民营企业人力资源管理存在的主要问题.doc

民营企业人力资源管理存在重要问题： 一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20数年了，但我国民营企业仍然延续计划经济时期管理思想，尤其是在人力资源管理上和对人认识上问题更为严重，体现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多尤其是农民多、下岗人员多这一特点。诸多民企老板则认为：中国人多是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。成果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。 二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国诸多民营企业，尤其是大型民营企业，对企业发展战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定“科学”战略规划中，却很难找到有关人力资源管理战略规划。虽然有，也只是某些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性工作计划，而没有按照企业发展战略需要制定员工包括管理人员开发、选拔、培养、任用、鼓励等全面、系统规划。这样不仅使企业很难伴随发展需要及时发现和选拔优秀人才，并且，既有员工工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、积极性、发明性，更难挖掘员工潜能，从而严重阻碍了企业发展战略实现。 三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，尤其是中小企业中，没有专门人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。首先体现为部门职能设置不科学，功能不健全。另首先体现为人力资源管理部门工作人员，尤其是负责人不称职。他们素质低，能力差。 四、鼓励机制不科学、不完善。某些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行”，而忽视了“钱并不是万能”，更忽视了人除了需要钱之外，尚有其他更高级需要，从而不能充足调动员工工作热情和积极性。更有甚者，有企业只强调“管”，认为人均有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人“积极性”、忽视了人“发明性”、忘掉了人“对抗性”。其成果必然是挫伤了员工“积极性”、限制了员工“发明性”、引起了员工“对抗性”。 中小企业薪酬管理中还存在诸多不完善地方，从而导致中小企业员工流失严重。 薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多大多中小企业意识到了薪酬设计事关人才保留和吸引，不过，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统一种子系统。假如薪酬体系与组织战略规划相脱节，就不能使员工把他们努力和行为集中到协助企业在市场中竞争和生存方向上去，不能使员工和企业确立共同价值 观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值，就会产生就薪论薪，把薪酬自身当成一种目。那么当其他企业拿出更高薪酬时，人才流失就不可防止。薪酬管理与人力资源战略脱节成果只能是花费了大量人力、物力和财力而留人效果甚差，并且不能补充和增强其他人力资源子系统作用，例如人员选拔、培训和绩效考核等。 忽视了从个体层面思索薪酬留人。诸多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资制定重要是根据企业经营状况和财务状况制定工资原则，缺乏对有关劳动力市场界定;据亚当斯公平理论认为，一种人在自己岗位上工作不仅会思索自己收入与付出比率，并且将自己收入付出比与其他有关人员收入-付出进行比较，从而来确定自己所得与否公平。员工通过比较，假如感觉到不公平，就也许会产生离职意向。 缺乏薪酬沟通。大多中小企业是有自己一套薪酬制度，不过为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在酬劳与绩效之间与否存在着联络。其实许多中小企业主管人员懂得薪酬制度设计不合理，不过不乐意进行沟通，紧张进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增长员工猜疑，导致员工不满和埋怨。 忽视福利待遇。由于中小企业大多处在资金积累成长期，资金实力相对微弱、抵御风险能力差等原因，对员工福利投入较少。除了每月工资，很难享有到社会规定社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外赔偿金、离退休公积金等。虽然有，只要企业一不景气，雇主们首先想到就是削减员工福利来减少成本，而员工对此举反应则很剧烈。这是由于福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中保障原因。在中小企业稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视作用。 国有企业薪酬制度研究 在研究薪酬制度之前，我们首先要理解有关企业酬劳几种基本问题。首先，所谓工作酬劳（雇员酬劳）是指雇员因雇佣关系而获得多种形式所谓支付。雇员酬劳包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金和红利形式支付直接货币酬劳；（2）以多种间接货币形式支付福利，如雇主支付保险、休假等。 