《股权激励操作路径》电子书(2).doc

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目 录
第一章《单海洋股权激励操作路径》 3
一、什么是股权激励？ 3
二、企业在发展过程中应该对什么人进行股权激励？ 3
三、什么情况下用股权激励？ 3
四、股权激励对企业有哪些好处？ 3
五、利润的多少，拿出怎么分配才比较合理？ 4
六、股权有三大价值： 4
七、为什么要实行股权激励？ 5
八、如何从股权九大死穴中逃离？ 5
九、八大股权激励系统 8
十、股权激励四个关键点 9
十一、《公司法》及公司章程的相关知识点 9
十二、公司章程和我们股东之间的投资协议有什么区别？ 10
十三、激励标准六项： 11
十四、懂得宇宙天机者的领袖者特质 11
第二章 股权激励案例解析集锦 12
一、阿里巴巴马云回购雅虎股权、牢牢掌控公司与公司法的案例解析 12
二、某软件公司股权融资与《公司法》案例解析 13
三、雷士照明股东内讧、董事长被投资公司踢出局、蹲监狱的案例 13
四、真功夫董事长股权布局没做好，夫妻反目后，被告入狱。 16
五、某72岁企业老板，将30%股权奖励三个高管所引发的悔恨 18
六、某老板转型，与人合作、引进股东开办美容整形医院案例与解析 20
七、京东用AB股计划，先后融资70亿，上市后仍然能掌控公司 23
八、某企业老板，儿女从同甘共苦到同室操戈的股权问题思考 24
九、国美黄光裕股权布局的利、弊，以及破解办法 24
十、山东超意兴餐饮连锁股权激励后，每年以40家的速度开店 27
十一、某公司股改后，避免了股东因意外死亡而导致股权纷争的案例 27
十二、退股机制设计案例 27
十三、某社区门诊店连锁、咖啡店老板股权众筹开店的案例解析 28
十四、国窖1573对下游经销商进行股权激励案例解析 29
十五、聚成董事长刘松林的股权布局的利与弊 31
十六、爱多VCD胡指标最“二”股权布局，被合作人告上法庭 31
十七、孙正义布局阿里巴巴股权的成功之处 32
十八、柳传志用好股权布局，让家族企业能得以持续传承 33
十九、乔家大院用身股模式，留住了核心员工 33
二十、“股”和“百分比”股权激励的利与弊 35
二十一、山东超意兴餐饮连锁店，股权布局案例全解析 38
二十二、某老板被合伙人布局的案例解析 39
二十三、某创业公司引进风投的智慧解析 41
二十四、企业不同发展阶段股权布局解析 41
二十五、股东利润计算方法解析 42
二十六、在做股权激励的时候，必须要关注几个问题 43
二十七、阴阳五行金木水火土股权布局解析与案例 44
第三章 《单海洋股权激励整体解决方案》精华落地班课程大纲 49
第四章 《单海洋股权激励整体解决方案》领袖智慧班课程大纲 50

第一章《单海洋股权激励操作路径》
一、什么是股权激励？
什么是股权鼓励？很多企业家包括很多专家学者把股权激励定义为：把公司的股份或者是与股份有关的增值权，以某种方式授给高管和技术骨干，使他们可以分享因企业成长而带来的利益。其实这样的定义太过于狭隘了。
那么真正的股权激励是什么？真正的股权激励：不仅是用公司的股权或者与股份相关的增值权，更是用整个社会的财富、未来的财富、企业上下游的财富，甚至员工的财富，在企业内部构建一套与所有的利益相关者都可以共赢的机制。
外面的市场是无限的，外面的世界是无限的，但是很多老板不懂得：用员工自己创造的财富、社会的财富、以及未来的财富来给到当下的人，不管是阿里巴巴也好、华为也好，任何一个做股权激励的企业，都是以这样的思路在做股权激励。
二、什么人是股权激励的对象？
简单讲，我们应该对四类人进行激励：1、拥有雄厚资本的人；2、拥有丰富资源的人；3、拥有超人智慧的人；4、拥有过人能力的人。这四类人中，拥有过人能力的人能通常在企业内部；拥有雄厚的资本、丰富的资源以及超能智慧的人都来自于企业的外部。大家还要注意：凡是一切能够为企业创造价值的人，都在我们可以激励的范围之类。
