市场竞争分析与最佳策略选择.doc

引言【本讲重点】资源概念对方略理解无形资源要点成功方略要点竞争优势能力资源关系关键竞争力五种体现五种竞争动力第1讲 资源、能力和竞争分析【本讲重点】资源概念对方略理解无形资源要点成功方略要点竞争优势能力资源关系关键竞争力五种体现五种竞争动力资源概念资源与竞争目前，国内流行着一种名词叫关键竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是一般提到人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形资源构成了一家企业所有资源。根据这些资源来发展关键竞争力，展现出来就是企业竞争优势。反过来说，竞争优势，就是关键竞争力所反应方面，也就是企业所具有资源。图11 表达出了竞争优势、能力、资源之间互相关系。图11 竞争优势能力资源关系图在发展企业竞争优势时，一般都会用方略来执行。所采用方略要紧密地适应周围环境，与企业资源息息有关，由于资源是企业成功条件，要与它契合，如图12所示。图12 方略、企业与环境之间结合企业要发展竞争优势，离不开一种好方略。那么，成功方略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具有三个要素：一种长期、单纯并一致目，不能朝令夕改，更不能没有目；要对竞争环境有深刻理解，做到知己知彼，百战不殆；要对资源做一种客观评估。当然，方略制定出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目。图13 成功方略构成要素什么是无形资源无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。1技术（知识）谈技术就不能不谈知识经济，由于目前是知识经济时代。诸多大企业，都设置了（首席执行官）和（首席财务官），目前尚有（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内诸多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家企业下设首席知识官来建立企业知识系统。中国加入后来，诸多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大消费市场，而有多少家外企真正故意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定是：这些外企到中国来都是为了赚更多钱，由于中国是世界最大消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐企业没把它配方告诉中国制造商。柯达胶卷也是同样，没有把做胶卷所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大企业也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国做法也是可以理解，由于知识和技术需要自己不停地去开发，是有价，要努力学习，专心开发才能拥有。因此，知识是一种很重要资源。【案例】“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村一种广告语，平均每一周就有一位国际上来中关村。中关村当时很火，几乎全中国人都懂得。听起来像是一种高科技重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎一句话一针见血：中关村其实就是一种村，就像一种农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆同样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎锋利地指出，与巨大成绩相比，中关村企业产品互相模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一种非常成功案例，由于它自身科技层次没有提高到世界上所常常瞩目最先进高水准。换句话说，中关村知识经济还没有到达一种最理想地步。国内诸多企业目前都喜欢做、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难事情，它长期投资是200亿元人民币，世界上大经营企业都是在500亿元人民币以上。这就阐明做晶圆、芯片、半导体，其实要有庞大资金和深厚技术。而世界上在这方面有成果国家，其技术开发时间都在以上。由此可以想像，这得需要什么样资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一种愿望？中国目前忽然间也要开始做芯片、晶圆、半导体，这莫非不令人担忧吗？英特尔广告上写着两个英文字“”，不管做什么电子产品，它关键部件里总有一块是英特尔，换句话就是说关键是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大知识经济。英特尔在电子界里一直站在最前面，重要靠就是它强大技术。【案例】拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺乏呢？美国航空母舰制造都要依托凯创产品，其实凯创做只是一种电子产品，叫入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大技术，也是知识经济发挥威力地方。可见，拥有知识和技术是一种非常重要资源。假如企业掌握了这个技术，那么，小到一种英特尔电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝碳酸饮料，都实时能展现出技术层次。2品牌（商标、声誉）所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系人对这个牌子产品一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到或戴尔，买人大概就接受了二分之一。在国内，一提到联想，生意大概就成功了二分之一。卖饮料，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。【案例】美国波音企业此前历来看不起品牌，认为波音这样大，没必要做品牌。后来其他航空企业越来越多，伴随这些竞争对手增多，波音企业业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大压力，于是波音企业不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们品牌发展，从而又获得更大业绩。他们终于承认品牌还是非常重要。品牌做成功后来，会辐射到企业其他衍生产品上去，像和圣罗兰，本来是做时装和香水，它们品牌发售给一位做手表人，三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应威力。商业周刊选出100个品牌中，大部分是欧美。