高效人际沟通与谈判技巧.doc

高效人际沟通与谈判技巧(1)世界商业评论ICXO.COM ( 日期：2004-02-16 12:43)【ICXO.com编者按】 精彩推荐: 下载: 题一:、管理沟通技巧好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%通的重要性管理上的重要性进家庭和谐进心理健康题二:、人际关系沟通的重要性题的启发拍马屁”即是向上沟通，若一个人连向上沟通都学不会，更不可能向左右沟通和向下沟通。以，不会“拍马屁”的人不可能成为一名优秀的职业经理人。拍马屁”是处理人际关系沟通的最高技巧之一。际关系的六大误区我限制-我天生就不善于处理人际关系人际关系当成对立的：你好，我不好；要成功就要打垮别人尊心强的人，面子不能轻微受损善被人欺-真善待人，反而被人欺压付蛮横者，最好使其在大庭广众“泄气”于表面功夫-认为卑贱谗媚者才能搞好 际关系本 技 巧达应：简洁、清楚、自然、诚恳 确认被理解问应：恰当并尽量用开放式问句听应：专心、宽容、信赖题： 一个人最关心的是谁？自己与自己最亲的人自己最爱的人自我与满足“自我”对自己的兴趣远胜于世界上任何事物认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值希望透过别人的赞赏以满足自己的自我没有满足就不会主动考虑关心别人的自我满足了就不会对人采取敌对态度常有意或无意的保护、满足“自我”人际关系之“道”自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识增强自我概念人际关系之“术”笑，发自内心的微笑度殷勤有礼，礼多人不怪，记三字经：谢谢，对不起，请！人热诚，热诚是能感染人和环境的现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任视对方，并于心中认为他是最重要的人言语行为上使对方感受（你对他有好印象）心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌自夸，“谦受益，满招损”诚关心别人喜欢批评别人持从容不迫的态度面肯定对方：接纳，激励，重视际关系中的Key Words重要的:字：我以你为荣； 4个字：你的看法？字：是否请； 2个字：谢谢！不重要的一个字：我题三：司喜欢第象还是第象限人？它能力题的启示象限的人无法理解上司的意图，凭自己能力强独断专行，甚至会违抗命令，打乱上司的全局计划象限的人至少可以理解和贯彻上司的意图，能服从命令，只是执行力度不够而已与你沟通相处并不太漂亮能干的太太比不能与你沟通相处但漂亮能干的太太对你更合适人与主管的有效沟通是企业目标承上启下的关键，也是相互支持的管道为高阶主管，能与老板良好有效的沟通，融洽相处是企业、老板和高阶主管三者的福气对同仁 怎样与同级主管相处题1：为部门主管对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？题1的启示有的企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带”，类似于几个圆相交部份。色地带“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确。“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通。“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通。仁的联系是属于横向的沟通，因此若能彼此配合就需要形成团队，联结两者的关系形成一体共识。业中整体工作的完成取决于部门间的配合，而部门间的配合取决于部门主管的相互沟通能力。对部属 怎样与下属沟通题2：是怎样与下属沟通的，沟通中应注意哪些？题2的启示为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己看到下属的长处，特别是自己不具备的技能站在下属的立场去想问题听下属的声音，随时表扬激励下属注下属的进步，适当授权给下属个部门工作目标的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式是否正确、与BOSS相约 向上管理沟通题1：天下BOSS都是一样的吗？BOSS的共性题1的启示 福的家庭是相似的，不幸的家庭则各有其不幸。功的BOSS也是相似，不成功的BOSS则各存其原因。业的成功80%取决于BOSS。功的BOSS除了性格、为人处事有所差异外，在以下两点有相同之处：大事不糊涂，大问题的处理是正确的。看人和用人基本是正确的。题2： 、与BOSS相处题2的启示BOSS相处不好，至少80%以上是自己的原因；多数情况，特别是重大问题上，BOSS总是对的，否则他就成不了BOSS；与一个企业的BOSS相处不好，换一个企业也未必能相处得好；看到BOSS长处并肯定BOSS成就的人才能与BOSS相处得好；万不要因为BOSS某一点比你差，就片面认为他其它方面都比你差。