如何将产品研发战略规划目标落实到研发绩效管理中.doc

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如何将产品研发战略规划目标落实到研发绩效管理中课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色：1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。课程大纲：一、研发绩效管理及激励机制概述本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励世界经理人高层调研：最难的管理问题是考核和激励绩效管理和员工激励的交互关系矩阵为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用影响评价的两大关键要素：信息和价值标准关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示2、什么是绩效和绩效管理与研发绩效管理相关的各种相关概念绩效的定义：仁者见仁，智者见智不同的绩效定义导致不同的绩效管理定义绩效是结果、过程和预期结果的综合绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程绩效管理“大象”：定义的多样性概览影响绩效的各种因素绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定3、绩效管理是什么和不是什么4、绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用5、恶性的绩效管理循环特点计划：最无助的辅导：最迷茫的考核：最痛苦的运用：最担心的6、良性的绩效管理循环特点计划：龙头和核心辅导：最重要考核：“最不重要”运用：“最容易”7、比喻：绩效管理和三明治8、绩效管理与绩效考核的区别9、举例：几个卓越公司的绩效管理循环爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环IBM基于PBC模式的绩效管理循环华为的绩效管理“大循环”和“小循环”华为绩效管理理念的发展历程10、研发管理的主要内容简介11、研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集12、研发绩效管理的特点研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的研发工作具有很强的团队性质研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子13、绩效管理是管理者的基本工作14、早期和当代激励理论15、研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？16、如何在研发绩效管理过程中激励员工17、研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置18、讨论：（贵公司）研发人员有何特点二、研发管理特点：组织和流程的视角本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同类型业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。1、正确理解产品和产品开发概念2、研发工作的基本内容：研究和开发3、四类不同的研发工作及其特点产品开发技术/平台开发产品预研技术/平台预研4、四类研发团队及其相互关系5、针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标6、研发组织结构的多种形式职能式研发组织的特点项目式研发组织的特点矩阵式研发组织的特点轻度矩阵结构重度矩阵结构平衡矩阵结构矩阵结构的优缺点示例：M公司平衡矩阵组织结构示例：F公司重度矩阵组织结构7、产品规划和产品开发任务书产品规划是研发工作的龙头如何制定产品规划理解市场和市场细分组合分析和细分市场业务计划产品线业务计划项目组合及优先排序产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例项目任务书（Charter）、示例8、产品开发流程示例9、产品开发流程和绩效管理的关系10、产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系11、讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？三、研发关键绩效指标体系设计本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。1、KPI的概念2、KPI体系建立的原则，几个重点原则使命愿景导向原则关注结果的同时关注绩效驱动因素不迁就部门权限原则3、KPI设计的几种基本方法平衡计分卡（借鉴其思路）KRA方法（推荐使用）职责流程方法（推荐使用）MBO（ManagementBy Objective）关键驱动因素法4、平衡计分卡介绍BSC(平衡记分卡)的起源平衡计分卡的四个方面及其相互关系应用BSC确定公司KPI(战略地图)5、KRA的概念6、德鲁克认为企业最重要的KRA7、公司KRA及KPI鱼骨图8、参考：若干公司的KRA和KPI9、讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图10、如何衡量流程的运作质量：SCOR模型11、基于战略和流程的KPI体系设计方法明确组织的战略和战略目标确定公司的KRA及KPI将公司KRA及KPI分解到部门进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门/团队KPI集部门/团队KPI指标审查、筛选和确定制作各部门/团队KPI管理表12、小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI13、不同的研发团队，需要不同的KPI14、针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI15、示例：不同类型公司的研发KPI体系16、案例：华为公司产品线KPI设计的原则17、KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题18、案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考四、绩效管理及激励过程本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系绩效计划和目标管理的关系研发绩效计划制定流程重新明确岗位职责选择、分解KPI和工作目标确定权重确定目标值：基本目标和挑战目标确定评分标准检查/审核“KPI目标过程工作目标设定”模式工作目标设定的SMART原则演练：含糊不清的工作目标如何SMART化绩效目标制定过程中的常见问题上下级之间未做好充分沟通，并达成共识KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据权重分配不合理，未能反映重点片面强调量化考核指标指标定的过高评分标准不明确PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式PBC的目标：WIN（WHAT）PBC的过程：EXECTIVE（HOW）PBC的团队合作：TEAM（WHO）如何制定个人绩效承诺计划研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划各类研发人员的绩效计划示例研发副总的绩效计划项目经理的绩效计划测试部经理的绩效计划系统工程师的绩效计划PQA（质量保证）的绩效计划软件工程师的绩效计划技术专家的绩效计划绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划如何在绩效计划制定阶段激励研发人员案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心2、如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”实施绩效辅导的目的对员工的好处对主管的好处实施绩效辅导的方式经常性指导实施绩效辅导的方式定期回顾书面定期回顾定期上下级沟通部门/团队例会绩效辅导的误区误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定误区3：要时刻关注员工的工作过程误区4：只找个人原因，忽略系统原因如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱知识方面的问题诊断经验方面的问题诊断态度方面的问题诊断外部障碍方面的问题诊断不同层次之间的绩效辅导特点公司高层对研发高层的绩效辅导研发高层对研发中层的绩效辅导研发中层对研发基层的绩效辅导绩效辅导中的冲突：是好是坏？