浪潮集团知识管理系统创新.doc

资源描述

浪潮集团知识管理系统创新目录一、浪潮集团实行知识管理的背景 3 （一）知识管理产生的背景 3 （二）IT公司实行知识管理的必要性 4 （三）浪潮集团自身特点规定实行知识管理 5 二、浪潮集团实行知识管理的理论基础 6 （一）知识管理的涵义 6 1、什么是知识管理 6 2、公司知识管理的基本活动 7 （二）知识管理的对象——知识 8 （三）知识的表达方法——九要素模型 11 三、浪潮集团实行知识管理的方法 12 （一）实行知识管理的组织准备 13 1、设立知识管理组织的原则 13 2、人员岗位设立 14 （二）核心知识辨认管理的新方法——二维综合法 19 1、构建公司的业务流程网络 19 2、知识与流程行为水平综合 20 3、知识与核心流程的垂直综合 21 4、二维综合法的特点 22 （三）浪潮集团推动知识管理的六步法 23 1、明确职责和流程。 24 2、编绘知识地图，建立关键文档科目 25 3、编绘专家地图，贯彻关键文档积累责任 26 4、核心知识和关键文档物化 26 5、核心知识和关键文档入库 26 6、知识管理评估及发展 27 （四）浪潮知识综合管理系统——i-KSM 27 1、i-KSM总体介绍 28 2、i-KSM各部分功能介绍 29 四、浪潮集团实行知识管理的效果分析 33 一、浪潮集团实行知识管理的背景（一）知识管理产生的背景人类社会在经历了5000数年的农业经济和大约32023的工业经济之后，已经开始进入一个全新的知识经济时代。知识经济是建立在知识和信息的生产、分派和使用之上的经济，是“以知识为基础”的经济(OECD 1996年正式提出)。在知识经济中，知识密集型产业比重越来越大，知识和信息成为生产的基本要素，知识工作者的数量和比重日益增大，劳动者知识水平日益提高，创新成为发展的关键，学习有着特别重要的意义。因此，在知识经济的时代中，谁能掌握知识、技术，就能掌握竞争的未来。对公司的调查显示，在当代公司的利润增长中，知识因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增长因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%(Eric·Ｖon·Hippel, 2023)，这些数据为我们揭示了知识管理的重要性。在这样的条件下，对公司而言，“生产的要素不再只是资本、土地、机器设备和厂房，这些生产要素已不再是竞争的优势，取而代之的是知识”（彼得·德鲁克，1993)。因此，公司要想在“顾客、竞争、变化”为特性的现代公司经营环境中获得连续的竞争优势，就有必要加强对知识的有效管理，努力实现知识共享，并最终达成知识创新的目的。从整体看，向知识型公司(Knowledge-Base Company)发展已经成为公司发展的趋势。许多公司正努力于知识资本化的工作，即共享在众多单位中各种智能的内容，范围涉及流程、商业模式到业务实践经验等。在过去，智力资产的运用和共享受到距离上的限制，由于高昂的沟通成本，公司内的知识散落在各单位的流程和数据之中，知识的力量无法全面地发挥。而现在，网络的发展日益成熟，信息的交流成本大幅减少，人们的工作习惯逐渐改变，造就了一群高度善用信息的知识工作者，公司组织也从层次架构朝向网络通讯时代的社区架构进化，运用知识网络实行知识管理的环境已逐渐成形。对公司而言，运用科技促进知识的产生就是知识管理的目的，而知识管理的重点就是为公司发明价值。在当前的公司管理已经进入了全球化和知识化的阶段，连续成长成为管理的目的，知识管理成为管理的主题。所以，从这个角度而言，在当前探讨知识管理是十分有现实意义的。（二）IT公司实行知识管理的必要性在中国过去2023中，信息技术产业是经济生活中发展最强劲的产业之一。但是IT公司的管理情况却不容乐观，先进的技术自身假如没有现代管理体系的支持和管理制度的扶植，不会发明出较高的市场价值。公司经营管理问题如得不到及时解决，中国的IT公司将很难加快速度发展、扩大规模，更难以与国际IT公司竞争。IT产业的发展，有一个结构变迁的现象，就是从硬件主导发展到软件主导，然后是服务主导。