创伟集团组织和流程设计管理流程设计.doc

创伟集团组织和流程设计附件2集团关键管理体系和流程设计集团管理流程涉及“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。战略流程重要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。本报告仅关注战略流程及相应的管理体系。按照创伟目前急需构建的功能和体系，本报告涉及的战略流程重要有：战略管理体系和决策流程投资管理流程计划管理体系和流程财务预算管理体系和流程会议管理制度文献管理制度等一、集团战略管理和决策体系及流程第一章 最高决策机构第一条 集团的最高决策机构为集团公司董事会第二条 集团公司董事会职权：重要行使重大决策的批准和否决权。根据集团实际，行使以下职权：第款 确立集团的核心理念体系及公司精神体系。第款 批准集团的长期战略目的及中长期发展规划。第款 拟定集团的管理模式和组织机构方案。第款 拟定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。第款 批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（涉及新建、扩建、技改和购并项目）。第款 批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。第款 拟定集团所有下属单位股权的设立和调整以及股票上市安排。第款 批准集团全局性的政策、标准和制度。第款 依靠决策支持系统拟定其他的一些重大方案。第三条：集团设总裁一人。集团以总裁办公会议的形式对集团的平常重大事项进行讨论和表决。第四条：总裁办公会议成员总裁、副总裁、财务总监及集团公司重要部门负责人、重要子公司总经理第五条：总裁办公会议一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。第二章 专家委员会第一条 集团总部下设若干专家委员会（以下简称专委会）。第二条 专委会的宗旨是为集团的发展提供确切和有价值的信息和思绪，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。专家委员会对重大的事项具有否决权，但没有决定权。第三条 根据公司现状，暂设以下专委会战略发展委员会薪酬考核委员会技术委员会各专委会委员由相关部门负责人、子公司高层、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采用专职和兼职相结合的办法。能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。第四条：各专委会负责人和成员由集团公司董事会聘任。第三章 各专委会职责第一条 战略发展委员会行使下列职责：第款 对以下内容进行审议、提供意见和决策依据：集团长期目的和发展战略；集团中长期发展规划（年）；子公司中期经营计划（年）；集团年度工作纲要；重要项目投资；收购兼并项目；股票上市及股权安排；内部资产重组；新事业单位设立。第款 提供集团发展及经营所需情报信息，涉及宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。第款 根据集团发展需要不断提供国内外最新管理观念和动态。第款 评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。第款 对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运营质量。第款 指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运营体系。第二条 公司文化专委会职责（待设立，供设立时参考）第款 从公司文化角度，营造良好的氛围，以达成完善激励机制的目的。