轻工商业区规划流程概述及其与战略的关系.doc

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第五篇　战略导向流程设计  内容概述： 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，重要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货品管理流程、营销企划流程、市场管理流程、客户管理流程。  ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、记录流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。章节： 第二十一章　流程设计概述及其与战略的关系 第二十二章　流程再造程序和方法 第一节　流程再造的切入点和相关因素 第二节　流程再造程序 第三节　流程再造方法 第二十三章　基本流程再造 第一节　基本流程再造的基础因素 第二节　原材料储运流程 第三节　生产工艺管理流程 第四节　生产管理流程 第五节　产品质量管理流程 第六节　产成品储运流程 第七节　驻外销售机构货品管理流程 第八节　营销企划流程 第九节　市场管理流程 第二十四章　支持流程再造 第一节　战略规划流程 第二节　产品开发流程 第三节　物料采购流程 第四节　人事管理流程 第五节　员工业绩评价流程 第六节　财务与会计流程 第七节　证券投资流程 第八节　行政管理流程 第二十五章　流程再造的经验与教训第二十一章　流程概述及其与战略的关系组织设计拟定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，一方面对流程和流程再造作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章重要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。第一节　流程和流程再造一、流程的概念流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以拟定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简朴的流程由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入通过流程后变成输出。流程对输入的解决也许是将它转变（transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单解决的活动序列中，有许多环节与所需要的输出主线无关。有时甚至难于找到某些环节为什么而设立，它们的存在自身往往就是所能找到的最佳解释。取消这些不必要的环节可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界线。流程应当从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量。窄范围的流程也许只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则也许穿越数个经营部门或职能科室。流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简朴的任务组成，有的则也许涉及众多高度复杂且又互相关联的任务。辨别和结识流程并不像表面上看起来那么简朴。公司的大部分产品或服务往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，并且相对来说易于理解。在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文献及其他沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的解决。流程上的许多人并不十分了解自己的工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。二、流程的种类强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特专家的“价值链（Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特专家那里，流程被看作是一条链。波特专家将公司的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出增长对于那些乐意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，保证各项活动能带来的价格增长不高于该活动的费用。图21－1为一个组织的内部价值链。根据价值链原理，公司流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别分析这三种流程。（一）价值链价值链是将实现公司战略目的所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从公司战略目的出发，拟定公司需要什么功能；并根据公司战略的需要，拟定各项目功能的地位。所以，价值链是将公司各项功能有机地整合起来的一个模式，公司需要什么功能及各功能在实现公司战略目的中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位出发，也可以将其称为大流程。从波特的价值链模型可以看出，公司价值链有三个要素，它们是战略目的、基本功能和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目的的基本过程，支持功能对战略目的的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目的。至于在一个公司中哪些是基本功能，哪些是支持功能，则要从公司战略出发来拟定。以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图21－2所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客发明价值，与公司战略目的直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客发明价值的程序和方法。一般来说，公司的基本流程涉及以下五种：原材料储运流程；生产制造流程；产成品储运流程；营销流程；服务流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客发明价值，与公司战略目的不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客发明价值的程序和方法。一般来说，公司的支持流程涉及以下八种：战略规划流程；行政管理流程；公司文化建设流程；会计流程；财务流程；人力资源管理流程；技术开发流程；采购流程。这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在公司的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中拟定对公司战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与公司核心竞争力营造密切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。关键流程拟定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为具体的一些流程，这些流程只是相相应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表21－1所所示。表21－1　　　　　　　　　流程分类一览表总流程价值链：内部价值链和产业链业务流程：内部价值链具体构成流程分类方法分类基本流程支持流程关键流程非关键流程一级功能流程二级功能流程三级功能流程作业流程按对顾客价值的直接作用 √ √ 按与战略的关系 √ √ 按功能层级 √ √ √ √ √　表达该分类方法中所相应的流程三、流程再造业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达成了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目的、对现有的业务流程进行主线的再思考和彻底的再设计，运用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现公司经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。流程再造的本质涵义有以下几点：（1）主线性表白业务流程再造所关注的是公司核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些主线性问题的仔细思考，公司也许发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。（2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，发明发明全新的完毕工作的方法；它是对公司进行重新构造，而不是对公司进行改良、增强或调整。（3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提高或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使公司业绩有显著的增长、极大的奔腾。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。（4）业务流程再造关注的是公司的业务流程，一切“再造”工作所有是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客发明价值而又互相关联的活动。哈佛商学院专家将公司的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在公司与公司之间，而是发生在公司各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的公司，才有也许真正获得市场上的竞争优势。福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有2／3是从外部购入的。在进行流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有500多名雇员。管理部门认为，通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至400人左右。然而，福特汽车公司随即发现在他们拥有22%股份的马自达公司（Mazda），只用5个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是一方面接受采购部门的定货单、其他有关文献和供应商的发票，然后对这些文献进行核对，审查14项不同的数据。货款支付处工作人员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。通过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了75%，远远超过他们本来预计的20%。福特汽车公司的故事也许是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改善。许多其他公司也采用了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改善。特别是一些财务公司，通过这种方法大大缩减了解决用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司发现，尽管一份保险申请的实际解决只需17分钟，但整个程序却长达22天之久！