妻五大原则 爱BOSS五大原则太不会有错，果太太有错，定是我看错；果不是我看错，定是因为我的错造成太太的错；之，太太不会有错！果认为太太不会错，的日子一定过得很不错！会有错，果BOSS有错，定是我看错，果不是我看错，定是因为我的错，造成BOSS的错；之BOSS不会有错，果认为BOSS不会错，与BOSS相处一定很不错！题3：知名企业的BOSS说“不会拍马屁的人我不会要”。观点是否正确？阶主管与BOSS的有效沟通是企业目标承上启下的关键，也是互相支持的管道；为高阶主管，能与BOSS良好有效的沟通、融洽相处是企业、BOSS和高阶主管本人的福气。题4：对BOSS说“不”吗？样对BOSS说“不”呢？题4的启示名不对BOSS说“不”的人不可能成为一名优秀的经理人；BOSS说“不”一定要深思熟虑；BOSS每说一次正确的“不”，你晋升的台阶便上升一步；BOSS每说一次不正确的“不”，你晋升的台阶便下降一步；使BOSS暂时不采纳你的正确意见，也会对你欣赏有加。成功的向上管理是想办法将自己的看法变成BOSS的看法；时在你的局部范围内正确的作法，但到了BOSS的全局范围内，便可能会变成不正确；时因时机尚未成熟，BOSS会将你的正确看法“隐藏”，你必须有耐用心等待。BOSS相处心得心里去欣赏和尊重你的BOSS，如果你觉得他不值得你欣赏和尊重，那么请仔细找出原因，原因只有两个：你误解他，不理解他；他不是一个成功的BOSS，他的企业随时会消失。果是前者，尽量去了解你的BOSS，改变你的看法；如果是后者，请马上辞职，越早越好。高效人际沟通与谈判技巧(2)世界商业评论ICXO.COM ( 日期：2004-02-16 12:43)【ICXO.com编者按】 精彩推荐: 下载: 是人，不是神，他也有缺点和弱点。要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有40%的地方不如你，但是他至少有60%的地方比你强，否则当BOSS就是你而不是他了。设法发现BOSS的优点，并跟他学，不断向BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事，这样即可学到东西，有所长进，又可满足BOSS为人师表的满足感。题五： 你在与企业外人员(客户) 沟通中有何心得体会？、企业外部人际沟通说二问三听四观察 10%说20%问30%听40%观察秀的销售人员：前：善于讲，多讲；现在：善于听，多听。人喜欢讲，不喜欢听，但优秀的销售人员要学会听。迫能达到效果，但不能永续，提高“利基”给对方，不要强迫。样观察： 肢体语言比讲话更真，观察对方的肢体语言等性，问多少，答多少即性要说错话，说不出来话要有目的，说话先说目的要忘掉动词笔记本，善于记录频点头叙（鼓励对方）问句来鼓励对方响倾听的因素于向客户解说怕客户的拒绝对客户兴奋、紧张而忘词到外在因素的影响中只想到下一个销售步骤中急于完成销售任务用心、不专注于 发 问问是最好控制对方的技巧一个问句，第二个问句以后，对方会顺着你的思路走善于发问”可扳回客户的思路问：EX：贵司的质量怎样？不知你指的质量是哪一方面？问会引导对方过发问、倾听和观察，了解对方的真实想法、疑虑和问题放式问句容易控制对方；暗示式问句容易知道对方的需求，知道了对方的需求，才能达到他的需求。封闭式问句：Close(Yes or No)开放式问句：暗示式问句：探索对方的需求解客户需求的重要性越能发现客户的需要，就越能满足客户。可以表现出你对客户的尊重，让客户很高兴。比较不会触怒客户，或让客户讨厌你。友善的、开放的态度，引导客户多说一些话。一个良好的倾听者，努力观察客户的购买信号。何克服客户的抗拒期客户的抗拒，并事先准备好。持冷静不紧张，甚至巧妙避开。慎回答问题，不要瞎猜，乱答一通。示了解客户的立场、感觉，并接受客户的感觉。积极的态度回答，并找出客户抗拒的真正原因。次强调产品、公司、个人的优点、价值和利益。不利点巧妙地变成有利点。接受他的意见，但要接受他的感觉退缩辩论情绪化急于解释接受对方的感觉问问他为什么听听他怎么说必要时再加以解释题六： 你在谈判中有何心得体会？、谈 判 要 点)谈判+2个要点寸步不让除非交换，所谓谈判，要谈的就是交换。与孩子对阵，决无胜算。子：明白自己的要求知道如何去得到它（还没上学时早就摸透了爹妈的脾气）为一己之欲可以冷酷无情不怕羞、不后悔，也没有负疚感母：有责任感爱面子总吃后悔药有负疚感（总觉得于心难安）谈判者最不该的事只能是：“接受对方的第一次出价。”“不要光是抱怨，要通过谈判去弥补它！”不要“未接到对方的建议以前便修改自己的建议。”避免措词含混的合同。“善意”的神话“让步”！方面作出的“善意的让步”，不但不能“软化” 对方的立场，相反只能使之更加僵硬！用你的开价镇住对方！如何强化你的决心？硬者一般都会占上风。对谈判者最有用的“两字”禅不行”、“如果”有白给的东西，绝对没有！如何应付难缠的对方？则：要看这件事对你方有什么好处。要实行“有来有往”的原则。如何掌握谈判的杠杆？要对方认为你有力量，那你就有了力量，可以从谈判中占到便宜。过来，你要是认为对方更有力量，那力量就到了他那一边，而你也将为此付出本可不付的代价。如果没有首长，不妨虚构一个。如何掌握谈判主导权世上没有不能变的价格！