第款 审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的体系。第款 指导构建集团的体系。第款 对的应用要素、传播体系进行把关和指导。第款 对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。第款 挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。第款 促使集团精神文明的形成和完善。第三条 薪酬考核专委会职责第款 提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。第款 根据公司发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。第款 指导构建集团的激励机制。第款 指导构建集团的人力资源培训和管理体系。第款 审议集团的人力资源政策方案。第款 审议集团的薪酬和考评方案第四条 技术专委会职责第款 审议集团科技发展规划。把握集团技术发展方向。第款 审议集团科技管理体系和科技政策。第款 审议集团科技攻关和研发项目。第款 对科研经费的使用进行把关。第款 追踪国内外相关科技信息动态。第款 设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团连续发展的竞争优势。第款 根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。第款 对集团内科技成果进行评估。第款 对集团内技术组织机构进行指导。第五条 各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。第四章 集团决策程序第一条 一般事项决策和实行程序、 集团相关部门或事业单位（子公司等）提出方案，报集团办公室（战略发展部报战略发展部，下同）、 集团办公室提出初审意见、 总裁办公会议讨论决定第二条 对重大问题的决策程序。、 集团相关部门或事业单位（子公司等）提出方案，报集团办公室、 集团办公室提出初审意见、 提交专委会审议、 总裁办公会议讨论、 报请集团公司董事会决策、 若经董事会决策通过，即提交总裁班子组织实行第三条 每一道环节都需有相应负责人签字，并承担相应责任。第四条 一般事项都需有超过的有权人员批准才干获得通过，重大事项都须有超过三分之二的董事会成员批准才干获得董事会的通过。创伟集团重大事项决策流程 否 否 否有关部门提出方案、设想是 是是发回、资料存档集团办公室审议通过？提交相关专委会通过？提交总裁办公会议讨论通过？通过决策、提交总裁班子组织实行提交董事会讨论通过？ 是 是通过决策、提交总裁班子组织实行否二、 集团计划管理体系和流程第一章 计划构成体系第1条 集团计划体系由以下子系统有机构成，集团中长期发展规划、成员公司或事业部中期经营计划、集团年度工作纲要、成员公司或事业部年度经营工作计划、集团部门年度工作计划、成员公司年度工作、集团部门月度工作计划、成员公司及其部门月度工作计划等。构成体系如下：（图8）图8：计划构成体系示意图集团中长期发展规划成员公司分公司或事业部中期发展规划成员公司或事业部月度经营工作计划集团年度工作纲要成员公司或事业部年度经营工作计划集团部门年度工作计划集团部门月度工作计划第2条 成员公司或事业部应督促下属部门（或事业单位）制订各自的年度和月度工作计划。第3条 中长期规划的时间跨度一般为5年。第二章 计划内容集团中长期发展规划第4条 集团中长期发展规划应在集团的核心理念体系指导下制订。第5条 中长期发展规划涉及集团长期的宗旨、公司追求的长期目的和与此相应的数量目的体系以及与目的相应的战略措施。第6条 中长期规划的数量目的涉及相应时段应达成的销售额、利润、所有者权益、资产回报率等指标。第7条 战略措施涉及产业和产品规划、经营范围的界定、区域的开发规划、人才的储备和开发、资金的营运和筹措、市场营销体系的构建、品牌战略和公司文化等。