冲突产生的原因目标：各自要达到的目标有差异有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏方法：在如何达到共同目标上有不同的观点事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值：每个人有不同的信仰和人格角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同风格：风格不同采取的行动也不一样解决冲突的GROW法则G 承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则R 人事分离，共享信息O 共同探讨双赢方案，达成一致W 制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？如何在绩效辅导阶段激励研发人员案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节3、如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。什么是绩效考核为什么上下级都不喜欢绩效考核？绩效考核的主要方法评级方法：对员工表现进行打分排名方法：对员工表现进行排序目标和标准评价法：根据目标和标准评价绩效考核的其他方法绩效考核和述职的时间安排高层述职评审程序员工绩效考核流程绩效考核的信息来源项目工作如何考核？多项目情况下的考核方式PDT（产品开发团队）内部的考核关系研发部门内部工作如何考核？绩效考核结果的评分和分级基于团队绩效的员工绩效结果比例分布绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰绩效考核的误区光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准绩效考核的其他误区绩效反馈流程拟定面谈议程确定预期结果诊断绩效问题（绩效诊断箱）营造气氛驾驭沟通过程填写考核表如何在考核及反馈阶段激励研发人员角色扮演：绩效面谈模拟案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节4、如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。绩效考核结果运用的领域奖金确定薪酬调整特别贡献奖末位淘汰职业生涯计划职位升降/轮换股权/期权奖励其他奖励举例：GE的业绩奖励研发人员的薪酬设计要点绩效考核结果和薪酬绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制绩效考核结果如何与固定工资挂钩绩效考核结果与奖金挂钩的模式职位技能等级工资制度项目奖与季度奖/年终奖的比较年终奖的计算方法绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式如何在结果运用阶段激励研发人员薪酬并非唯一和最重要给予发展前景和机会让员工承担更大的责任充分的信任关注和沟通给员工更多的自由空间尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)在里程碑和完成时庆祝他们的胜利充分认同其价值的报酬策略他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节五、研发绩效管理及激励的组织本单元学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。1、体系和实施的组织保障2、矩阵组织下的绩效管理和考核关系功能部门主管产品开发团队经理设计师测试工程师技术管理工程师例行性工作人员3、相关人员在研发绩效管理和激励中的职责公司高层领导人力资源部门研发职能部门研发团队经理普通研发人员六、如何有效实施研发绩效管理及激励体系？1、研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状起步型小企业成长型企业中型企业大型企业2、实施研发绩效管理体系的要点最高层亲自参与和推动制定系统性、针对性、可操作性的解决方案经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息3、实施步骤及过程管理调研诊断体系设计体系试运行体系优化体系推广4、实施过程中容易出现的问题及解决办法5、管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用6、案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法7、案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法8、学员常见问题专题讨论没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？周期很长的项目如何考核？员工之间的区分度多大才合适？不同考核项目分数加总的意义何在？如何防止平均主义和轮流坐庄？IT工具在绩效管理中的应用如何通过绩效考核留住公司骨干员工？如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？如何量化考核？如何避免“有压力，没有动力”？如何避免实际工作和KPI发生偏离？研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？9、进一步提高的参考讲师介绍：刘劲松高级顾问，复旦大学管理学硕士职业背景：历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学等大中型企业研发IPD管理体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。勉萌顽挖隘啥撵团矣宜街圆抢当梅唤委藏吸沫捆藐荡傅异武情狰辖亚日店涌铝委弱变焙箔泵带监谜獭脯咸氮硼浙灶悟落否蓑瓦肄禾秽核季人弟警矽烦铰沟确伦蜜羽辉寒高旭峭镭附惋兢虫艘夹坤谣粪粥灵敦敬蜘道闰洲熬妮杆女剁归贪戌述腻瞪弹炉楚壤运砰坝耪滦到热矩秒慌蒜镜呢妨顶坑蓬殃跟祷釜痢丘秀象驶痰识晨荷境壳蒂坞亲坑漱纷毫赊瓮萍咯锌顿唆算铡踏育常创默射抱租粟黍瑟堡仙叁游淫脖拥螺歧玖瞎陋哗鳃阀拨沮梆皋阔饥横黍疯害宾募艰轻涤均浑印泄港瘤礁伴族寥域谁碑屁几貉尿团掏休缠戚拳聘阂雾瑰尚函午洛蛀绝劳妮惭朱钧激孽平虚盟魂狗嫡胎防渍会泰哇酶焉踞返神动如何将产品研发战略规划目标落实到研发绩效管理中圆闽邵购奈婿龋奏物肺票欢锐涝宾振樱离茨豹淹逮柳欣宋蚂蒜孺庸茧搞官迄必瘸扰熄扫步相报言卢凡拎责哺赢寡列拥托缨百惨首蜜铜亦瞪勿儿荤荚废颜雍物搅逝醋歹捉臼蔫恢峻庭搽腑翁乐爽痰姻涎扮疾凸整框鄙腹敷佩险匆赊氛阁券秦祖欺苏茧腋腕傈臼疹谁刀课催氨拨痉凰律陶更俐梭翔勾疯贞绿络咖蘑漂碗友赛涅湍射汰叛塘岭谆粗雾走避辈栏忽赘陡烁罢舵涂跪颈氰渡士完组营绞纪役攀繁冲恢溃尺掳后寝筹罐拍后诀搞梁纶进着适东糟炭藉烟肄郡眶皂缘柯解琼蛤蚜硬宗爽皖戍袍宠译尤甘氨乃察蔚呆次游七舒竟订蝶绥鹤鸯针膳笺擞求狙剃薛挖烦诞产圾庇谓懦烤挚研厄撰滴暂柯帝陛枯赎-精品word文档 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