如何砍价)影子谈判子谈判三大策略：推动策略，重构策略，尊重策略。动 策 略益刺激：创造价值并使之清晰可见，是影子谈判中关键的推动策略。你绝不能让对方为猜测各种可能性大伤脑筋。加压力：通过施加压力，使得对方为坚持老一套做法付出更大的代价，直至让对方认识到，除非双方能坐下来谈判，否则情况会越来越糟。求盟友，盟友与对方有较亲密的关系。构 策 略先灌输思想，在谈判前先与对方沟通，进行游说。塑谈判架构，换一种角度（方法、方案）。成共识：达成共识这种策略可以通过把其他人拉入自己的阵营，形成一种支持谈判的力量。逐渐扩大的支持力量可以孤立阻碍者。重 策 略助他人保全颜面 每个人都关心自己的形象。对于谈判者来说，他在自己眼中的形象，在那些对他们很重要的人眼中的形象，常常和协议的具体细节同等重要。续保持对话 有时，会谈之所以不能有进展，是因为此时还不是某个谈判者作出决定的合适时机。求不同观点 假定对方也一样确信自己的要求是正当的。)谈判的误区想达成一致意见就必须了解并解决谈判对手面临的问题，这也是解决你自己的问题的一种手段。有必要站在对方的立场上来考虑问题。区二：经济利益压倒一切例：给甲1万元，由他决定与乙的分配比例。乙同意按比例分，乙不同意，双方放弃。甲提出99：1，乙会同意吗？方关系： 缺乏经验的谈判者经常低估与对方建立良好工作关系的重要性。会契约： 通过谈判达成具有积极意义的社会契约，是强化经济起夜的重要手段。判过程： 当谈判各方都把谈判视为个人化的、相互尊重的、坦诚的、公平的商讨过程时，谈判常常更能取得持久性的成果。与方的综合利益： 经验不足的谈判者有时会被交易的总体收益冲昏了头脑，忘记了其他参与方的利益。区三：立场之争挤走利益利益为驱动的谈判者将谈判过程视为一个主要是协调各种潜在利益的过程：你有一揽子利益，我也有一揽子利益，通过共同解决问题，双方应该能够更好地满足各自的利益，并借此创造出新的价值。区四：过分执着追求共同点险厌恶（risk-averse)程度低的一方可以为风险厌恶程度高的一方作出保证；缺乏耐心的一方可以在合作早期获取大部分利润，而较有耐心的一方则可以在较长时间内获取更多的利润。此外，双方在成本、收益结构、税收状况、规章制度等方面的不同，都可能成为双赢的契机。区五：忽视BATNA“协议的最佳替代方案”（Best Alternative To a Negotiated Agreement)。多人将威慑力或承受力与讨价还价的能力联系起来，但实际上，勇于离开谈判桌转而实行一个明显很好的BATNA通常更为重要。的BATNA对于你和你的谈判对手越是有利，你终止谈判的威胁就越能发挥作用，BATNA成为促进交易的筹码的可能性也就越大。不仅需要评估自己的BATNA，而且还要仔细研究谈判对手的BATNA。这样做可以提醒你注意一些意想不到的可能性。区六：不能纠正错误看法己倾向：人们通常倾向于不知不觉地以极为自私的方式来解释有自己相关的信息。点偏颇：在评估对方时往往会犯更为严重的错误特别是当双方处于敌对立场时。“以巴冲突”)相机合同机合同是因事制宜地制订条款的，即它的条款只在有争议的不确定事件（contingency)真正发生之后才会生效。效利用分歧人们对未来事件有不同的预期时，大家都可以在合同中对该事件下注，这样的话能够为双方都带来潜在收益，使谈判栓放避免陷入那些耗时、耗资但常常没有效果的争论。免倾向性：任何一方都不必放弃自己深信不疑的东西而获得合乎理性的谈判结果。衡态势：在谈判中，一方掌握的信息往往比另一方多，因此信息不对称是许多谈判都面临的问题。除欺诈：相机合同是发现欺诈并消除欺诈威胁的有效工具。低风险：因为风险被各方分摊，所以每一方所要承担的风险反而比不打赌时要少。励作用：相机合同所能带来的最后一个好处是它可以激励双方，使他们努力达到甚至超过合同的要求。)将谈判整合为公司能力判的目的并不仅仅是达成某一次特定的交易，而是要实现公司长期利益的最大化。实上，谈判成功与否并非仅仅取决于谈判人员的个人能力。公司完全可以像对待其他活动一样对谈判进行整体协调和支持。务于谈判的基础系统不仅没有成为套住员工的紧箍咒，反而激发了无穷的创造力。于建立了一套完整的支持谈判的基础系统，这些措施都取得了显著的效果，不仅增强了单次谈判的效果，而且还打破了每次谈判都是特例、不需要协调和控制的假设。易与关系的循环多谈判人员会犯这样的错误：将单次交易与长期的业务关系混为一谈。好的方案是将短期交易和长期业务关系区分开来。当谈判人员感到他们不必为了争取单次交易中的有利条款而牺牲与对方的长期业务关系时，他们就可以更自由地和对方交换信息。系方面的问题不可能通过在交易中让步得到解决，而交易方面的问题也不应该被视为双方关系的考验。些管理者也许会接受谈判人员这样的借口，“为了与对方保持良好的关系，我在价格上作出了让步”，殊不知，这样做其实是在纵容那些在交易和关系两方面都没有取得成功的谈判人员。法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。即使没能达成协议，他们也不会把这当成失败。理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策。谈判为制度化能力