第8条 发展战略规划的制订必须建立在对内外部环境的科学分析的基础上，不断根据环境的变迁作出适时修正，遵循制订、实行、检查、修正的程序，进行不断的完善和发展。成员公司或事业单位中期发展规划第9条 集团公司、各子公司或事业单位根据集团的中长期规划制订各自的中期发展规划，中期发展规划的时间跨度一般为5年。 第10条 中期发展规划应涉及目的和措施二大方面内容： 目的内容涉及：计划期内各年的销售额目的利润目的总资产回报率指标净资产回报率指标所有者权益（净资产）的保值增值目的措施内容涉及：产品和业务开拓计划投资建设市场建设计划人力资源引进、储备和开发计划科技发展计划和质量保证体系计划组织建设和管理提高计划重要产品生产能力和产量计划成本控制计划资金使用和筹措计划等等第11条 集团年度工作纲要年度工作纲要是集团中长期发展规划的年度分解，是集团一年中各项工作的指针。内容涉及中长期发展规划中的目的和措施在年度要达成的限度，包含的项目基本上与中长期规划的项目一致。第12条 集团部门年度工作计划部门年度工作计划为年度工作纲要的分解，内容为纲要中涉及到各部门的工作的细化和具体化，涉及：部门的功能定位、工作指导思想和方针、部门的职能设计、本年度部门的重要工作内容及内部各职能块的分解、各项工作要达成的年度目的和时间进度等。第13条 成员公司（或事业单位）年度经营计划成员公司（或事业单位）年度经营计划为中期发展规划和集团年度工作纲要的分解，其内容涉及第10条的各项内容及其在本年度要达成阶段性目的和限度。第14条 集团部门月度工作计划：为各部门年度计划时间上的分解及临时性根据实际情况的调整，应描述本月各项工作应达成的目的和限度。第15条 子公司月度经营计划：为年度经营计划时间上的分解及根据实际情况所作的临时调整。月度经营计划的基本内容为销售计划、生产计划和供应计划。第16条 子公司营销部门应根据年度经营计划及对销售形势预测制定年度销售计划。第17条 子公司制造部门或相应部门应根据营销部门的销售计划制定各产品、各品种的月度产量及进度以及相应的原辅材料、包装材料的需求计划。第18条 子公司供应部门应根据制造部门的月度生产计划结合市场供需情况制定各种原辅材料和包装材料的采购计划和预订计划，并与集团供应部门取得联系，做好采购安排。第三章 计划管理及流程 中长期发展规划第19条 集团中长期发展规划的责任部门为集团办公室。第20条 在国家每个5年计划的前一年,由集团办公室牵头制订本集团相应的“五年规划和十年远景目的”,并在当年的8月份完毕文本初稿。第21条 在下一个五年计划前一年的9月份，将“集团下一个五年规划和十年远景目的”报经集团专家委员会论证并通过后，再报给集团公司董事会批准，经批准后召开总裁办公会议讨论并组织实行。第22条 集团“五年规划和十年远景目的”经批准后，由集团办公室负责分解。同时各子公司（和事业单位）根据集团五年规划和远景目的制订各自的五年发展规划，并于当年的11月10日前完毕。第23条 11月20日前成员公司总经理办公会议对本公司五年发展规划进行论证并批准，并上报集团办公室。第24条 集团办公室把成员公司的五年规划分发给相关专家委员会审议，并于12月5日前返回审议意见。第25条 各成员公司根据专家委员会的意见，酌情进行修改，并把修改稿于12月15日前返回集团办公室，并由集团办公室分发到各集团公司各董事会成员手中。第26条 12月25日前集团公司董事会对各成员公司的5年规划进行审议批准。第27条 各成员公司在下一个五年规划期第一年的1月10日前根据集团公司董事会的意见对本公司5年规划进行修改，形成决议，组织实行。第28条 在集团五年规划和成员公司五年发展规划执行期内，成员公司应及时向集团集团办公室反馈内部和外部环境的变化情况，并提出计划的调整意见。集团办公室根据内外部环境变化情况于每年11月底前提出调整方案，经集团公司董事会讨论通过批准后，以修正案的方式对五年规划和子公司五年发展规划进行调整。 集团年度工作纲要和成员公司（事业单位）年度经营计划和集团部门年度工作计划第25条 每年10月25日前成员公司和各事业单位向集团办公室呈交本单位下年度经营计划草案。