三、什么情况下用股权激励？
如果我们企业家每天为企业的发展奔波劳累，但是发现：1、员工缺乏激情和责任心、动力不足；2、行业竞争激烈；3、基层员工流失比较大；4、高管人才经常被挖角；5、企业发展停滞不前；6、内耗不断；7、核心高管有自成联盟的打算；8、跟随企业多年的老员工已成为昨日黄花，找不到安置方法.....这些情况都必须及时导入股权激励。
当然，不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，在不同的情况下，面对不同的激励对象，不同的激励目的，所以我们采取的激励方法、模式、股权释放的额度以及进退标准都是完全不一样的。
四、股权激励对企业有哪些好处？
1、感恩老员工。感恩这些为了企业的发展立下汗马功劳的老员工，让他们安心，股权激励是非常好的方式。
2、提高员工的主人翁意识。无论给员工多高的薪水，员工都会认为我只是个打工的；但是导入股权激励之后，他们会觉得是在为自己创造一份事业。
3、现代版的股权释兵权。当企业发展到一定程度和规模后，会出现一个现象：有一些人当年没有他，就没有企业的今天；但是有了他就没有企业的明天，那这些人怎么办？如果把他辞退有点伤人心，伤道德；如果继续留用，公司无法实现后续人才的创新，而导致公司停滞不前，那么我们可以通过股权激励让他们让出自己的岗位，释放手中的权利。
4、留住内部人才，吸引外部人才，实现股权融资、挂牌上市的计划。让别人成为企业家，让自己解脱，企业才能自动运转；让员工像老板一些操劳，老板才能像神仙一样逍遥。
对于一个男人来讲，女人一成不变，男人一定会变，所以经常变换形象；对于企业的机制来讲，如果机制一成不变，员工一定会变。
你去思考，这三年、五年、十三年，这十几年，你的机制到底带给你的员工哪些新意，让他感觉到有那么一点点盼头，再在公司坚持几个月。所以很多企业为什么员工没动力、没盼头？因为，合理的机制是一个人的源动力。
五、利润的多少，拿出怎么分配才比较合理？
利润分配，取决于利润的基数、分配人员数量、这些人对薪酬的欲望指数，以及整个行业的薪酬水平。
不同的发展阶段，我们的利润基数、被激励人员的数量、他们对薪酬的期望值不一样。因为股权激励是对过去的薪酬模式不是一种替代，而是补充；只是在过去薪酬基础上，我们加上了股权激励的要素，他的整体收入比过去增加了。当然，他在增加个人总体收入的同时，必须为公司创造更大的价值。
六、股权有三大价值：
第一叫做分红。我进来就具有分红权，但光有分红权留不住真正的能人，必须让他关注股份的增值权。
第二叫做增值权。
第三大价值叫做溢价权。为什么那么多企业想要上市？比如说孙正义当时投资2000万人民币，在阿里巴巴上市以后，这2000万给他带来多少收益？600亿美元的收益。每股溢价3000倍。阿里巴巴在2009年实行内部员工的持股计划，让上万的人发挥他们的能力，一起助推企业向前发展，这样的动力是多么可怕。
七、为什么要实行股权激励？
1、格局决定结局
小老板看比例，大老板看绝对值。当企业做强做大的那一天，作为老板虽然比例看似低了，但是整个利润一定是比过去增长了N多倍。阿里巴巴马云最后只占7%左右的股份，这就是大老板的格局。当然，7%的股份如何能掌控公司，这里面的学问需要深入探讨。
2、体制决定统治
小老板务实，大老板务虚；小老板看眼前，大老板看未来、看愿景、看使命、看趋势、看战略。
3、筹码决定忠诚
员工忠诚的不是老板，而是心中的梦；没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往；名、利、权，这是常人所追求的三个维度。给员工股权，就满足了他对名、利、权的需求。我是股东了，我的心里感觉一定是不一样的，满足的求名的面子需求；有利润分红，满足了利益需求；有一定权力，满足了权的需求。没有股权，我永远是你的打工仔。