目前在IT产业发达的国家，已经进入到服务主导阶段。但是在中国，软件主导这样一个阶段刚刚到来，并且因软件公司的业务特点及发展策略，客观上规定必须对公司内部长期形成的经验知识进行系统的积累、挖掘与运用，有效的知识管理将成为公司提高IT服务的能力、客户服务满意度的基础之一。 IT公司具有实行知识管理的技术基础。IT公司自身具有完整的硬件高速网络，也已经积累了大量的数据库、文档报表，产品和项目报告，以及规章制度等。这些都是知识管理中的重要内容资源。从信息技术角度来讲，IT公司可以使员工的知识和经验可以通过网络传递给其他的人，组织内部通过Internet可以获取最新的公司动态，查询公司文化信息，开展网上的员工的岗位培训，这些都属于知识管理理念的无意识应用。但是，组织的长期运营和人力资源的频繁流动，已经成为IT组织管理中的一个突出的矛盾，所以IT公司必须有能力将个人的知识尽也许地转化为组织的知识。这对于外显知识比较容易做到，通过规范化的管理制度，以文档、制度、系统等形式可以将这些知识比较清楚地表达出来，并转移给组织的其他成员，因而成为组织的知识。但对于内隐知识，往往是无法表达的，比如对产品的了解、对市场发展的见解、对客户的熟悉等，这种内隐知识将随着人员的离职而失去。因此，对IT公司来说，知识的转移需要同时关注外显知识和内隐知识，尽也许地将内隐知识转化为外显知识。对于外显知识可以通过常规的培训、学习来转移，而对于内隐知识，则需要通过内部的人员流动、师傅带徒弟的方式、非正式的形式来转移，公司文化对于内隐知识的转移往往有很大的影响。（三）浪潮集团自身特点规定实行知识管理浪潮集团是中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，也是中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司，用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门，力图全方位满足政府与公司信息化的需求。为了应对剧烈的市场竞争，2023年浪潮进行了大规模的业务重组，把集团所有业务组合成四大产业群：计算机产业群、应用软件产业群、商业终端产业群和移动通信产业群。力图通过对组织、产品、区域、行业以及品牌标志的一系列整合和结构调整，实现浪潮集团一体化、专业化、国际化的发展战略。整合后的浪潮致力于建立“以客户为关注焦点”的公司文化，同时把技术创新和管理创新贯穿于公司文化建设的全过程，建立了统一的市场平台和对外窗口，更有助于实现产品和业务优势的互补。然而，整合过程中许多新问题涌现出来，如：各个产业单位和职能部门如何在各自的领域中形成核心的竞争优势？集团公司业务需要不断拓展领域并走向国际化，成功模式如何进行不断地快速复制？如何联合各个产业单位和部门的产品和行业经验，充足发挥合力，给客户提供完整的解决方案？作为IT高新技术公司，许多知识都存在于员工的头脑中，如何解决因知识和经验流失而导致的组织失忆？技术研发如何摆脱“反复发明轮子”的窘境？如何低成本、高效率地提高员工的业务技能和素质？协作如何不受地区和组织单元的限制？要解决这些问题，必须针对本行业的特点提出切实可行的知识管理方案，建立起符合自身发展需求的知识管理制度和体系，以更好地发挥知识的增值效应来提高集团的技术创新的绩效和市场竞争力。二、浪潮集团实行知识管理的理论基础（一）知识管理的涵义 1、什么是知识管理知识管理（Knowledge Management，简称KM）最早在美国提出，1959年美国著名管理学家彼德·德鲁克（Peter· Drucker）提出“知识社会”和“知识工作者”的概念。一般认为知识管理的兴起源于这样一种结识：公司最重要的资产是雇员大脑当中的各种经验和技能。微软总裁比尔·盖茨曾说，要是微软走了20个核心的技术人员，微软非破产不可。这种结识为在公司内进行知识管理提供了客观需要，到了今天，知识管理早已超过了公司范围，其它各个行业都开始构建自己的知识管理系统，如情报部门，销售行业，有的政府部门也开始在着手准备了。