事实上，抱负情况下许多服务用户只需等待几分钟，连17分钟都不需要。例如，曾经需要相称长时间才干解决完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完毕了。因此，重新设计流程作为一种改善效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司开展工作的组织方式带来一些问题。第二节　流程与战略的关系战略拟定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的因素两个方面来进一步分析战略与流程的关系。一、流程的重要性越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛（Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，连续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过度析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来进一步阐述流程的重要性。看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能”部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单解决和新产品或新服务的开发是个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完毕的部分后将其移交给流程链条上的下一部门继续解决？这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按定单生产的制造公司里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术支持则是售后服务部的责任。在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为也许。整个任务被分解，在各个阶段上由拥有专门技能的人员完毕相应部分的工作。不管在生产车间里，还是办公室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性”导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。以职能为中心的优点与局限性 l l 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服务。 l l 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 l l 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。 l l 组织关注的中心也许被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 l l 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺少协调。虽然战略对各个职能已有了充足的关注，每一职能也许还会有自己的日程。 l l 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责解决有关销售的问题，顾客若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 l l 职能部门间界线会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。但是，现在一切情况都在开始改变。简称为BPR的流程再造就是要对这种“功能（functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的核心。强调流程意味着要从如何完毕顾客定单、如何开发出新产品或者如何实行营销计划的角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界线。例如，顾客的电话坏了规定修理时，只要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单解决的活动序列中，有许多环节与所需要的输出主线无关。有时甚至难于找到某些环节为什么而设立，它们的存在自身往往就是所能找到的最佳解释。取消这些不必要的环节可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界线。二、流程再造的因素由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在20世纪70年代和80年代达成了新的高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟（ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR产生的因素重要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景气、以及由于20世纪80年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥信息技术效用的途径。（一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争夺市场份额的战斗天天都在剧烈的进行着。当本田公司（Honda）发现雅马哈公司(Yamaha)对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅18个月就在日本市场推出了81个新车型，同期雅马哈也推出了34个车型。在这场火并之前，两家公司各自拥有的车型才但是60个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。但是，在日本没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘，互不侵犯，并且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司(Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司之间那样剧烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。现在看来，直到1989年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测的确有些仓促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本市场的进军非常成功，市场需求远远超过供应。现在，即使在比较传统的行业里，日本的取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如LH和霓虹(Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车的开发仅用了33个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视，福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在9个重要的制造业领域领先日本17%。虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方公司，特别是对欧洲的公司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找到的那种受到保护的、安静的市场是不大也许再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手同样强大。德国曾经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只“老虎”现在不仅出口最巨大，并且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着照相机的观光游客，并且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production)和快速反映周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的重要目的。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行工业基础的重建。冷战格局促使美国乐意提供这些帮助和支持。由于胆怯共产主义势力，美国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为运用他们作为抵御共产主义的前线堡垒。在20世纪50年代，日本工业界经历了他们国家历史上最剧烈的劳资纠纷。罢工导致停产，影响了许多重要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被加长。作为对工人同公司合作的回报，有些公司许诺永远不减少工资和解雇人员。这种社会性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，涉及不必要的工作岗位，由于他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动力找到了出路，从而避免解雇员工，并且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。日本在工业重建的过程中努力向西方学习，特别是充足吸取了产生于美国的关于质量的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶尔之事。戴明和朱兰以及其他的美国人在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助日本把50年代和60年代的低技术产品改导致自70年代以来至今的世界级产品。日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一环节。他们“再造”了西方式的生产流程，突出和运用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力减少。通过使用看板(kanban)，他们发明了一种简朴、易见的控制生产车间物流的手段。就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充足的重视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助公司减少库存和充足运用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得抱负的效果。具有讽刺意味的是，就在许多计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型计算机调度计划系统，恢复工厂自身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实行了MRP和 MRPII各方面的优点。各种 MRP系统的确能为公司带来巨大效益，但是，成功者绝不用计算机解决可以通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大限度上从基本上属于国内的事业发展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运送、通讯、娱乐、信息等都已成为剧烈的国际竞争的领域。弱化管制和推动更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵于此。在欧洲，英国正在许多行业中积极推动弱化管制。