4、定位决定地位
企业的定位、使命、愿景、价值观，是做股权激励和股权布局的顶层思维，必须在一开始设计好。定位，完完全全听从心的思考；使命，是对外的宣导。
5、是谁的谁操心
你把企业变成自己的，就自己一人操心；你把企业变成全体员工的，全体员工都为你操心；你企业变成了社会的，全社会都会为你操心。
要想超常规发展，必须群策群力，整合内部和外部一切资源为企业所用，什么是法宝？最佳的法宝：股权激励。金木水火土，进行股权内外布局。
八、如何从股权九大死穴中逃离？
9大股权激励死穴
1、时间、对象、维次错乱； 2、小富即安、梦想枯萎； 3、动机博弈，导向错位； 4、奖励激励本质混淆； 5、股权授予标准匮乏； 6、股权激励手法简单粗糙；
7、股权统筹目光短浅； 8、股权布局层次单一； 9、专业错位、闭门造车。
死穴一：时间、对象、维次混乱
具体表现：
1、老板认为只有当企业做大做强时，我才开始导入激励机制；
2、老板认为只有在企业拥有人才（团队）时，才应该导入激励机制。
于是，这些老板没有人才、没有团队，还没有做大做强时，就悲壮的夭折。
解决措施：
1、老板必须意识到，唯有科学的机制，企业才能有做大做强的可能性；
2、老板必须意识到，唯有科学的机制，才能持续地吸引到一流人才，才能形成真正的团队。
3、老板必须意识到，股权激励不仅仅只是激励一两个人，而是激励整个产业链上的关键人物。
死穴二：重利轻义，导向错位。
具体表现：
1、老板把上市作为公司股改的唯一目的，导致团队重利轻义，而在关键时刻见利忘义；
2、公司没有明确的商业模式，甚至没有清晰的发展规划，导致员工对股份不感兴趣；
3、老板希望通过股权激励的体系去捆绑人，忘记了股权激励的本质是成就别人，顺便成就自己。
于是，这样的老板在和团队的博弈、算计和对抗中慢慢地能量枯竭。
解决措施：
1、必须建立企业的精神穹宇，和核心高管一起提炼公司的使命、愿景、核心价值观（为谁干）；
2、必须重新设计企业独特的盈利模式，和员工一起描绘企业的愿景，并把愿景转化为可操作的三层业务链模式（干到什么程度）；
3、必须和员工一起设计出让其绝对心动的激励机制（干好了，我有什么好处）
死穴三：股权布局，层次单一
具体表现：
1、所有被激励对象都在一个平台上持股，经营决策权高度分散，不符合上市规范要求；
2、当有鳌拜式股东出现时，大股东被直接干掉。
于是老板在别人的嘲笑中，无比纠结地，圆睁双目地死去。
解决措施：
1、必须考虑企业的顶层治理结构；
2、必须设计多层次、金字塔式股权布局。
3、把所有人赶到一条“绝路”上，置之死地而后生。
死穴四：战略统筹，目光短浅
具体表现：
1、没有明确的战略地位，不能与时俱进；
2、只做当下的单点激励，缺乏长远的规划统筹；
3、还停留在传统的、落后的、百分比的股权减法模式中。
解决措施：
1、A、老板必须要具备国际化的视野；
B、老板必须要懂得运用国家政策，借势，如借助资本的力量等；
C、企业家必须要有互联网思维＋的思维，并用于实践。
2、对于企业股权分配比例做好统筹，用好8大股权激励法；
3、必须设定基于企业战略规划的股权激励之三条生死线：2/3以上的股权为绝对控股权，1/2以上的股权为相对控股权，1/3以上的股权为重大事件一票否决权（对于初创型、发展型、扩张性企业，每一个阶段需要守住一条关键的线）。有67%以上的股份，相当于拥有公司100%的股份的权力，这句话的前提是在公司内部章程没有做特殊规定除外的情况下。
什么叫重大事件，关于公司的合并、分立、重组、增支扩股、包括解散、破产、清算等一系列重大事件，要求必须超过三分之二以上股东比例进行表决才能够通过。