知识管理由于其涉及面广而自身又是一个新领域，故目前没有达成同一的定义，各个学者都从自己的研究角度从不同方面反映了知识管理的本质。奎达斯(P·Quitas)认为：知识管理是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，拟定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。按照美国戴尔集团创始人之一卡尔的说法，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”，是为公司实现显性知识和隐形知识共享的新途径。美国《知识的进化》的作者Verna·Allee对知识管理的定义是：“帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助发展支持人们进行知识交流的技术和公司内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。” Daniel·E·O·Leary认为“知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程，是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生，获取和重新运用。”这种解释着重阐明了信息、知识和人在知识管理过程中的不同角色。根据国际知识管理联盟（KMCI）的Mark·McElroy先生的说法，知识管理分为两个时期：第一代的知识管理是把知识传递、知识共享等行为简朴组合起来生产知识。而第二代的知识管理不仅重视知识的分享，更为重视知识的运作过程。通过上述定义可知，它们的共同面是都强调（1）尽也许的将隐性知识转化为现性知识（2）尽也许多的获得现性知识（3）尽也许的用知识来提高自己的竞争力。 2、公司知识管理的基本活动一般可认为，公司知识管理的基本活动涉及四种：知识的获取、知识的共享、知识的创新和知识的应用。知识的获取涉及知识的收集和知识的存储两个过程。知识的获取是从公司的外部知识源和内部知识源中捕获对公司现在和未来发展有用的各种知识，根据分类框架或标准进行分类，辨认出各信息源之间的相似之处，并可采用聚类等方法找出公司知识系统中各知识间隐含的联系。知识的获取过程是知识进入管理的首要的和最基本的过程，它为知识需求者提供了丰富的知识资源。知识的存储即为知识的积累，它是对知识实行管理和创新的基础，因此为了实现积累，公司必须建立相应的知识库和知识地图，并保证它们的准确性、及时性和完备性。知识共享是公司在不损害专有知识秘密、保证经营安全的前提下，尽也许公开内部的信息和知识，使组织中的知识能得到充足运用以提高知识的生产率。内部知识共享是公司知识管理的出发点和最重要的内容。知识创新是指通过研究获得新知识的过程，目的是将新知识应用到产品（服务）中去，以促进公司实现其目的。知识的应用：知识只有在使用中才干发明价值，因此知识的学习和实践对公司非常重要，也是公司知识管理的重要活动。知识的获取、共享、创新和应用是四个循环往复的过程，如图1。当公司采集到知识后就要对知识进行分类，将其存储在相应的知识库中，之后公司员工在工作中将自己的知识或者从知识库中获得的知识与其他员工进行共享和交流，同时员工对缺少的知识进行积极采集，这样就进入下一个循环中。知识的共享知识的创新知识的应用知识的获取知识图1：知识活动的螺旋图（二）知识管理的对象——知识信息管理系统的对象是数据和信息，与信息管理系统不同，知识管理的对象或内容就是知识。知识的本质比信息更丰富、更复杂。它既是与数据、信息有关而又与之有明显的差异。Thomas H Davenport 认为数据、信息和知识形成三级阶梯而形成了知识的三层结构模型。如图2：（1）数据是有关事件的一些离散的、互补相关的客观事实和数字。因此它们缺少关联性和目的性、没有特定意义、仅描述了所发生事件的部分事实，无法提供对事件的判断或解释，也就无法为行动提供持久可靠的基础；数据也无法说明其自身是否重要或毫不相关，但是数据是产生信息的基本原始素材。