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，此外一种是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多中国却连一种都没有。这从一种侧面充足表明国内企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应重要性。也许有一天，中国海尔、联想、长虹、但愿集团等，或者其他企业产品变成了国际品牌，那将是一件很值得快乐事。表11 商业周刊评比世界十大品牌可口可乐微软通用电气英特尔诺基亚迪士尼麦当劳万宝路奔驰国别美国美国美国美国美国芬兰美国美国美国德国名次12345678910品牌价值（美元）690亿641亿512亿413亿309亿300亿293亿264亿242亿210亿世界著名十大品牌中有8个是美国，1个德国，1个芬兰。位列第一可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。品牌价值是512亿美元。通用电气（）品牌价值是413亿美元。经营品牌目就是为了在广大客户和顾客心中牢固地树立企业高大形象。在市场中品牌自身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。3人脉（人际关系）人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔某些案例。他总结出一种结论：在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这阐明了人际关系重要。中国是一种礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系自身在企业里经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉人发展会比较顺利，渠道就比较广阔，他产品比较轻易打进市场。这是一种大家都公认事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一种非常丰厚资源。因此当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一种不可回避关键词，这是对海尔一种恭维，也是对人际关系重要性另一种阐释。【自检】请完毕下面连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）关键竞争力能力之争企业竞争战略新规则什么是关键竞争能力？关键竞争能力就是展目前能力之间竞争。能力之争是企业战略新规则。企业、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反应在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、发明性等方面。如图14所示。什么是关键竞争力所谓能力之争其实是一种反馈回录，从顾客需求开始，到顾客满足为止。企业在哪些地方满足了顾客需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、发明性？都构成企业竞争力。图14 关键竞争力五要素1速度首先是速度。在全世界做快递最成功企业几乎都是美国人，世界三大快递企业：一种是联邦快递，另一种是联合包裹（），第三个是敦豪速递（），这三个都是美国企业。他们把亚洲视为世界上最大市场，而中国又是亚洲最大市场，三大企业都在中国针锋交会，互相竞争得你死我活，凭是什么？速度。谁若可以比他们三个快递速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，假如不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国此前，中国莫非没有餐厅吗？不过只要看看必胜客出菜速度，再看看中国餐馆出菜速度，就懂得什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递企业展开竞争时，曾经有一家企业做了这样一种广告：“我这辈子都不会迟到”，背面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们竭力强调快递速度。【案例】铁道部在发展进程中也发现，假如铁路再不改善他们速度，迟早就要被飞机所取代，因此铁路也开始提速。他们广告词是“今生一日还”。借用了李白古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1000里旅程，目前也可以一日抵达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2300多公里，和以往运送速度对比一下，真是比过去快多了，这说也是速度。品牌战略实行之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。【案例】麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们口号是：60秒没有让客户拿到自己餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一种东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一种汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了此外一句：“先生不要灰心，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证可以在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光。2一贯性所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面领导，大概越重视客户；越在底下越不重视，到门口门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。【案例】南方总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一种零件一天就能让客户拿到了，七八年下来目前竟要7天才能拿到，仿佛每多呆一年就要多一天。他很风趣地说，看样子还真得早点离开中国才成，省得在中国再呆后来就得改成10天了。这表达一家企业在壮大时，不懂得怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户紧张感就没有了。产品其实一直都很不错，不过它目前却濒临破产，这是一家企业悲伤。一家企业大了，从老板到伙计都应当重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘掉。小李有一次在上海必胜客吃饭，客人诸多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一种人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李背面，像母鸡带小鸡同样笼络着人心。他这样一说，小李有点儿不好意思走了。