假设没做好布局，如果有一天老板说增资扩股，另外两个股东有一个人不同意，你就做不了增资扩股来引进股东。因为你没有做出其中的规范，没有大于67%的股份。
第二条线是52%作为底线，给自己留一点点余地，51%的概念大家都知道，但是我们可能会给你做到52%甚至更高，一般会做到57%。因为，当我们的企业未来有一天做到一定程度，可能有上市的那一天，此时就是最好的防范。
4、必须做到不谈百分比，只谈绝对值，做增量，做加法。
死穴五：股权授予，标准匮乏
具体表现：
1、没有严格的考核标准，导致员工不清晰努力的方向；
2、没有科学的股权价值的评估方法和工具；
3、没有合理的退出机制，给企业埋下了一颗颗定时炸弹，于是，这些老板们在不断的爆炸声中四分五裂、血肉模糊地死去。
解决措施：
1、A、单点的解决方案是：老板必须清晰股权奖励可以基于过去的贡献，但股权激励必须基于未来的创造，必须制定清晰的进入标准（考核指标）；
B、系统的解决方案：必须导入战略规划等企业必备的九大体系等；
2、在授予股份之前，必须要有清晰的岗位价值评估；在授予时，必须制定合理的购买价格。其程序为：买—换—借—送。愿意交钱，才愿意交心。有些人是利益的共同体，但有些人是命运的共同体。
3、必须要制定明确的退出机制；
4、股随岗走；
5、股权价值最大化的三大裂变步骤：布局—安内—攘外。
九、八大股权激励系统
1、超额利润激励法； 2、在职分法激励法； 3、135渐进式激励法；
4、股票期权激励法； 5、金色降落伞激励法； 6、上下游激励法；
7、影子股东激励法。 8、组合式多层次五步连环激励法；
对于激励核心高管，可以用超额利润、在职分红；业务团队可以用组合式多层次五步连环法进行激励；吸引高人用股票期权激励法；功臣用昨日黄花、金色降落伞法、股权释兵权法；对于行业整合，用上下游激励法；特殊资源，用影子股东激励法。你的企业需要用到哪一点，需要我们老板带着你的高管，共同去研究企业真正的机制。
在初创期，你需要进攻型统筹；在发展期，你需要管理型统筹；在扩张期，你需要防御型统筹；在成熟期，你需要公众型统筹。在这四大发展阶段，咱们分别用什么股权激励法比较好？
十、股权激励四个关键点
1、公平性 2、为未来设定机制 3、目标体系考核得来 4、过程导向产生结果。
某老板准备将30%的股份来激励3个人，为怕他们打架，每人10%，这不叫公平分配，这叫平均分配。我们企业要做到平等分配，但平等分配不等于平均分配，那么他每个人该拿百分之几，该拿多少股份，取决于他们对企业的岗位价值评估及最后的考核指数。所以，公平性源于对未来设定机制；
同时，必须通过目标体系达成的各个策略来建立机制，而且这个股份必须通过考核得来；过程导向产生结果。就像我们今天，从小到大，上小学、上初中、上高中、各位我们如果考不上大学，但最起码我们获得了知识技能了。考大学的目的它只是一个指标，但是在过程当中我们获得了知识，能量的产生，企业的道理也是一样。有一天我们做到一定程度，可能上市是我们终极目标，就像考大学一样，但是即使我们上不了市，我们的企业也具备了这样的能力。
十一、《公司法》及公司章程的相关知识点
你公司进行员工的股权激励、对外引进股东都叫公司的重新成立，它在本质上是改变的，必须具备三个条件：
1、人的要件，你要有股东或发起人，比如讲股份制改造，你必须得有提倡的人、发起的人；
2、物的要件，也就是最低资本额，我们三个干一个事业，投资多少钱能干起来这个事业，要有这样的资金配置和预算；
3、行为要件，行为要件就叫公司章程。我的公司在成立之前就定好人权、财权、事权怎么分，运营机制和规则怎么去分，前三年的分配怎么去分，企业在扩张期该怎么分；每一个阶段，我们的资源配置、财产分配，应该如何配备企业发展，要结合公司的内部章程来进行确定。