（2）信息是产生变化的、通过加工的特定条件下的数据、图像、符号。信息具有相关性和目的性，信息不仅仅也许影响接受者，其自身也具有某种形态，它是为某种目的而组成的。（3）知识是结构性的、体系化经验的总结，价值观念的体现，故意义的关联信息及专家见识的流动组合。知识产生于信息，且比数据信息更贴近行动。知识通过一定的验证，具有对人的行为能力的指引作用。知识的三层结构较好地描述了知识与数据、信息的关系，既说明了知识来源于人类在实践中积累的数据和信息，也指出了知识与数据和信息的不同。从而在理论上说明了知识管理和信息管理的区别与联系，并为知识管理的范畴做出了界定。但是知识的三层结构没有科学地描述知识的形成、发展和完善的过程，特别是个体、局部经验对知识形成、完善和发展的关系。知识的三层结构也没有描述知识的分类，特别是公司或特定组织知识管理知识的分类，在实践知识管理时就较难于对知识管理的范畴作明确的界定，对知识管理的重点对象给予理论的指导。因此，浪潮集团在知识的三层模型基础上，提出了知识结构的五层模型，认为知识应当涉及五个层次：数据、信息、经验、一般知识和核心知识，即知识的五层结构模型。如图3所示： Core- knowledge Knowledge Experience Information Data 图3：知识的五层模型图3：知识的五层模型（1）经验：Experience是经历的体验。体验在一定范围内是客观的，在一定范围内被证明是行之有效的，是知识形成的基础。但由于没有被充足或较广泛地被验证过，还没有被证明具有普遍的指导意义而上升到知识的范畴。其特点是：经验往往是自身独有的，具有很明显的个性：经验与环境、时间、对象有较高的依存度；经验是在实践中对已有知识理解、验证的体验；是实践中对已有知识综合发展的体验；是最新的感受，是新的知识产生的基础，是已有知识发展的基础；表现形式为文档资料，涉及但不限于纪要、报告、总结等文献。（2）知识：Knowledge是认知和分析能力、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，是通过验证和总结的经验的集合。具有对人们行为的指导作用。其特点是：知识产生于数据、信息特别是经验，获得知识的重要来源之一是对经验的总结、验证、提高和归纳；获得知识的另一途径是学习，通过实践的感悟才干理解和对的的应用；知识比数据和信息更贴近行动，相对于经验而言，知识需要通过一系列的实践验证，比经验更加系统化、普遍化和科学化，对人们的行为具有预测和指导作用；知识是动态的，在新的实践中将形成新的经验和知识；知识可以被传播；有一部分知识是隐性的、无法物化的但也许是极为重要的。（3）核心知识（Core-Knowledge）：由特定组织或个人认定的与完毕职责直接相关的知识。其特点是：与特定组织或个人的职责高度关联；虽然难于但必须定义或管理；发展的难度较大，成本较高；通过特定组织的充足验证和评估，被特定组织或个人认定、关键复用率高，影响大；具有明确的个性、不容易被容易获取或复制；有效地提高效能/效率、有明显的价值；表现形式可认为课件、文章、著作、规范、章程、流程、模版等，合用于在组织内学习和传播。知识结构的五层模型对经验的描述强调了个体、局部经验对知识形成、发展和完善的重要性。经验虽然还没有得到充足和广泛的验证，还不是对人们行为有普遍指导意义的知识，但是由于它是人们实践的体验，它是人们理解现有知识、综合应用现有知识的体验，因此它是人们发现现有知识局限性和新的知识需求的基础。英国哲学家约翰·洛克认为：我们的一切知识都是在经验中扎着根基，知识归根到底由经验而来。经验的重要存在方式或表现形式是文档资料。因此，经验及其表现形式文档资料，特别是其中记录总结自身关键经验的关键文档应在知识管理中受到特别关注。在知识的五层结构中，数据、信息是信息管理系统的管理对象；经验和大多数一般性的知识属于传统的知识管理、文档管理和办公室管理的管理对象。根据对相关文献资料及国内外公司知识管理经验的分析，我们认为公司知识管理的对象应当是核心知识和他们的产出物。而对核心知识及其产出物应当实行体系化的管理、并与公司其他重要的管理系体系化相结合才干提高知识管理的效率和从知识管理中获得效益的最大化。