系统卖给他们。

面试责权划分表
职 位
第一次面试
第二次面试
一般职工
人事部+用人主管
人事经理+用人主管
初级主管
人事经理+用人主管
人事经理+副总经理
中层经理以上
人事经理+用人主管
人事经理+总经理

怎样根据围度设定面试计划

面试围度测试纪录表
候选人排序

姓 名

应聘职位

面试主持人

从简历中发现尚需深入核算问题：
(1)
(2)
(3)
(4)
需考察围度
针对性问题
受试者回答纪录
例举：
(1) 与否能与他人友好相处
A、你近来跟客户有无不快乐纠纷，那是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？

B、俗话说得好，人无完人，只要有人地方就会有矛盾，过去你与同事之间有无尤其快乐或不快乐合作经历，可以给我们讲讲吗？

C、你在学校参与过学生会吗？任什么职务，跟学生会人是怎么沟通，有无碰到过什么问题，当时你是怎么处理?

(2)
A、

B、

C、

(3)
A、

B、

C、

(4)
A、

B、

C、

(5)
A、

B、

C、

第一次面试综合评价：

怎样做面试前准备工作

开始面试前，有一种必做流程叫面试准备。 “准备工作失败了，你就准备着失败。”设好围度后来必须立即进行面试准备，并且在候选人进来之前至少有15分钟给你自己做准备。

【自检】
你认为在候选人进来之前15分钟内需要准备什么？
______________________________________________________________
【参照答案】
① 在办公桌上摆上这个人简历。
② 看清他名字叫什么，在他简历中发现问题是什么，但愿深入理解核算状况是什么，填到面试围度计划表里。
③在桌上摆一份简介企业小册子。
④要注意名片摆放位置。
⑤熟悉围度，熟悉要问问题。
⑥保证面试私密性，减少干扰。

面试准备及开始技巧

一般，面试前要浏览一下应聘者简历，找出可疑点，并准备在问询中弄清晰如下几种问题：
(1)他为何频繁地变换工作
(2)近来有无学习新技能，而不是仅局限于他学历是硕士、学士和博士。
(3)他离职意愿是什么，尽量问出真实说法，以判断我司能不能满足他。
这就是面试前准备工作。
开始面试时，一般作为部门经理去面试候选人，最佳不要让秘书帮你领他们进办公室来，而是你自己上前台去接他。
你出去把他领进来之后，应当做是：
(1)简介自己，握手；
(2)保证双方座位舒适且对方看不到你笔记；
(3)解释面试时间长度、程序及要谈问题。
初次筛选时，面试时间可稍短一点，由于你要问是某些基本信息，简历上那些疑点。到第二、第三轮面试，你时间就应逐渐加长，以深入那些有关过去工作行为体现。
一小时面试时间你可做如下分派：
15分钟闲聊，就是你问他点儿问题，他问你点儿问题；
然后有关企业这个职位，大概用15分钟。
然后再用15分钟专门问简历上疑点。要抓住积极权，只问他疑点，你疑点一般就是4-6个，估计15分钟左右就问完了。
注意：不要把积极权让给候选人。
尚有剩余半小时必须是搜集行为体现例子，可不停地问他过去干了些什么，“客户方面怎么样，团体工作怎么样，能不能举个例子?”不停地问，直到问出过去例子，这样大概要半小时时间。

【自检】
假如你在面试销售员时规定他把过去销售状况讲一讲。他说：“我实际上是我们当时那个区最佳销售之一，我卖出去产品都多于他人好几倍，并且我尤其擅长处理困难问题，事实证明我是当时那个区里最佳销售。”你认为从这个人回答里听没听出来他有关过去行为？
______________________________________________________________

【参照答案】
在回答中，他着重论述是他卖东西多于他人，但没有提及他是怎样卖出去，为何卖得多，比他人能力高在哪里。因此我们也无法判断他行为。

第四节 结束面试技巧

结束面试时几种要点：
(1)容许候选人有时间提问题，这是尊重人家。
(2)阐明下一步程序和大概时间。
(3)真诚地感谢候选人。
(4)在下一种候选人进来之前，把上一种候选人笔记做全了。然后放在一边，你再请此外一种人进来面试，以保证对前一种候选人评价是一种完整印象。
(5)不要轻易许诺你能不确认事情。