第26条 集团办公室根据集团总部思绪、内外部环境分析并综合成员公司和各事业单位下年度经营计划草案制订集团下年度纲要，并于11月15日前将工作纲要初稿呈交相关专家委员会成员和集团董事会成员，专家委员会成员和集团公司董事会成员在纲要送达后5天内将修改意见反馈给集团办公室。第27条 每年11月25日前集团总部论证通过集团年度工作纲要并下发到成员公司和集团各部门。第28条 集团年度工作纲要通过后，各成员公司（事业单位）作好传达工作，并根据纲要精神和集团办公室的初步分解意见修正各自的年度经营计划，并于12月15日前汇总到集团办公室。第29条 集团各部门根据纲要精神制订各自的下年度工作计划，并于12月15日前汇总到集团办公室。第30条 集团办公室审核后，提出意见报总部审核通过并于12月25日（遇休息日顺延）前将各成员公司（事业单位）年度经营计划和各部门年度计划送达各总裁办公会议成员。第31条 12月25日前召开专题总裁办公会议,讨论并通过成员公司年度经营计划和部门年度工作计划,并形成决议。 月度计划第32条 成员公司（事业单位）在每月的1日前将本月度的经营计划汇总到集团办。第33条 集团各部门月度工作计划为部门年度工作计划的分解，于每月25日前汇总到集团办。第34条 月度经营计划和月度工作计划应涉及对上个月计划完毕情况的总结和简要分析，本月的工作重点及工作内容等，应简明扼要。第35条 集团办在每月3日前将月度经营计划和工作计划汇编下发到各子公司（事业单位）及集团各部门。第四章 考 核第36条 成员公司月度（年度）经营计划和集团部门月度（年度）工作计划的完毕情况列入各自的月度（年度）考核。第37条 月度（年度）经营计划和月度（年度）工作计划的检查和考核部门为集团办。第38条 各成员公司（事业单位）自行管理各自单位内的计划体系，督促和检查部门的工作计划制订和实行情况。集团办将对成员公司（事业单位）的计划体系行使检查和考核权。第39条 成员公司（事业单位）的5年计划完毕情况由集团总部检查，并列入经营者的任期考核。第39条 成员公司（事业单位）的5年计划完毕情况由集团总部检查，并列入经营者的任期考核。三、投资决策流程图否决提案 修 改 300万以下（含300万元）投资项目 主办实体及事业部拟项目建议书、可行性报告 战略发展部调研，并在15天内反馈 不批准立项，退回材料总裁办公会议讨论批准 组织实行批准立批准立项 战略发展部组织专家论证，协助完毕可行性报告 不批准立项发展专家委员会审议 300-1000万元（含1000万元）投资项目 主办实体及事业部拟项目建议书 批准立项N 报集团办公室 Y1000万元以上投资项目 战略发展部组织专家论证，参与完毕项目建议书、可行性报告 战略发展部经理牵头，财务部经理、相关实体经理组成评审小组评审 集团公司董事会批准 N N主办实体与财务部、战略发展部联系，完毕文献准备 Y有关文本上报集团法律顾问 总裁办公会议讨论组织实行Y 主办单位对外签约 注：以上涉及机构“战略发展部”未成立之前由集团办公室代行以上职责。四、人力资源招聘流程（供参考） 根据集团母子公司管理关系定位和六统一原则，创伟集团对关键岗位和大学专科以上的人员进行集中招聘或联合招聘，对以上人员的招聘流程如下：1、 招聘计划的制定（1） 依据集团机构编制计划。（2） 依据岗位职责分工的需要。（3） 依据对在岗位人员素质综合测评的结论。（4） 依据集团发展和培养跨世纪经理人才的规划。2、 招聘组织工作规定（1） 招聘场合要有档次，布置要体现集团文化气氛。（2） 要有三张展板：招聘内容：公司简介招聘须知（规定、程序、时间安排等）。（3） 接待工作要热情、周到、体现公司管理水平和人员素质，体现公司求贤若渴的人才观。（4） 面试程序要形成套路，准备要充足。3、 招聘工作事前控制十个要注意（1） 集团简介要统一口径（2） 相应聘人员年龄放宽、学历放宽、注意实际能力。低限往上走，高线往下选。