不过小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一种小姐，手上拿了一种小篮子，里面摆了诸多冰淇淋，一人发一种。小李一拿到冰淇淋，就开始懊悔：吃了人家冰淇淋就更不能走了。不过还真很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们拦截、赔偿，顾客就心甘情愿地排队等待了。在一贯性方面，最值得称道是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。假如碰到肯德基生意尤其好，客人非常多时，麦当劳小姐就会在窗口上露出脸，不停地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内企业都把客户称为上帝，最流行一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几种能真正贯彻到行动。这就没有一贯性。3敏锐性市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。【案例】星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但伴随星巴克出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场风光、消遣和娱乐理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡店，但星巴克做得最佳。它采用诸多种措施来吸引消费者。举一种例子，中秋节时星巴克月饼，围绕着中国月饼是它星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化方略里，尤其反射在星巴克文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时繁华热闹和华灯初上迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？再看星巴克营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等多种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它一种文化。最重要是星巴克提出第三空间理论：“人有两个空间，第一种是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你办公室，烦透了你家，快请到星巴克第三空间，去享有你生活”。这就是星巴克文化。想想，一种人假如不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表达它第三空间方略打得很好，这就是所谓第三空间文化。为何星巴克能想得到这样多，由于它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国新消费文化，什么是中国新新人类，他们倡导享有第三空间，这就是敏锐性一种方面。4灵活性任何东西都要具有弹性，有些东西不是一成不变。在国内近来搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想假如一家企业产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其他更好措施了。尽管产品销售已困难到不得不降价地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有理解产品价值此前，不要立即跟他谈价格。他只有理解了产品价值，才会接受你价格，否则他在跟你谈价格时就会对你产品感到无所谓，把它当做不重要产品，当成不值钱地摊货同样地杀价。【案例】摩托罗拉弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰诺基亚。摩托罗拉从不杀价，由于它懂得一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最终要被淘汰出局，因此摩托罗拉自己举行了此外一种活动“七天试用，不满意退还”。不是什么东西都能杀价。成果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，假如有人腰上挂了一部手机，最新款摩托罗拉，然后让他朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了诸多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？因此摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这样一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天后来来退不是没有，这个比例很小，他大胆做下去了，成果销售火爆，每个人腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！因此什么东西都是弹性，不是靠杀价。前，可口可乐曾试过一种口味，但没成功。近来又卷土重来，重新设计出一种新口味，这是它秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐招牌产品，不过，这个方略能否成功目前还不能言之过早，不过至少前教训后，它推出香草口味可乐，显然是冲着百事可乐来。这是它弹性计划。美国波音企业是航空业里老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大对手后来，这个老大哥压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都懂得，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一种点上，人家来将就它。这次波音企业真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车秘密武器，说这样可以减少它生产成本。波音企业究竟能不能因此举而减少成本，目前也无法预知，但至少我们懂得他们通过一种测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不懂得波音企业这条移动生产线与否真能替它减少成本，但好歹这是一种弹性，这是没有措施措施。5发明性中国古代有诸多伟大发明，其中最有代表性是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界四大发明。不过目前教育方式却大大抹杀了中国人发明性，原因是发明出来后来没有继续进行改革，继续创新。世界上有三种企业：第一种是追随者，跟着时尚走：第二种是生存者，预见之后做变化；第三种是自己发明变化，也就是领导者。图15 世界上三种企业形态从改革开放到目前，不到时间，真正生存下来企业有几家？很难说。人们常常说大企业，都没有超过。都是刚刚成立股份有限企业，真正能生存下去，要看后来。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一种被踢出来呢？