公司章程，对外是一个信用的证明，对内是一种管理依据。在争执不下，以公司章程为导向，按照公司章程行事就好。如果彼此协商能解决问题，我们就可以按彼此协商来去制定，如果协商不下，有依据作为管理的机制。
十二、公司章程和我们股东之间的投资协议有什么区别？
1、公司章程是用来规范股东的权力，维护股东的权益，它是对权力和收益的规范。
2、公司章程具有约束公司行为的作用。你想怎么来不行，公司的规范在这里面，你可以上下进行调整，但绝对不可以一跃成群。
3、公司章程具有约束公司控股人、董事及高级管理人员的作用。它可以规范我们的职业经理人，规范他带领的团队具体的细节，对人权、事权、财权进行细节的规范。他规范的不仅仅是投资人，他规范高级管理人员及其团队，这个作用非常巨大。不愿意受约束，不愿意受规范的人，也不见得是好的合作伙伴。
4、公司章程是打破合作僵局，建立合作信赖感的法律依据。你说我有钱，你相信我，只要挣钱大家一定一起分，怎么去相信？白纸黑字、立字为据，细节我们都写清楚。
南宁有个客户问：我作为一个小股东投资一家企业，这家企业要死不活的，我想把股份退回来，也有人愿意买这个股份，但是不知道卖多少。所以说我们很多公司回购股份的时候，将作价都已经做好，不要未来你说卖，我说不卖，我们在退股之前，把退股的股份作价都给你制定好。公司的内部章程，你制定的细节越细，未来你的风险就越小。
你为什么做不大，因为你的合伙人一脚门里，一脚门外，事件不好，转身就跑。你能发展起来吗？把大家的后路切断，没有生路，前面就是一条绝路，所有的人就向前走，就能走出一条最大的生路。我们之所以不成功，是因为后路太多了，彼此都给自己留后路，比如说我投资300万，我什么时候撤可以。所以大家要把后路断了，想撤不行，公司章程规定不能撤。
有的企业没做好机制，千万别挣钱，当你钱已经开始挣的时候，你发现问题全来了。在能够同甘共苦的时候，大家都把人性的一面表现出来；在分钱的时候，你一定先把它当成畜牲，你当成畜牲以后，把钱分好了，众神归位各司其职。这是人性，一旦利益分配，兄弟之间可能不认，夫妻之间可能反目，太多太多这样的案例，所以，必须提前防范。还有，你该怎么去制定人亡股在，人亡股退，人走股在，人走股退？
十三、激励标准六项：
1、思想意识 2、绩效目标 3、行为表现
4、道德表率 5、学习成长 6、人才培育
十四、懂得宇宙天机者的领袖者特质
1、观世界 2、借大势 3、会织网 4、会花钱
十五、懂得天机者，必须花的五种钱
1、用于投资身体健康运动的钱 2、用于孝顺的钱
3、用于开拓视野、增长见识的钱 4、用于投资学习的钱
5、用于请人吃饭的钱
股权激励机制，对内留住和培养人才，对外结合和捆绑人才；它是一种真正能够滋养企业向前发展最根本的根系和养分。

任正非老先生说:
一个人无论你如何努力，你永远也追不上时代的脚步，你只有组织起数十人数百人数千人一同去奋斗，你站在最上面，你才能够摸得到时代的脚，所以我拒绝做专家，而是做组织者，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能够充分管理各路英雄的作用，我将一事无成。

第二章 股权激励案例解析集锦
一、阿里巴巴马云回购雅虎股权、牢牢掌控公司与公司法的案例解析
2012年，阿里巴巴在在发展最快速的时期，做出了一项让世人都觉得震惊的事，什么事？他在企业发展最关键的阶段做了一件重要的事，他斥资71亿美元，其中63亿现金，8亿集团优先股，来回报2005年雅虎斥资10亿美元来收购的阿里巴巴股份，原因何在？
为什么在发展上市最艰难的时候，斥资71亿美元来回购股份，原因何在？因为他们有一个写入公司章程当中的十年之约。