伴随国有企业改革逐渐深入和现代企业制度逐渐建立，目前国有企业薪酬制度弊端日益显现：劳动者劳动酬劳与劳动量相脱节；人才合理流动带来了关键岗位人才流失和劳动者就业缺乏稳定性弊端；辞别了老式“平均主义”又走上了现代企业制度下“平均主义”； 目前，国有企业薪酬制度现实状况和存在重要问题如下： 1、薪酬制度不具有竞争性 国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者薪酬与职工平均收入差距远远低于国际通行原则，员工们薪酬差距较小，鼓励和约束作用很差，薪酬构造还没有挣脱计划经济薪酬模式。例如：，某市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正作用，职工意见很大。企业在没有措施状况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国 企与非公有制企业之间经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才摇篮。 2、薪酬级别过度单一 国有企业薪酬制度设计，重要是以“人行政级别”为中心，即一种人收入和其他待遇重要与该人行政级别有关。一旦不能到达某个行政级别，工资就不也许上升。这不仅忽视了不一样岗位承担不一样工作职责而产生差异性，也抹煞了不一样岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有企业为增长晋升机会，设置大量副职，导致因人设岗、管理岗位拥挤。如某供水总企业在实行岗位工资薪酬设计中，由于没有挣脱计划经济影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特性，使其陷入了困境。在市劳动保障部门指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动奉献等要素参与分派，使薪酬很好地体现了差异，调动了职工积极性，薪酬制度得以顺利实行。 3、薪酬分派上平均主义严重 在许多国有企业中，奖金已经成为员工酬劳中很重要一部分。奖金规范与否，往往决定着薪酬制度与否具有鼓励价值。假如奖金不以公平、有效考核为前提，不与员工绩效挂钩，就失去其原有意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密联络，导致“干多干少都同样，干好干坏都同样”，越是业绩优良员工，埋怨比例也越高，薪酬没有起到鼓励作用，大锅饭现象严重。 4、薪酬分派缺乏系统性 国有企业员工对于企业不满重要体现为内部公平性、外部竞争性和个人鼓励性上。对内没有很好回答和明晰为何付酬薪酬理念。在国有企业中，行政职务大小、学历职称高下、工龄长短对工资具有决定性影响。由于对不一样职位价值重要性认识局限性，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上问题重要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”现象，即一般职位员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强竞争力，导致优秀人才大量流失；国有企业薪酬个人鼓励性局限性表目前国有企业在绩效考核中仍沿用老式、以经验判断为主体绩效考核手段，职工个人收入与奉献大小不紧密，不一样程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业战略与目开展工作；在薪酬体现形式和发放方式上存在鼓励不及时、不到位等问题。 5、薪酬构造过于复杂 国有企业往往由于历史原因，形成了种类繁多薪酬项目，各个项目之间又缺乏内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很大麻烦。每个企业都懂得薪酬重要性，员工对此也尤其关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有可以影响员工收入原因，但选择太多等于没有选择，最终成果必然是哪个原因都未能强调，使企业倡导价值分派理念难以落到员工酬劳分派上。 改革完善薪酬分派制度对策 1、建立以岗位工资为重要内容基本工资制度。 在职位分析、岗位测评基础上，设计本单位基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资构造，简化工资项目，取消或合并平均发放工资单元，增大岗位工资比重。使岗位工资占工资收入50%70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减以岗位工资为主体岗位绩效工资制。同步为深入打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才工资水平，在分派上拉开关键岗位与一般岗位分派差距，留住关键人才，流动一般人员，根据各类劳动者特点，在岗位绩效工资制基础上，选择灵活多样多种薪酬分派措施和形式；对经营管理者试行年薪制；对科技人员（高级管理人员）实行按岗位、按项目、按业绩确定酬劳工资收入分派制度；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合措施来设计销售人员薪酬方案；对于急需特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。 2、创新基础管理制度，奠定薪酬分派科学基础。 第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差异，为确定薪酬收入差异提供量化根据。这一评价制度应是持续运作，能伴随生产经营状况变化而不停调整岗位，并重新确定劳动差异；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争机制，逐渐形成岗位能上能下，人员能进能出格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉动工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行业绩考核制度。