能进世界500强当然是头等好事，但更重要是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬真本领。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。【案例】北京和上海都是国际化大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京建筑都是高高大大，一块一块，仿佛巨大石灰岩同样，方方正正。而上海建筑却造型诸多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船同样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，烘托出设计美。尚有中国做了诸多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做样子，不仅有色彩，并且有条码，尚有环扣，不用时还可以折叠成一种平衡形状。这都是创意。美国希尔顿总部开了一种世界会议，邀请全世界希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成，它材质看起来很像玻璃同样，上面没有瓶盖，高档瓶子是不贴纸，尤其是瓶口那个地方更是历来都不帖纸，伸长瓶颈像香槟酒瓶子样式同样，成果开会诸多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，由于还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。有这样一句话：思维感性行动。二十一世纪今天，对人才规定，不仅要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳思维和行为方式，提议所有有领导者尚有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术创意，这样产品才会更美。正如钻石，在化学里叫纯碳，它物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那颗钻石就是真。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，因此叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖。卖钻石人会用软性思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这样一来就会光辉四射，吸引诸多买者，这就是广告效果，也就是软性思维。以上讲了关键竞争力五点要素，最终以一种案例来展现关键竞争力实现技巧。【案例】沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一种名词叫持续装卸。什么叫做持续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者手上，这就叫做持续装卸。沃尔玛自身不是一家制造厂，不过想想一种东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要通过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓发明业务流程价值。所谓关键竞争力就是指这个。也就是说人们观念是相乘而不是相加。一家企业，每一种部门都要尤其地改善，3339，假如大家合作一起亲密地改善，叫做33327，这就是相乘和相加概念。五种竞争动力模式上面提到关键竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。图16 五种竞争动力模式1直接竞争者直接竞争者就是现存某些竞争者直接参与所产生竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。2潜在加入者潜在加入者是未来也许还要进来人或企业。如中国银行之间竞争，叫做既有企业之间竞争。伴随中国加入，未来尚有更多外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间竞争是既有企业之间竞争，未来尚有诸多其他像日本，美国，想进来跟他们一起吃电信运行这块大饼，这些都是潜在加入者。3供应商除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化企业，最上游是炼油厂，中间是石化原料，底下是石化产品，形成一条上中下游供应链，每一环都会导致竞争。上面原料供应不上，石化原料做不出来，底下石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间竞争，称为供应商竞争。为何生产者到最终，总要开发它上游，生怕上游捏在他人手上，没有措施形成一条龙，这其实是供应商对自己竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件与否掌握在他人手上。【案例】国内众多电子企业都心知肚明，诸多电子零件都掌握在欧美和日本人手上，这些东西假如总是捏在人家手上就必然随时都会对自己导致威胁。前几年台湾地震，成果世界芯片也随之统统涨价，由于世界芯片70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片供应上不去，导致世界各国芯片涨价，这就是供应商问题。4替代品一种产品出现后来，慢慢就开始有替代品，新东西就出来了。像手机就是一种经典例子。每家企业都在不停地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不停地推陈出新，每年均有新款出来，由于替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替代，这种替代极为迅速。电子学书本几乎每年都要重改，每年均有新资料，假如三年不看新资料，电子学就几乎教不下去，由此可以想像电子界推陈出新速度是多么迅速。5采购者买东西人，即采购者。消费者口味、偏好随时都会转换，因此采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车哪个敢说消费者永远喜欢自己汽车？【自检】你怎样理解关键竞争力？提醒：书中提到均为主观原因，你能结合上下文和生活实际来谈谈客观原因关键竞争力体现吗？如资源优势，历史积累等。_【本讲小结】本讲重要讲了什么是资源、方略、企业关键竞争力、资源优势等方面内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业资源。根据资源发展关键竞争力，展现出来就是企业竞争优势。竞争动力重要有五种模式，即既有竞争者竞争（直接竞争者）、潜在竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不也许没有替代品，除非你有永远专利技术。既然这些东西统统都是有竞争，那么，应怎样发展自己关键竞争力，以处理这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑重点。