大家知道，阿里巴巴上市那天，最大的股东叫孙正义，第二大股东包括雅虎等股份公司非常之多，但是从阿里巴巴不断引进股东进入的那一天开始，出现在世人面前，决定阿里巴巴前途命运的依然是马云及其团队。那是因为他们在引进股东的时候，就已经做好这样的机制，我卖给你雅虎40%的股份，但只给你其中35%的表决权，就是将公司的表决权、收益权进行分割的典范。他们抓住这个道理，这个道理源于什么，源于《公司法》。
根据2005年底修订的《公司法》第43条规定：（这条公司法是在2005年年底修订的，早就推出来，只是我们很多老板不知道）股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，但是公司章程另行规定的除外。京东和阿里巴巴就是抓住这一关键点，来制定有利于自己企业的决策权。所以为什么说这个雷士照明它死是因为活该，一个人死一点都不值得可怜，我们的企业也是一样，我们对内可能需要人才、需要资金，但是你连自己的底线，你连自己未来可能出现的危机都不知道，你就敢随便的去引进人才，对我们企业来讲是非常可怕的一件事。
不仅如此，我们看阿里巴巴对外引进人才，他不以资金为 大，孙正义进来，不管你有多大资金，都不给你说话的权力。从雅虎收购股份到现在，十年之约已满，如果他们不能够回购自己的股份，这个公司章程规定的时限已过。如果不能增加手里股份的持有，阿里巴巴下一步是谁的天下都不知道。所以在那之前，做出了大量的收购股权这样的行为。
每个事件的背后都有它的逻辑思维。有人说这些企业都太大，和我们离得太远；我说一个企业，不是平白无故做大的，不是说它做大了才做的这些机制，是因为它做了这些机制才做到今天这么大。
你要搞清楚：看看他们九几年同年创办的企业，多少企业没了，不见了。当年的沙市日化，占领中国日化领域份额达到76%，就是因为根本不懂得股权，将60%的股权让给一个德国的企业，德国的企业进驻资金，结果把我们的沙市日化打入冷宫。当我们的国家发现冷水煮青蛙，想要跳出这个陷阱，发现已经大势已去无力回天，最后这样一个企业活活被股权给饿死。
在九几年，国家不懂得股权防守，国家不懂得股权布局，大量的国有资产占有。今天到2015年，我们老板还不懂得股权防守，不懂得股权布局，不懂得抓住核心的关键点，你就等于让自己有了危险的可能性。你要不懂，被别人懂了，那打你还不是一个片甲不留啊，所以这一点非常重要。
二、某软件公司股权融资与《公司法》案例解析
这个企业是一个软件公司，公司当时注册资本只有十万元，后来一个企业给他2000万，拿走他70%的股份，对他来讲那是天上掉的巨大的馅饼。那最后经过几轮谈判，比如说投资人、股东不懂得技术和管理，但是人家拿了那么多的资金，要占大的股份，大的股权，所以也是为了彼此的一个互生，另一方面为了彼此的制衡，他们将公司的股份进行了分割。
为了公司良性有效的发展，双方达成协议，该公司创始人团队在经营管理事项上，也就是在我们的管理权上，保留51%的表决权，此项写入了公司的章程。所以大家记住，在2014年新的《公司法》再次重申公司章程的重要性，那么十年期间，我们《公司法》是1993年第一次出台的中国的《公司法》。在1993年一直到2005年年底，《公司法》进行了大幅度的修订，核心就一句话叫做同股同权。
在2005年以后一直到今天叫做同股可以不同权，你一定要明白这个道理。今天的股份我们在分配的时候，同股可以不同权，同股可以不同筹，至于怎么去制定，其中还有更多的玄机在里面。
我们的老板还以以前的思维在做事，你的企业能做好吗，你的企业能做大吗，你的股东管理能和谐吗，你的员工能产生动力吗，原因就在于你不懂得机制对企业的推动。所以2014年，《公司法》有70处对于公司章程进行了阐述，所以在今天你记住，我们协议的内部公司章程是公司的最高宪法，高于国家的《公司法》。
《公司法》在25处关于公司章程给到了股东之间自行商定的空间，关于这个空间怎么去商定，这就是我们必须要学习的内容。那么公司章程也是护卫企业安全向前发展的最有力的保障和法律依据，它不是一招吃遍天，它是随着企业的发展、动态进行提升、优化和调整的。