（3） 招聘岗位职务尽量放宽 ，设立合理，有吸引力。（4） 一般岗位不限性别。（5） 招聘人数不能太少，可以超过实际需要数，广招精选。（6） 选择发行量大的报刊登广告，时间要错开。（7） 等报时间除晚报外，避开周末（日）时间。（8） 登报时间与应聘报名时间相隔35天。（9） 广告版面要大而醒目，不能小于四分之一版。4、 人事招聘过程的六个注意要点（1） 报名招聘表填写清楚、齐全、真实、接待人员要具体检查、敦促填齐全。验证身份证、学历证复印件如第一次未带齐，可以进行初试，初试合格者规定复试时带齐。报名时必须附身份证、学历复印件。（2） 初试零星报名人员在洽谈室等候、填表、由招聘主持人与之面谈必要时请人力资源部领导或相关部门负责人面谈。面拭主持人应立即签署意见、时间、署名。初试后对其资料分为：不录用、进一步考核（储备或待复试）、安排复试，填写应聘人员基本情况综合一览表并分类保管。（3） 复试与主管总裁商定复试时间、地址。提前1-2天通职复试者（如不是复试者本人接电话，避免说出告知单位，可代用其它方法）。准备好每个人的应聘档案、打印复试测评表，分发给复试主持人，填写复试意见。以总裁意见为主人力资源部综合评分，拟定录用人员名单。对复试人员分类整理资料：录用、进一步考核、不录用。及时电话告知录用人员体检。信函和电话告知备选、不录用人员。其别人员借阅应聘者资料，须经人力资源部长签字批准并登记，及时收回。（4） 体检提前告知拟录人员空腹到人力资源部报到专人带到指定医院体检，防止冒名顶替。进行登记。（5） 培训将参与培训人员资料转给培训部，由培训部告知培训人员。培训结束后收回资料和考卷，了解培训纪律和成绩，不合格不上岗，个别情况需与本人谈话。人力资源部长开出上岗人员名单及分派岗位。（6） 办理上岗手续办理经济担保书，收取毕业证原件，学位证原件、职称证原件。证件不齐者不予开具报到证。注意检查担保书完整真实性。双方签署试用期协议书，注明：分派岗位，试用时间，工资待遇。注：乙方人事关系尚不能调入本公司的应在签订本协议前与原单位解除劳动协议，否则对原单位导致的损失由乙方个人承担，甲方不承担由此引起任何责任。真实填写基本情况表。同时登录员工卡片，填写公司所发重要文献登记卡。签发一式四联新聘员工报到证。用人部门、人力资源部、财务部、集团办公室各一份。用人部门在报到证上签字后，需将其中三联报到证返回人力资源部。5.招聘、培训、上岗工作流程图6初试、测评初试面测报名刊登广告4报名：交验毕业证、学位证、职称证原件提供复印件及个人简历复试（四）笔试（一）（三）（二）7复试、笔试：企划、财务人员参与笔试，一般员工由总经理决定录用5填写：人材招聘登记表1制定招聘计划2办理招聘报批手续3刊登广告根据应聘者所应聘岗位，由工作人员带至相应岗位应试台前，等待面测各部门负责人主持本岗位的面测工作，根据面试测评系统内容及相应岗位人员标准实行面测。必要时请人力资源部或相关部门负责人面谈面试主持人根据面测结果，应立即签署意见、时间、署名初试面测后结果分为四个类型录用不录用转岗进一步考核本岗进一步考核转其他岗位面测或待集中复试立即安排复试待集中复试人力资源部填写应聘人员基本情况综合一览表并分类9到指定医院体检：肝功能、胸透8总裁面试：重点员工由分管总裁决定录用面试当天提前贯彻面试地点及具体时间，布置面试场地，安放档案和复试考核表将面试安排通报主持面试的总裁、有关用人单位负责人、人力资源部负责人（三方参与）准备好应聘复试人员考核表根据面测笔试复试结果拟定参与总裁面试的人员名单，并填写面试人员一览表（五）与主管总裁商定面试的时间和地点提前1-2天告知面试人员面试时间、地址及基本规定提前整理好面试人员的档案，按面试一览表顺序填写对面试人员分类整理资料：录用进一步考核、不录用以总裁意见为主，人力资源部综合评分拟定录用人员名单总裁面试结果交人力资源部实行面试活动，有三位主持人到场即可开始。