（三）知识的表达方法——九要素模型显性知识的表达可以用文字、语言、图标等形式，而在计算机信息系统中对一项具体的知识可以建立一个知识元模型。知识元模型描述了知识的基本要素，具有了这些要素的知识可以成为是一项知识元。传统的知识元模型涉及了七个要素，分别是：知识的内容、知识的专业属性、组织属性、产权属性以及知识的创建者、创建时间和知识的版本属性。这些要素可以描述一个特定的元知识但是在考虑公司的核心知识时，七要素知识元模型就显得不是很充足了。浪潮集团认为公司知识管理需要关心的重点——核心知识应当具有九个要素，除了传统的七要素外，此外两个重要的要素是相关性和拟定性，这两个要素是核心知识的重要属性。如图4：知识元九要素模型知识的传统描述要素知识描述新要素内容专业属性组织属性产权属性创建者创建时间版本属性相关性 (与组织什么职责,流程,流程节点相关?) 拟定性 (是否被组织认定?) 图4：知识的九要素模型核心知识的重要属性在于：相关性和拟定性。核心知识的相关性一方面是指知识与组织职责的相关性，另一方面是指不同的知识在支持公司或组织行为时的相关性。由于组织或公司行为的复杂性，为有效地支持组织行为，在多数情况下，往往需要多种不同方面，甚至不同领域的知识的组合支持。核心知识的拟定性是指知识在特定组织，公司内是否已被验证和确认的性质。知识管理的目的在于知识的共享和适当的应用，而知识的应用不仅与知识的内容有关，并且在很大限度与知识应用的具体目的和应用条件有关，同样的知识在不同的条件下也许得到的结果会有很大的不同。因此，知识的拟定性事实上是知识在组织或公司内被有效地共享和应用的前提。三、浪潮集团实行知识管理的方法（一）实行知识管理的组织准备要建立公司的知识管理体系，从集团层面到各个实行单位必须建立专职或兼职组织机构和相配套的运营制度，有效地引导组织的意识、习惯、工作方法，并负责职责定义、知识体系构建、知识收集、分享和知识管理系统使用支持等具体工作，提供长期的连续性的专业的知识管理服务，协助公司全体员工逐渐理解、接受、适应、参与到知识管理所带来的变革中。一个结构稳定、职责清楚的知识管理组织机构是成功推行KM的主线保障，具有重要的意义。 1、设立知识管理组织的原则（1）公司及部门领导直接参与原则。需要公司及部门的领导高度重视和直接参与到知识管理组织中，而不仅仅是口头上或者态度上的支持，公司级的KO（知识经理）最佳由公司级别的领导担任。（2）专职与兼职结合的原则。原则上每个产业单位都应当有专职人员负责知识管理组织的平常事务，同时安排一批有经验的专业人员从各个层面参与到知识管理组织中来。（3）相对独立并适当授权原则。知识管理组织的工作具有相对独立性，应当向公司领导直接负责，公司领导应当授予组织成员在公司范围内展开知识管理工作的权利，任何部门和个人不得以各种理由拒绝知识管理推动的合理规定。（4）各事业部和职能部门全体参与原则。推行知识管理并不是几个职能部门，例如人力资源部、质量管理部的事情。知识管理需要对公司目前的业务职责和关键业务流程进行明确和分析，并在此基础上找到能力缺口和需要发展的核心业务知识，归根到底是为公司业务能力的提高服务的，因此需要所有业务部门都给与高度的重视并积极投入，一些业务专家参与到知识管理组织中进行实务性工作的作用非常大。 2、人员岗位设立由于知识管理是一项开创性的工作，浪潮集团并没有在整个集团范围内广泛地推行知识管理，而是先选取几个产业单位作为试点，在试点过程中不断地总结问题发现问题，使知识管理的方法措施趋于完善，而后再在整个集团范围内推广。因此，知识管理的人员岗位设立也分试点阶段和常态运营阶段两种。（1）试点阶段的岗位设立早在2023年初，集团知识管理已经开始运作，并进入试点阶段，根据试点规定，在试点阶段整个集团的知识管理组织机构图如图5：图5：试点阶段知识管理组织结构图试点阶段即在集团的层面设立CKO（首席知识官），全面负责集团KM的推动工作，CKO直接对集团总裁负责。根据浪潮产业单位多、业务独立性的特点，由CKO负责牵头，各个单位的相关领导组成了集团KM领导小组，配合CKO开展工作。