三、雷士照明股东内讧、董事长被投资公司踢出局、蹲监狱的案例
雷士照明创始人兼前任CEO吴长江。很多年以前，他想到了一个机制，他决定运营一个项目，这个项目是关于照明行业的一种高端的门店的连锁，所以他成立了这个雷士照明。他当时为了能够让企业发展的快速一些，用公司的股份来引进了两个他认为非常有能力的人，这两个人都是他的高中同学，一个叫胡永红，一个叫杜刚。那么他们之间的股份是怎样的呢？吴长江自己拥有公司股份的45%，另外两个合伙人加起来共同拥有公司股份的55%。在这个过程当中，他们相安无事的度过了一段最愉快的创业期。企业发展也非常的快速。
第一，行业有潜力，他找到了一个行业当中一个未被开发的领域；第二，他找到了两个合伙人，资金也非常充裕，这三个人中，吴长江是非常具有市场开拓能力，战略思维导向这样一个人，他的好朋友胡用红是具有市场开拓能力的人。那么另一个人杜刚是具有后勤保障能力非常出色的人，他们三个人叫兄弟同心其力断金。所以企业一成立，就以非常快的速度向前发展，他们的企业从0开始一直做到17个亿的产值。吴长江拥有45%的股份，另外两个股东，胡永红和杜刚共同拥有55%的股份。
当企业做到17个亿的时候，他们之间出现了一些问题。什么问题呢？按照吴长江的思维，那么企业发展这么迅速，一定要在最好的时候迅速的占领全国市场，来加大自己企业的竞争力，所以这是他的思维导向，快速的开门店连锁，快速的在全国各地市场布局，有没有问题？没有。那他的另外两个伙伴呢？胡永红和杜刚认为我们经营企业有钱赚，大家就分点红多好，为什么要不断的壮大市场。
当争执不下时，合同立即就会作为法律依据，但是他们不懂得这一点。这时，吴长江和胡永红他们发生了几次争执，后来吴长江也感到很伤感，他又找到这两个合伙人进行了一次心理的一个碰撞和谈判。他说两个好兄弟，我们雷士照明有今天这样的结果，源于我们三个人同心协力，一起去推动企业的发展，今天我们的战略思维有了一些偏差，导致公司各种情况的出现。那么作为我来讲，我是希望在有生之年不仅仅把钱看到更高的位置，是希望在我人生最好的时候，能够让雷士照明有这样快速的能力和动能向前去发展，能够真正的站到行业当中不可撼动的地位，对我来讲反而是收益相对来讲要换个厚度。
如果你们两个兄弟觉得我的股份比你们多，我的收益比你们大，我愿意把收益拿出来与你们进行分享，只要我们共同的把企业推到一个高度，所以我愿意进行股份的定点释放。所以他们通过协商，进行了第一次的股份制改造，改造的结果是吴长江将自己曾经拥有45%的股份定向增发给他的两个好伙伴，胡永红和杜刚，他们第一次股份制改造的结果是，吴长江拥有公司33.4%的股份，另外两个股东，每人拥有33.3%股份。我们在这个点上看到了吴长江作为企业老大，作为一个企业的开拓人员，他以这样的胸怀，他以这样的行为，将自己的利益真正的分享给另外两个合伙人，我们能看到他推动企业发展的决心。那这样的一种分享，能不能够化解他们企业内部的矛盾？
在他们进行第一次股份制改造以后，他们的企业确实在一定时间内得到了平静和发展。但是中国有一句话叫做性格决定命运，按照吴长江的性格，我已经将我公司的收益和股份无偿的给到你们，所以我将更加变本加厉的按照我的行事风格来推动企业按照我的方式向前发展。所以他跟另外两个合伙人又提出各种置疑，各种反对意见，这个时候他也恼羞成怒，他说你们还想怎么样，我都已经将公司的股份与你们进行分享，没有获得利益就白白送给你们，你们还想让我怎么样？所以几个人每次谈判都不欢而散。