面试时需提请注意问题
(1)简历并不能代表本人
(2)工作经历比学历重要
(3)不要忽视求职者个性特性
(4)让应聘者更多地理解企业
(5)给应聘者更多体现机会
(6)面试安排要周到
(7)注意自己面试时形象

问有关行为体现问题

所谓行为性问题着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过事实，行为性问题是协助你搜集过去工作体现。
(1)引导
引导就是怎样问话。如：“请你描述一种跟客户打交道例子好吗？”这是引导着候选人往客户关系这方面谈话。
(2)打听
打听就是继续追问。应聘者说了一段话后来你觉得说不完全，你可以追问：“成果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？”这叫打听问话方式。
(3)总结
当候选人说了一段话后来你给他做一下总结。如：“其实你刚刚说是这方面问题，对吗？”假如候选人说故事尤其长，你想把他打断时，可以用这种总结问话方式。假如他说对，那你就可以说：“那你对下一种问题怎么看？”这个问题就过去了。假如他说不对，我说不是这个事情，那就请他再解释一下。这是总结性问话方式。
(4)直截了当
直截了当是说我想听什么候选人就应给我说什么，原则问话方式是：“请给我讲一种什么什么例子。”“请给我讲一种你过去做销售时最难处理例子，当时你是怎么处理？”就是直截了当问话方式。
(5)开放型问题
这种问题是一种重点。我们采用开放型问话方式，可以让应聘者畅所欲言，可以从中获得诸多我们所需要信息。比方说：“你在团体工作方面体现怎样？”“你沟通技巧怎么样？”这都是开放型问题，应聘者不也许一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例，在这一系列回答中你可以获得足够信息。想理解应聘者团体和沟通技巧怎么样，绝不能：“你认为自己团体精神好吗？你领导能力好不好啊？”这是一种封闭式问题，只能用Yes Or No回答。

【案例分析】一种资深HR经理回忆
我在应聘一家民营企业时候，老总特意来找我面试。在整整一小时里，他问了三个问题。
我们企业这个职位要带领十几种人队伍，你认为你带人带得怎么样呢？
你在团体工作方面体现怎么样啊？由于这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团体精神好吗？
我们企业是刚开始设置这个职位，压力尤其大并且需要常常出差，你觉得你能适应这种高压力工作状况吗？
实际上他问这三个都应设计成开放式问题，第一种问我有无领导力，第二个问有无团体精神，第三个问能不能承受巨大工作压力。不过他直截了当地问出来就得不到对答案。我回答是：
(1)我管理人员能力非常强。实际上好不好老总并不懂得。
(2)我团体精神非常好。我只能答Yes，由于老总给了我太明显暗示，但愿我团体精神非常好。
(3)立即不加思索说我能适应，非常喜欢出差。实际上假如让我把工作条件排行话我最痛恨就是出差，最痛恨就是占用我自己上班时间。不过老总这样问话方式，直截了当地给我这个暗示，使我必须说是。

【自检】
那么你认为这三个问题老板应当怎么问，才能获得他所需要信息？
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【参照答案】
(1)在考察管理能力方面——
你在本来企业时，多少人向你汇报？你向谁汇报？
你是怎么处理你下属组员间矛盾纠纷？举个例子好不好？
(2)在考察团体协作能力方面——
我们常说人力资源部和部门经理常常有矛盾，那你与否碰到过这样纠纷，你当时是怎么处理？
作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面做出努力以改善企业内部沟通状况呢？
(3)能不能常常出差——
上一家企业工作频率是怎么样？常常要加班吗？多长时间出差一次？
这种出差频率影响到你生活没有？你对这种出差频率有什么见解呀？
应当把这三个例子全换成开放式问题。通过以上提问方式，基本上就能问出应聘者真实想法，然后再判断他能不能适应这种高强度工作。这种问题就是一种好问题，由于你能更好地判断他过去是不是做过这些事情。

【自检】
请你根据以上所讲内容判断如下几种例子是一种好问题（Y），还是一种无效问题(N)。
(1)请你描述一件你过去处理很困难事情好吗？( )( )
(2)你喜欢一直很忙吗？( )( )
(3)你上一次和客户意见相悖时是怎么处理？( )( )
(4)你认为理想团体精神应当是怎样？( )( )
(5)你在本来企业里是怎么处理团体之间矛盾，怎么跟团体之间人沟通？( )( )
(6)你中长期职业发展规划是怎样？( )( )