引言【本讲重点】资源运用市场竞争方略选择第2讲 资源运用与竞争方略选择【本讲重点】资源运用市场竞争方略选择资源运用资源是关键竞争力基础，根据资源可以判断你关键竞争力，然后才能定出竞争方略和明显优势，资源不是无穷无尽，必须集中、有效和弹性地运用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视状况而定。资源集中运用资源不是无穷无尽。国内有诸多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名牟其中，排行第8名史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名吴秉新，尚有第45名刘晓庆；中国大陆首富排名杨宾，位居第3名杨荣，近来都出了某些不太好事情。因此，正如前面所讲，要进世界100强、500强也许不很困难，但要可以保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太轻易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当时手上大概均有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中运用，很也许就会在这一点上出问题。【案例】中国海洋石油总企业董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他目前胃口很大。他说：“为何中国企业就不能吞并价值54亿美元外国企业？这条消息假如把它放到网上，我相信会有诸多外国企业来问。世界上想卖企业实在太多了。只要魏先生想买，我想有诸多人乐意卖。问题不是魏先生与否买得起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少阐明了钱不能不经谨慎而周密考虑就随便地花。你买了一家不该买企业，或吞并了一家不该吞并企业，都势必会带来很大麻烦。有一种名词叫债挂全售，买一家企业包括它资产负债也要全买。一旦买下来后来，它资产负债构造比例究竟平不平衡，这是一种问题，它产品市场值不值得收购，是更重要问题。美国500强企业前10名里有两家分别是石油企业、汽车企业，此外有零售企业、金融企业、技术企业，尚有通用一家多元化发展企业。全美国十大企业中就只有通用这样一家是多元化发展企业。可见，通用成功不是多元化作用，通用电气不是多元化借口。要做好企业首先应做一种一句话就能说得清晰企业，假如一句话说不清晰，这家企业就有点儿问题了，就表达多元化发展得太夸张。有人问过美国比尔盖茨，问他既然能把电脑软件做得这样成功，为何不开始做电脑呢？比尔盖茨说：“噢，软和硬差太多了。”比尔盖茨可以把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软假如做电脑，虽然从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软和硬差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。【案例】“大海下面充斥了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受中国企业家杂志采访时讲过一句话。当记者问：“联想柳传志目前已经开始交棒给他下一代，每一位企业家就仿佛在不停地画图同样，图画完了就结束了。目前外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你目前正在画一种更大图，就像变戏法只变到二分之一。”张瑞敏先生很明白，大海下面充斥了暗礁和暗流，不过他目前临时不能交棒，放不下心。海尔目前产品越做越多，越来越说不明白了。其实海尔电脑做得不太成功，会做彩电人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，假如不谈物流，未来就无路可流，这就证明他已经敏感地意识到物流重要，可是他没有想到海尔电脑困境就出在它物流上面，他们自己原物料供应不上，北京海尔3连锁有限企业3月22日在海淀工商分局注销，这就表达海尔做电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，目前又在生产手机。而买手机顾客有几种敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，因此海尔应集中资源，做它最拿手质量最过硬产品。并不是多元化每一项都实到达良好经济效益，关键问题是每一项与否都能掌握到它关键技术，每一项与否均有关键竞争力。海尔电脑和手机除了没有掌握它关键竞争力和关键技术以外，最重要是它物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔近来又准备做金融、证券、银行，这样多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化借口。世界上像通用这样多元化企业其实并不多，可以开发得非常成功，确实屈指可数。中国企业都可以把资源这样发散来扩充每一种产品线吗？这实在值得怀疑。资源有效运用所谓有效运用资源就是这个市场要有效地区割。中国邮电分家后来，中国移动跟中国联通本来就是移动市场一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太轻易。联通早在1995年就开始上项目，不过目前他们开始上，和中国移动产生了剧烈竞争。据调查，中国联通在移动市场中所占份额是25%，中国移动所占份额是75%。中国移动在上，而中国联通目前上。是现代一种主力产品，是未来一种主力产品，面临不利局面联通是要继续开展，还是放弃去走？鱼和熊掌不可兼得，与冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个同质性既然很高，想要严格地区割就不太轻易。联通是一条龙，几乎电信里每一件事情和运行都可以做，但它跟他人重叠地方也尤其多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北所有消费者有几种能真正把他们区割呢？他们有几种是定位好了呢？目前固定电话中中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，由于它很难把自己区割出来，成果它上了。没想到它伙伴澳洲电信，放弃了，开始改做，甚至在欧洲诸多国家也开始大力发展，并不做，这对联通来说是个压力。因此，一种市场要跟人完全地划分，小心区割要做得非常明显，否则就区割不明。资源弹性运用资源集中运用是集中于主力产品；有效运用是要有效地区割。那么，弹性运用指是资源是有限，一切人力、物力、财力都要视状况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。【案例】泰国正大集团，很早就进到中国市场，近来它在上海前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大广场，非常雄伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。