人力资源部有关负责人参与并作好记录清点参与面试的人员，按一览表顺序点名并作好记录安排面试人员等候续招聘、培训、上岗工作流程图 主管总裁面试拟定参与体检的人员名单，理出一览表联系体检医院，预约体检时间提前1-2天告知拟录用人员空腹到人力资源部报名，准备体检根据体检人员一览表点名，清理人数，发放体检表由专人分期分批带至指定医院顺序体检，保证检查质量，防止冒名顶替对体检结果进行分类整理，拟定：合格、待查和不合格人员.担保书需真实完整担保人必须是直系、旁系亲属担保人必须是有工作单位有经济能力的人员以上证件齐全者持身份证原件、照片四张到人力资源部办理报道手续证件不齐、手续不齐者不予办理（八）（七）（六）担保书必须附上保人与被担保人身份证复印件11.10.拟定各单位分派新员工名单人力资源部编制新聘员工一览表其中三联报到证返回人力资源部到分派岗位报道所在部门负责人签字人力资源部签发一式四联报到证双方签署试用期合同书填写员工基本登记表办理上岗手续职称证书原件归档最高学历证书原件归档经济担保书归档与用人单位衔接集中培训、军训，考核结果反馈到人力资源部告知参与培训拟定聘用办理录用手续培训、考试体验续招聘、培训、上岗工作流程图 （九）人力资源部核发工资及其他待.优秀新员工可提前转正（单位推荐、人力资源部考核、主管总裁批准）.三个月试用期满考核转正（个人总结、单位考核、人力资源部批准）.用人单位内进行或人力资源部组织（个人书面小结、座谈会）.制定每周、每月、试用期传帮带提纲.用人单位领导拟定新员工传帮带负责人（三天内到位）.用人单位凭报到证向集团办公室申请办公条件，办公室提前准备或三天内到位.用人单位领导在报到证上签字反馈到人力资源部.将新员工介绍用人单位其他员工结识.用人单位领导介绍部门工作、岗位职责.人力资源部专人送往用人单位（总部员工）或人力资源部与用人单位电话告知.开具新聘员工报到证（人力资源部签发）（用人单位一份、计划财务部一份、集团办公室一份、人力资源部留存一份）。.收取报到必需证件、资料12.试用员工转正考核到分派岗位报到三次座谈会拟定传帮带负责人配备相应工作条件办理报到手续上岗续招聘、培训、上岗工作流程图 五、财务预算管理流程财务预算管理涉及集团公司预算、集团公司部门预算、子（分）公司预算、子（分）公司部门预算等。从时间上分为年度预算、月度预算。财务预算一般应涉及以下程序：拟定中长期发展目的制定中长期发展计划制定年度经营目的 制定年度经营计划编制年度财务预算编制月度经营计划编制月度财务预算集团公司及各部门年度财务预算管理流程如下：战略发展部制定集团年度经营计划（前一年11月中旬） 总裁审定集团年度经营计划（前一年11月20日前）集团总部批准集团年度经营计划（前一年11月25日前）财务部根据年度经营计划制定集团年度财务预算（前一年12月5日前）总裁审定集团年度预算（前一年12月5日前）集团总部批准集团年度预算并下达各部门和子公司（前一年12月10日前）各部门和各子（分）公司编制初步年度预算并汇总到财务部（前一年12月15日前）财务部审定各部门和下属机构年度财务预算并返回修订意见（前一年12月20日前）各部门和下属机构修改本单位年度财务预算（前一年12月25日前）财务部审核各部门和下属机构年度财务预算（前一年12月30日前）总裁批准各部门和下属机构年度财务预算（当年1月5日前） 月度预算管理流程：战略发展部制定集团月度工作计划（前一月20日前）总裁审定集团月度经营计划（前一月20日前） 财务部根据月度工作计划制定集团月度财务预算（前一月23日前）总裁批准集团月度预算并下达各部门和子公司（前一月25日前） 各部门和各子（分）公司编制初步月度预算并汇总到财务部（前一月27日前） 财务部审定各部门和下属机构年度财务预算并返回修订意见（前一月28日前）财务部审核各部门和下属机构年度财务预算（前一月30日前）总裁批准各部门和下属机构月度财务预算（当月3日前）各部门和下属机构修改本单位月度财务预算（前一月29日前） （注：战略发展部未成立前由集团办公室代行职责）六、物资采购和财务审批流程（供参考）（一）营销费用审流程(1) 营销费用涉及广告促销费用和差旅费、公关及业务招待费、邮电费和行政办公费(2) 