美国航空公司(America Aireline)和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增长。行业内组建联盟的争斗也反映了这种变化影响的深刻限度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此，这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的重要竞争战场。许多美国公司也到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似的服务积累经验。随着Cost Co等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在20世纪70年代初期，丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，解决一份定单要花费几个星期的时间。丰田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单解决上，结果大大缩短了定单解决周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市场等局面下，被迫开始采用行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这一领域长期以来缺少进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对公司，并且针对整个社会。他认为这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR被认为是赢得这个挑战最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的组织现在都已真正结识到了质量的重要性。虽然许多公司在运用TQM改善经营方面尚有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了数年经验的公司正在积极寻找进一步的方法。BPR通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多其他占据领先地位的公司都在转向BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983年开始推行“通过质量取得领先地位”规划，向全面质量管理公司迈进。这一战略行动给公司文化带来了主线性的变化，成为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们可以完毕任务，达成或超过工作目的，实现公司目的。但是，到了90年代后期，他们结识到从顾客的角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，由于与按流程的组织结构相比，它运营延误多、费用高、效率低。通过开展BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。（二）世界范围的经济不景气 20世纪80年代末到90年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加剧烈。由于人们对失业和财产保值的普遍关心，质量和公司形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100的公司平均而言，假定成本和销售量不变，减少1%就意味着失去12%的经营利润。在这种形势下，公司为了生存必须减少成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长远观点看，公司已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切盼望收回成本。现在有些公司从产品也许售出的价格和目的利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场规定，许多公司正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。康柏电脑：按价格设计产品在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992年康柏开始进行反击。通过所谓的“按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为本来成本的60%。他们是如何做到这一点的呢？一方面由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部门测定的目的价格和管理部门提出的目的利润率，拟定必须达成的产品成本。工程技术人员设计产品时以这一目的成本为根据，尽也许地少用零件和使用现有设计中的可用部件。对工厂进行大修改造，以便减少产品制导致本，与供应商重新谈判供货协议以减少采购成本。该公司1992年与1993年分别削减材料费2.12亿美元和4.25亿美元。不到8个月时间，第一批按新价格体系设计的产品Prolinea 牌台式微机和Contura牌笔记本电脑就生产出来了。从1992年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了64%，利润几乎翻了一番。（三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT投资令人失望的因素技术纵然并不直接与公司间不断增强的竞争紧密相连，但却是使BPR变得如此流行的另一个因素。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制，但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却未能实现预期的效益。在20世纪80年代，美国公司在IT技术上投入了10 000亿美元，其中服务行业的投入达8 000亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，2023间白领生产率却基本保持未变。美国的记录资料表白，在1975年到1985年期间，美国蓝领工人数目减少了6%，生产率减少了6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的见解是除了少数个案外，总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就这么掉进了“黑洞”。由于目前IT上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象特别应当引起注意。毫无疑问，IT具有转变公司的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR也许就是途径之一。有许多致使IT未能发挥其潜力的因素，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化解决原有的工作任务，以达成提高效率的目的。这些公司本应当一方面将精力集中在工作如何完毕，然后在此基础上再考虑如何应用有关技术帮助达成这一目的。这方面再好但是的例子莫如办公室工作的改善了，许多所谓“高效办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，并且不久人们就发现IT事实上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周制作的美丽图表忽然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文献内容和图表，因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文献有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不得越过3遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法规避检查呢？这家公司里唯一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职工却更加怨恨他们不得不越来越多地投入自己的时间反反复复得地修改报告。在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完毕，由于这是计算机的规定，虽然顾客并不一定需要。尽管经常能发现这些流程中有需要改善的地方，但往往由于计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT经常成为组织僵化不灵活的因素。因此，组织应当积极打听理解为什么应用IT和如何更好的发挥IT的作用。迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他1990年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了BPR的思想。他警告人们不要在土路(cow paths)上铺设IT，建议组织从充足运用新的信息技术提供的机会的角度重新结识自己的业务。他一再强调，组织在引入IT之前，一方面应保证流程对的无误。 2、公司应用IT的五个阶段一些公司与学术界合作进行了这方面的探讨。1984年到1989年期间（部分后续工作连续到1991年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90年代的管理”的研究基础上便是对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查分析了信息技术正在对各类组织产生的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观测到那些成功的公司运用IT系统的方式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)进一步分析了这些观测结果，总结出他称之为IT引导公司转变的5个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间互相隔离。这种IT局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用IT方面的成熟，人们会结识到有必要把局部应用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用IT转变组织内部的工作方式，而不是简朴地运用IT自动化原有方式。MIT研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中，我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应当只在必要的地方使用，因此，重新设计流程并不一定导致运用IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以通过用手工无法实现的方式完毕。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发，通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用IT拓展组织经营业务的范围，例如，向新市场或现存市场提供新产品或新服务。层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入IT一段时间后就会自然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能充足发挥IT的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用IT，而是从改造工作自身出发，然后再寻找支持新工作方式的IT能力。

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