做完整有关行为体现记录

只要面试一种人，就必须给他做一份完整面试笔记。记忆力局限性以让我们记住所有候选人所有信息，因此写下来。做面试笔记实际上是有效防止诸多误区一种关键。越是面试关键职位，你笔记就应当记得越清晰。
做笔记时注意事项：
(1)在面试计划上直接做记录。
(2)用简短话把他回答那个案例、故事记下来。
(3)要让候选人懂得你在做记录，不过不应让他看到你写是什么。
(4)不要踌躇不定，左涂右改。
尤其提醒：做记录时要记住关键一点：你职责只是听并且做记录，切不可当场就下结论。
由于你面试一种人时背面还排着4个，那4个人没面试完此前，你是没有资格当时就说这个人答这道题就是不行。你必须做完每一种记录，等所有人都进来，都答完这些题后来，把所有面试记录摆在这儿一一地看，哪个围度上谁更合适，哪个围度上谁比较合适，到那时再下结论，谁是这5个里最佳。

倾听时全神贯注

倾听是进行有效面试根基。
经理考官应当用20%时间提问题，然后让候选人用80%时间来回答，由于经理从倾听中得到信息比他通过自己说话所得到要多得多。
你是不是真会听呢？请注意如下倾听陷阱：
1．打断谈话
2．显得太忙：面试时你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些都是最要不得。
3．只挑想听听（这是最严重一种倾听陷阱）。
4．忽视非语言信号
5．处理信息不妥：面试时当场就说这个人说不太好、这方面不太合适、我不想要他等等。不要当场处理这样信息，而应在整个面试过程中着重于倾听和记录。

面试其他规定——
1、掌握面试速度
2、维护候选人自尊
(1)面试前就建立良好关系
(2)面试后建立良好关系
(3)整个面试过程中不停夸奖他
(4)巧妙地协助他重新回到主题
(5)心领神会
3、不要流露出带有负面评价非语言性暗示

面试后来应首先进行评估

一次好面试=在面试中不停问行为体现问题+搜集信息+精确记录+评估（+测试+取证）
也就是面试要在评估结束之后才是一场有价值、较精确面试，再加上测试和取证就完毕了。
面试结束后评估环节一般是：
■1、再复习一遍这个职务围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面能力。
■2、把所有面试笔记摊在面前，就每一种围度评价这5个候选人并给出对应评分。比方说这些应聘销售代表候选人在自我鼓励方面谁更好某些？与人交往方面谁更合适？说服力、影响力谁更强某些，在每一种围度上都给这个候选人打分。
你可以采用5分制，也可以采用10分制，这个由你自己来定。
■3、将每个围度上得分加起来得到一种总分，就可以看出这5个人中谁是最合适人选。
这就是一种整个评估过程。打分很轻易，不过要警惕你打出来分数，往往也许是扼杀了一种最合适候选人，或者失职地提拔了一种尤其不合适候选人。
面试评价表
项次
评价项目
评 价
1
仪表、仪态
□很好 □好 □一般 □差 □很差
2
谈吐、应对
□很好 □好 □一般 □差 □很差
3
领悟力
□很好 □好 □一般 □差 □很差
4
态度、理念
□很好 □好 □一般 □差 □很差
5
计划能力
□很好 □好 □一般 □差 □很差
6
沟通能力
□很好 □好 □一般 □差 □很差
7
团体精神
□很好 □好 □一般 □差 □很差
8
责任感
□很好 □好 □一般 □差 □很差
9
组织能力
□很好 □好 □一般 □差 □很差
10
专业技能
□很好 □好 □一般 □差 □很差

面试打分中也许出现误区

你在主持面试中常会犯哪些错误?分析产生原因并提出控制方案。
误区
与否存在
产生原因
控制方案
像我

晕轮

类比错误

首因和近因效应

盲点

对关键职位面试合格者做心理测评

评估结束之后有某些职位就可以进人了。不过需要提醒大家：某些关键职位，就是他进来后来要掌握企业重要信息，比