在集团CKO的直接领导下，组成了集团KM试点阶段推动小组，由来自试点单位、试点部门和集团公司发展部、信息技术部的相关负责人员组成，负责集团KM试点阶段的具体推动工作。试点阶段集团KM推动小组的重要职责如表1：表1：试点阶段集团KM推动小组的重要职责工作职责 1 制定集团KM试点推动和实行方案 2 选择试点部门和产业单位，并提交集团KM领导小组审批 3 试点部门和产业单位的征询访谈，现状和需求分析 4 编制征询报告和知识管理系统需求报告 5 试点部门和单位的KM概念、内涵、方法的培训与推广 6 集团KM方案优化和IT部署需求 7 试点部门和单位KMS应用推广和效果分析同时KM推动小组负责人还会带领一个KMS（知识管理系统）的研发小组，根据集团KM的需求，进行i-KSM（浪潮知识综合管理）系统地开发工作。KMS开发组的职责如下表2：表2：KMS开发组的职责工作职责 1 i-KSM系统功能需求定义 2 i-KSM系统架构设计 3 i-KSM系统设计与编码实现 4 i-KSM系统单元测试与全面测试 5 i-KSM系统应用培训 6 i-KSM系统部署与联调在集团KM推动小组的总体推动和指导下，试点单位/部门内部也要建立相应的KM推动组织。试点单位/部门应当设立自己组织内部的KO（知识经理），全面负责试点的内外部推动协调工作，通常情况下，由试点单位/部门的负责人来兼任。在KO的直接领导下，建立一个由知识管理专员（通过情况下要指定具有一定协调沟通能力的专职人员）、各个领域的业务专家以及由主题社区（负责执行特定学习课题的团队）负责人构成的虚拟团队，引导广大知识工作者（知识型员工）共同完毕KM试点阶段的工作。试点单位/部门内部组织职责如下表3：表3：试点单位/部门内部组织职责序号岗位职责 1 试点单位KO（知识经理） ü 在集团KM总体框架内，制订本公司的KM推动战略、制度 ü 在公司内选择并任命知识管理员和主题专家 ü 定期评估员工的文档和工作技能检查知识管理系统使用情况，协调跨公司知识交流活动 2 知识管理员 ü 具体组织执行试点单位CKO的知识管理策略和目的 ü 配合主题专家组织内外部知识交流活动 ü 员工使用KMS的培训和帮助配合主题专家对知识库及时更新、文档分类和权限设定 3 主题专家 ü 二维综合和关键文档科目设计 ü 对核心知识描述进一步归纳总结，提炼与创新 ü 对知识的有效性尽心评估，建议管理员剔除无效知识 ü 回答业务问题，组织主题社区的知识交流会 4 知识工作者积极参与并奉献核心知识和关键文档（2）常态运营阶段常态运营阶段是在知识管理通过了试点单位的探索阶段，并对试点的成果进行评估和总结分析之后，对浪潮的知识管理方法学进行了比较系统地验证和完善后，把前期的经验和成果在浪潮集团内部各个产业单位进行全面推广阶段，在此阶段浪潮集团建立了可以支持知识管理推广运营的常设机构，如图6所示。图6：知识管理推广运营的常设机构图常态运营阶段的知识管理机构依旧采用CKO负责制的管理模式。与试点阶段所不同的是，由于常态运营阶段需要在集团的各个产业单位和部门全面推行知识管理，因此从集团层面我们建立了一个由CKO领导，涉及各个实行单位的KO、集团信息中心等职能部门相关负责人的虚拟的知识管理组织，我们称之为：KM Center。在KM Center中，在CKO之下设立一个这个知识管理组织的常务负责人，叫做KM Team Manager，重要任务是协助CKO组织、协调从集团层面推动知识管理的各项平常工作，细化CKO的战略思想，及时宣传给KM Center的其他成员，并负责KM Center的平常管理和行政事务工作，如会议组织、文献签发等。KM Center中的知识运营推动组的成员原则上由各个产业单位和部门的KO（知识经理）组成，在集团层面需要向CKO负责，在所在的各个产业单位中起到推动知识管理带头人的作用。KMS运营组重要负责i-KSM系统的平常运维和推广工作。在KM Center和各个产业的KO的推动下，本阶段将会正式在各个实行知识管理的产业单位中形成面向执行的知识管理组织，如各个领域与核心流程相相应的知识管理主题专家，负责平常事务性工作的知识管理专员等。