忽然有一天，吴长江在自己完全不知情的情况下，忽然得到一条消息，吴长江被雷士照明罢免其董事长兼CEO的职务。为什么？很多人不知道发生了什么情况，来找到吴长江问一问，发现人都不见了，去了哪里不知道。忽然有一天，一个风和日丽的上午，只见雷士照明工厂之外浩浩荡荡的来了一支200多人的队伍，这个队伍打着旗号，喊着口号，要求恢复雷士照明吴长江董事长兼CEO的职务，要求另外两个股东滚出公司。原来在这一个月的时间内，吴长江通过自己在经销商团队这种建立的信赖感，建立的结合度，将全国200多家经销商在同一天时间拉回公司，来打着旗号支持他的复位。
经过三天的谈判，他们决定将公司作价2.4个亿，每人出局将拿走8000万的股份转让价格。这就讲到了股份的转让，在这个过程当中，本来那两个股东是想将吴长江清除出局，但是吴长江因为给到经销商巨大的利益和发展的愿景，所以经销商坚决的站到了吴长江的背后，坚决表示如果吴长江出局，他们将对雷士照明进行罢工来支持吴长江上位。通过三天的谈判，最后那两个股东就黯然神伤，离开企业。
本来事情到了这一步已经是非常良好的一个结果，三个合伙人，每个人各司其职，但是最后得到这个结果。那么那两个股东，每人出局，用三分之一的股份换走8000万的这样一个现金，对于一个企业发展品牌效应良好，发展的潜力非常有后劲的这样一个企业，对他们来讲是不是一种占便宜？不是很占便宜的事情，对不对。那对于吴长江来讲，他自己斥资1.6亿回购了另外两个人的股份，对他来讲是不是一种很大的收益呢？
雷士照明吴长江这样的行事风格，他们的资金链一定是紧缺和紧绷的，所以在企业发展最快速的时期，最紧张的时期，大量的现金支付来回购另外两个股东的股份，导致吴长江对企业发展的资金出现了非常紧迫的这样一个局面。没有办法，他只好将公司股权做得很低的价格来对外融资，引进投资人之后，他引进了亚洲合伙人，这个人叫圆圆。
所以当投资人，当风投公司总经理来他的企业，跟他的那两个股东完全不能同日而语。人家玩资本，将你玩弄于鼓掌之间，怎么死得你都不知道。所以吴长江关于在企业治理，关于在行业的敏感性，关于对行业的突破，他绝对是一个英雄，但是在股权激励上面，他就是一个狗熊。
忽然有一天，雷士照明吴长江故伎重演，历史又是惊人的相似。他在不知情的情况下，忽然得到一条消息，说雷士照明吴长江因个人身体原因，主动辞去雷士照明董事长兼CEO的职务，你看，历史又一次上演。这个时候雷士照明吴长江又不见了，大概过了5到7个月的时间，他又一次集结了全国各地的，有实力的经销商，在同一天又打着旗号、喊着口号，浩浩荡荡回到雷士照明工厂，要求恢复雷士照明吴长江董事长兼CEO的职务，这是他第一次股份制改造。就是他要把经销商团队集合到雷士照明，逼走吴总，滚蛋。所以这个经销商团队和吴长江又一次与资本局坐到谈判桌上，那么经过艰难的谈判，雷士照明又正式的恢复了吴长江在雷士照明的各种职务。
本来就告一段落了，但是资本局能够就此罢休吗？根本就不会的，当人家第一次失利以后，来不断的检讨，不断的优化他们的机制，再用大概3到5个月的时间内，不断的结合有实力的经销商，许诺给他们各种优厚的条件。忽然有一天，在某一个凌晨的上午7点，大概是，在他最后敲定结束之后，直接对全世界公众宣布，辞去吴长江关于雷士照明董事局主席兼CEO，以及其他一切的相关职务。这个时候吴长江想要故伎重演，再用这种方式回到公司已经大势已去，因为资本局那边已经将经销商团队牢牢的握在手里，而经销商曾经跟他一起同甘共苦的这些兄弟，已经站到了能给到他们更大利益的资本局一方。大家都应该懂得，这个世界上没有永远的朋友，只有永远的利益，所以这个案例在整个股权激励业内被解读为叫做"养儿十八大，不知爹是谁"。
这是创始人他们不懂得股权布局，不懂得各种权力的分配与制衡，不懂得寻求合作与发展，不懂得打开格局，用彼此博弈的方式导致对方受损，现在雷士的吴长江还在监狱当中。被资本局起诉挪用公款，自己一手创立的企业，所以大家一定要懂法。
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