企业应建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作绩效考核体系。把考核成果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬根据。严格考核是发挥薪酬鼓励和约束机制前提，假如没有严格绩效考核制度，或将考核工作流于形式，工资制度自身再好，也难以发挥对应作用。 3、引进劳动力价格机制，合理确定工资原则，拉动工资差距。 目前企业基本工资制度中，不一样性质劳动岗位工资原则差距明显偏小。要处理这个问题，合理拉动工资差距，就必须在内部工资分派中引进劳动力价格机制，使劳动力价格可以起到调整各类人员工资水平和差距作用。企业确定不一样性质劳动，如简朴劳动和复杂劳动工资原则、工资差距时，不仅要进行劳动四要素评价，还要进行劳动力价格调查比较和各类人员供求关系状况分析，把劳动评价和劳动力价格机制结合起来。要打破老式思维方式，大幅提高技术岗位、关键岗位、高素质、短缺人才工资水平，合理拉开分派差距。不管采用哪一种基本工资制度，其各类人员工资原则，都要逐渐做到随行就市，同市场工资衔接，使人员招得进、留得住、流得出。企业急需且市场又供不应求人员，其工资水平可以高定；企业需求一般且供过于求人员，其工资水平可以低定，甚至可以低于市场价位。介于两种类型之间人员，可以按照市场价位确定其工资水平。 4、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实行全面薪酬战略。 全面薪酬战略就是外在薪酬和内在薪酬紧密结合、互相补充薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行一种薪酬支付方式。详细可从如下几种方面入手：一是对不一样人员要用不一样薪酬鼓励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是合适缩短常规奖励时间间隔、保持鼓励及时性，有助于获得最佳鼓励效果。 5、建立薪酬分派能升能降机制。 一种真正有效薪酬制度应当具有科学工资原则，合理工资构造，动态灵活高效运行机制。同步它应当时刻处在动态运行当中。首先薪酬原则应当是动态，与企业综合效益挂钩；另一方面，薪酬构造应当是动态，伴随不一样步期需要而及时调整；第三，薪酬制度应当处在动态运行之中。薪酬调整要由此前基本处在静止状态转变为动态及时调整。优秀薪酬制度一定会根据生产经营效果、劳动力市场价位变化、岗位调整和个人绩效提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需高级紧缺人才，市场价位又高，采用高于市场平均值增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位简朴劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理薪酬调整，使职工收入真正伴随岗位、技术变化和岗位劳动效率、效益状况能增能减。 伴随中国特色社会主义现代企业制度逐渐建立，国有企业和国有控股企业所面临挑战和竞争也将日趋剧烈，而薪酬分派制度改革直接关系到企业生存和发展，我们要通过改革建立科学合理分派机制，充足发挥分派机制杠杆作用，鼓励人才、吸引人才，最大程度地调动各类人员尤其是关键岗位人员积极性和发明性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人奉献、岗位绩效相挂钩，能升能降动态鼓励约束机制。 薪酬一直是民营企业心病，自创业之初，就困扰着企业老板、经营团体和广大员工。这是由于诸多民营企业不重视薪酬管理，并且缺乏职业化人力资源管理人员给老板当好参谋，并且有效地实行先进薪酬管理。 一般说来，民营企业薪酬管理“软肋”重要有如下六处： 1、薪酬支付理念模糊 有些企业老总完全没有把薪酬管理作为企业实现战略目中一种重要手段。员工在企业，不理解企业薪酬支付理念，不懂得企业愿景是什么，只懂得今天尚有工资拿，明天后天就不懂得了，员工也就不会与企业生死与共了。 2、薪酬确定根据不清晰 薪酬方略确定后，紧接着就是薪酬确定根据。对于根据，员工主线不懂得企业是根据什么来确定薪水，由于老板历来不会告诉员工他确定工资水平高下原则是什么，更不懂得自己收入高下是不是与自己过去努力有关，至于未来，不懂得应当怎样提高自己技能来获得高薪酬。 3、构造化薪酬缺乏统一 薪酬根据确定后，还需要确定薪酬构造，这样才能辨别薪酬保健与鼓励作用，也有助于企业对核算薪酬各项成本及对应投入产出率。但老板会随意予以不一样薪酬水平和构造，很少去想薪酬构造还要统一。而员工由于没有实行构造化薪酬，其内部公平性，尤其是各人构造部分相对公平性则难以实现，薪酬对员工行为导向作用不明显，企业难以建立统一规范化薪酬体系。 1. 内部控制制度不完善，职权划分不清。第一，中小企业普遍由于机构设置不完整，管理人员往往身兼数职。 1、领导人意识落后，老式私营业主头脑让他们没有措施展开各项先进管理工作。 2、管理理念，企业文化很难以形成。在一引导下，虽然有好人才和制度、措施也不能健全管理体系。 3、人员流动性强，企业领导选择人才独断使得人才成为中校企业发展障碍。 4、没有规范人事管理制度，工资指定随意性大，使得人员之间存在差异，进而影响人际关系。 5、员工素责问题。 1.凝聚力不够， 2.人员流动大. 3.文化建设力度小。基本上很少精神粮食。 4.培训力度相对小. 1、缺乏稳定性。团体稳定性是团体持续迅速成长重要基础。由于中小企业规模和经济实力所导致人才流失相称严重。 2、缺乏有效辅导。目前中国中小企业团体在成长过程中缺乏有效辅导。导致团体成长缓慢，整体绩效不高。 3、协同性较差。由于团体内部学历、工作经验存在着相称大差距，因此缺乏较高协同工作能力。 4、缺乏分工。 5、缺乏项目管理经验。