如今，四亿美元贷款期限到了，却拿不出钱来还，于是它不得不开始对外招资。正大广场其实就做了一种软开业，所谓软开业就是临时开业，只启动了30%功能，此外70%还不敢启动，这是由于首先建设没有完毕，另首先就是不知它市场怎样？由于它旁边恰好有两个和它有同质性很高企业：一种是八佰半，一种是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国发展效益状况并不理想，在中国做了，它几乎都是长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钱来做，正大广场心有余而力局限性，它开始对外面招资。尽管他们自己说，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢说自己钱永远用不完，这就表达资源要有效地运用。市场竞争方略选择一家企业优势就是主打产品竞争优势，也就是说，应把自己拳头产品拿出去和他人竞争，自己优势在什么地方，哪一点儿跟他人不一样，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？根据营销专家们调查，新产品推出来后来会失败理由是：市场分析局限性，占32%；产品缺失，占23%，合起来恰好是55%，占二分之一以上。新产品失败两处致命伤是：没有很好地分析市场；产品自身有问题。因此拿某些有问题产品，再加上对市场不理解，就注定了最终要失败。那么，应怎样设计产品，使它具有很强竞争性呢？要实现这一目则必须做到如下两点：要差异化；成本领导，假如企业产品和他人完全同样，那么企业可以减少价格。行销学上有一种概念：自己产品跟他人产品假如完全同样，顾客说不一样样，那么一定一种成功而另一种失败。自己产品跟他人明明不一样样，顾客说同样，那就是输了。差异是顾客决定，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。什么叫成本领导？就是想尽措施把成本减少，把价格减少。哪怕产品品质及它功能和一般看起来差不多，不过有谁可以比自己做得更廉价呢？在这种状况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导地位，那很快也随之就失去了产品优势。【案例】可口可乐和百事可乐喝起来口味究竟有什么不一样？有几种人能真正辨别得出来？没几种。不过它们两个价格绝对不会相差太远，由于喝起来口味已经快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶供应商紫江企业总经理曾说，可口可乐企业老板总是把他找去，让他再廉价点儿，把塑料瓶价格减少，他们但愿是此前价格二分之一。每次可口可乐企业老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料企业老板也叫过来砍一刀，反正大家一种砍一种，没措施，可见成本压力是多么惊人。差异化竞争喝过星巴克人都懂得里边消费不廉价。不过星巴克照样备受人们青睐，原因是有差异。要享有它第三空间，就只好忍受差异带来高价，就这样简朴。中国麦当劳价钱其实不廉价，跟美国麦当劳价钱同样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受水准。有两个原因也许会使企业竞争优势减弱：企业产品只要被他人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；企业成本假如被他人追上，或是他人成本比企业还廉价，那企业就失去了竞争优势。【案例】日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，由于差异不明显，卖啤酒人都会这样说。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化酿酒工艺，并且采用全面质量管理体系”，仿佛比第一次广告词稍微有点差异了，不过实质上两者差异仍然不大，由于哪一种卖啤酒会说自己酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采用了，哪个不是在讲它有现代化酿酒设备呢？差异仍然不大。后来只把发酵槽照片放上去，还把开啤酒机器给它做上去，其实他人也是这样做。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一种新广告，这一次差异稍微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口优质麦芽，德国原产12制啤酒花，和日本空运新鲜酵母”，这谁有呀，全中国这样多做啤酒，用加拿大进口麦芽，用德国啤酒花，尚有日本空运新鲜酵母，就只有它山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，它市场自然也对应随之慢慢地扩大了。另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己啤酒究竟比他人有什么差异，他就想到他瓶子跟他人不一样样，于是推出了一种广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来一句是：“立波啤酒，采用世界先进空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全层层考验。”尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不一样。不管怎么样，这好歹也是一种差异，至少还说得出来。竞争是很剧烈，要说出自己产品跟他人有差异，真很难。而这个差异不是自己说，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。假如消费者说：“啤酒都差不多，我尤其重视啤酒瓶与否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒这个广告就有效了。差异是由消费者决定。差异化表目前诸多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、征询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以体现出差异化。做酒店可以在顾客服务上体现出差异化；做贸易可以在征询系统上体现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面体现差异化；做室内装潢可以体现设计差异化；做机器、做汽车可以在制造上体现差异化；做直销，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表目前行销上差异化。玫琳凯有她一套体现，而雅芳另有她一套制度，安利有安利模式，它们都体现出了各自差异化。低成本竞争竞争方略要反应在两件事情上：你产品跟他人不一样样；你产品比他人更廉价。世界有两家最大飞机制造企业：一种是美国波音，另一种是欧洲“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠是什么？是在技术方面？波音一定把空客飞机分析过了，空客所拥有技术波音