同时，在广大的知识员工中逐步建立面向不同业务方向、专业爱好和人际关系的Cop（知识实践社区）。具体来说，常态运营阶段组织结构图重要岗位的职责如下表4：表4：常态运营阶段组织结构中重要岗位的职责序号岗位职责 1 CKO（首席知识官） ü 规划浪潮集团的KM远景目的战略； ü 提出浪潮知识管理的推动思绪和实行方法学； ü 由战略的层面将KM的重要性与公司的运营目的相连接； ü 运用各种手段和渠道推广KM理念； ü 向集团领导层报告KM相关进展并获取支持； ü 定期听取KM相关情况报告，并给与指导和评价。 2 KM Team Manager ü 协助CKO制订集团KM管理的战略和推动方向； ü 同各个实行单位的KO进行深层次沟通，传达集团的知识管理思绪； ü 负责组织集团KM Center和i-KSM运营组的平常工作； ü 根据KM Center的核心职责，拟定重要的工作流程（程序、人员、管理手段等）； ü 作为CKO和各个产业单位KO沟通和联系的组织者和接口人。 3 KO ü 在集团的统一规划下，制订和组织执行所在实行单位的知识管理策略和目的及知识管理具体推行工作； ü 与所在单位的领导充足沟通，保证实行KM所需的必要资源和条件； ü 在所在单位内选择并提请任命知识管理专员； ü 配合相关负责人，对所在单位的核心职责与核心流程进行定义和明确； ü 定期组织评估所在单位的核心知识、关键文档和实际工作技能； ü 检查所在单位的i-KSM系统的应用情况； ü 协调跨公司的知识管理活动； ü 负责建立所在单位的知识管理文献和报告体系； ü 明确所在单位的知识管理部门和机构内其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任； ü 通过各个部门的管理者，将能力需求和知识的目的转换为各部门明确可行的知识管理推动目的； ü 结合所在单位的特点，进一步个性化设计、实行并监督组织知识管理的基础设施，涉及信息技术、结构、管理制度和奖惩激励制度等 4 知识管理专员 ü 在所在单位KO的领导下，具体开展执行试点单位的知识管理平常事务性活动； ü 配合知识主题专家组织公司或部门内外部的知识交流活动； ü 所在单位员工使用i-KSM系统的培训和帮助； ü 配合主题专家、知识员工、组织责任承担者对知识库的及时更新； ü 检查入库的核心知识和关键文档是否符合组织的文档规范； ü 对本单位的知识地图、专家地图和关键文档目录进行必要的维护； ü 整理知识管理绩分体系和进行情况报告，提交本单位KO； ü 定期在公司范围内发布知识管理激励结果； ü i-KSM系统数据维护； 5 知识专家 ü 在所在单位的职责与核心流程框架内，进行各个部份的二维综合与关键文档科目的设计； ü 对其领域范围内的核心知识与关键文档做进一步的归纳总结、提炼和创新、评估； ü 回答业务问题，并组织主题社区中的知识交流会； ü 协助KO和知识管理专员计划和策划相关的知识管理活动； ü 积极提供或根据KO和知识管理专员的分工和工作安排提供特定的知识资源，担负知识供应的职责。 ü 6 知识员工自觉使用单位/部门内累积的核心知识/关键文档，并奉献出自己的经验心得；按照业务和爱好和其别人联系起来形成知识社区；就知识库的结构、分类、内容、运作情况等提出意见反馈；按照业务和爱好和其别人联系起来形成知识社区；参与监督KO、知识管理专员、知识专家的工作绩效。（二）核心知识辨认管理的新方法——二维综合法由于浪潮集团拟定知识管理的重点对象是核心知识和关键文档，因此知识管理推动成功与否的关键是核心知识的辨认与管理。为了实现知识管理与公司业务流程的紧密结合，使知识管理作用得到更好地发挥，我们建立了一种核心知识管理的二维综合法。该方法的核心是通过度析实现公司价值的核心业务，再进一步辨认完毕核心业务的核心业务流程，进而辨认出核心业务流程中的那些起重要作用的知识，这样就实现了知识管理与公司业务的结合，具体方法如下： 1、构建公司的核心业务流程网络公司战略目的的实现需要多个相关业务特别是核心业务的支持，而每一业务的完毕都需要相应的核心业务流程来实现，核心业务流程的顺利完毕又需要次一级的流程行为互相配合。