营销费用不能超过年度和月度预算，特殊情况超预算采购必须由公司总经理批准 (3) 营销费用的报销程序 销售人员填好报销单(附票据) 市场（营销）部经理签字确认总经理批准财务部审核、报销（二）采购成本费用审批程序(1) 子公司的设备、原材料、元器件采购必须在保证质量、充足询价和议价的基础上再采购(2) 设备、原材料、元器件的采购不能超过年度和月度预算，特殊情况超预算采购必须由公司总经理批准 (3) 设备、原材料、元器件采购的流程如下：车间向生产部（制造部）提出采购需求生产部（制造部）向供应部提出采购申请供应部提出采购方案技术部(或总工程师)签署意见财务部(或主办会计)审核总经理批准询价、供应商选择供应部采购入库检查检查合格、供应部请求付款财务部酌情付款（三）办公用品和易耗品审批和采购流程 (1)集团和子公司各部门的办公用品和易耗品必须按照年度和月度财务预算按计划采购 (2)办公用品和易耗品的采购不能超过年度和月度预算，特殊情况超预算采购必须由公司总经理批准(3)子公司各部门办公用品和易耗品采购程序500元以下：当事人提出申请部门经理批准财务部审核批准专人采购、入库、领用、报销 500元以上：当事人提出申请部门经理签署意见公司总经理批准财务部审核把关部门采购、入库、领用报销（四）差旅费、业务招待费、办事开支等费用报销流程 当事人提出申请部门经理签署意见主管付总经理批准财务部审核把关财务部办理报销（五）集团总部费用报销流程1、1000元以下：当事人提出申请、填好票据部门经理签署意见财务总监批准财务部审核把关财务部办理报销2、1000元以上10000元以下：当事人提出申请、填好票据部门经理签署意见主管付总裁批准财务总监审核把关财务部办理报销3、10000元以上：当事人提出申请、填好票据部门经理签署意见总裁批准财务总监审核把关财务部办理报销（一）营销费用的报销流程 否 否 否公司财务部审核是 是销售人员填好报销单(附票据)市场（营销）部经理签字确认总经理 批 准 发 回 财务部报销 是（二）设备、原材料、元器件采购的流程财务部酌情付款 不批准 批准询价、供应商选择批准通过不合格入库检查供应部采购技术部(或总工程师)签署意见供应部请求付款 供应部提出采购方案生产部（制造部）向供应部提出采购申请车间向生产部（制造部）提出采购需求财务部(或主办会计)审核总经理批准发回 不批准 未通过 合格（三）公司各部门办公用品和易耗品采购程序部门经理批准财务部审核专人采购、入库、领用报 销发 回当事人提出申请否批准 通过不批准未通过大于500元通过不批准 未通过 公司总经理批准财务部审核部门经理签署意见 不批准当事人提出申请是批准批准（四）差旅费、业务招待费、办事开支等费用报销程序发 回 未通过 不批准 不批准部门经理签字确认主管付总经理批准公司财务部审核当事人提出申请)批准 批准财务部办理报销 通过（五）集团总部费用报销流程发 回 不批准 不批准 未通过部门经理签字确认集团财务部审核财务总监批准当事人提出申请)批准 通过财务部办理报销 批准集团总部费用报销程序（1000元以下）发 回 未通过 不批准 不批准部门经理签字确认财务总监审核行政副总裁批准当事人提出申请)批准 批准财务部办理报销 通过 集团总部费用报销程序（1000元10000元）发 回 未通过 不批准 不批准部门经理签字确认财务总监审核总裁批准当事人提出申请)批准 批准 批准财务部办理报销 通过集团总部费用报销程序（10000元以上）七、会议管理制度第一条 会议是集团专业化管理和精细化管理的重要内容，是提高经营管理水平的重要途径，是形成各种决议、对策和措施的场合，所以会议管理及其重要。第二条 集团会议涉及：集团公司董事会、总裁办公会议、总裁专题会议、集团总部每周例会、集团年度总结和表彰大会、子公司董事会、子公司月度经营会议、集团和子公司部门会议。第三条 集团公司董事会对集团重大问题做出决策。集团公司董事会常规上一般每半年召开一次。第四条 集团公司董事会成员由集团公司董事会董事组