因此，为了实现知识与公司业务活动的有机融合，我们需要一方面梳理一下公司的核心业务和核心业务流程，在此基础上构建起公司的业务流程网络。如图7所示，知识管理实行时一方面应当从公司核心业务的定义着手，另一方面明确完毕各核心业务的重要流程及流程之间的关系，这样就建立了一个由公司战略目的为根、完毕核心业务的核心业务流程为支的网络。核心业务核心业务核心业务公司的战略目的核心业务流程核心业务流程核心业务流程流程行为流程行为流程行为图7：公司的核心业务流程网络 2、知识与流程行为水平综合流程的顺利完毕需要相关知识进行支持，因此，在公司的职责流程网络梳理清楚后，就可以进行知识与流程行为的一维综合。根据流程的定义，每一个流程行为都涉及三个要素：行为条件，行为和行为产出物，公司需要辨认出支持这三个要素完毕的知识。同时，由于并非所有相关的知识都是知识管理的对象，公司需要指定专人对这些知识进行验证和认定，通过度析哪些是直接支持该环节的知识（核心知识）、哪些是间接支持该环节的知识（相关知识），最终拟定知识管理的对象。一般来说直接支持该环节三个部分的知识有：与行为条件有关的行为所需输入数据的收集方法、收集规范、范本、质量分析方法等；与行为有关的行为执行指南、操作手册、行为方法、规程、政策、课件、模板、制度、实例等；与行为产出物有关的产出物规范、标准、模板、政策、课件、模板、制度、实例等。间接支持该环节的知识有：其他组织的方法、规范和标准，过去的、历史的方法和案例，或相近的、类似的方法和案例等。此外，完毕流程的某些特定的知识往往隐藏于个别专家的经验、技巧甚至直觉、洞察力中，因此，在辨认支持流程行为的核心知识、相关知识的同时需要辨认流程三要素中相应的知识专家。核心专家和流程环节地综合可以形成对组织行为立体的支持，使用者不仅可以沿着完毕职责的流程得到所需物化知识的导引，并且可以得到相关专家所提供的具体帮助和征询，从而提高工作的效率和效能，这样也达成了知识效益最大化的目的。同时，由于使用者的提问、质疑和应用的反馈，核心知识专家也可在支持和征询活动中发现、总结、完善现有核心知识，形成知识的循环，保持知识管理的活力，使核心知识得到进一步发展，使隐性知识更有效地沉淀下来完毕向显性知识的转换，从而增长组织的知识资产。通过辨认完毕流程行为所需的核心知识、相关知识和知识专家，公司完毕了知识与核心流程环节的水平综合，如图8所示：相关知识支持流程行为行为条件核心知识支持行为产出物知识标志知识标志知识标志知识标志知识专家知识专家知识专家知识专家图8：核心流程行为上的知识水平综合 3、知识与核心流程的垂直综合在完毕知识与流程行为的一维综合之后，公司就可以将其充实到公司的业务流程图中去，形成一个完毕整个业务及其核心流程的知识流图。这样就完毕了知识与整个核心业务及核心业务流程的综合，即：核心知识与核心业务流程的垂直综合。综合过程见图9：流程行为知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家核心知识核心知识核心知识流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家流程行为核心知识核心知识核心知识知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家相关知识知识专家知识专家图9：知识与核心业务流程的二维综合 4、二维综合法的特点二维综合法可以建立起知识与职责执行之间、知识与核心流程之间、核心知识之间以及知识与知识专家之间的联系。在我们提出的体系中，知识并不必要被分类描述，需要拟定的是知识与流程环节地连接关系。一个特定的知识可以连接到一个流程的不同环节，也可以连接到不同流程的不同环节。专家的描述也遵循同样的原则，他们并不必须被分类，需要的是拟定他们与知识的、与核心流程环节地关系。拟定与核心流程环节相应的知识专家可以依实际情况是空缺的，或正在发展或发展中的，这样能有效地反映组织知识资产的现状，并清楚地表白哪些是组织需要的但尚未得到发展、发现的核心知识，从而解决了核心知识的定义问题，解决了知识管理与流程管理、目的管

展开阅读全文