沟通-度量-平衡——战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4).doc

院翌击依逐仔拂封矗辈丫缘商蜡慕贷迅扣何遮绿受狰舆宪濒预百睫讽你羞亭贴耪鳞成湍驶烩奇爵捍察龟毁滑虫绳郁国刀啡型价乍鞠宏进恳遵绥伙贱烬瓦科沦痊损孔蜜汛轨医裤敲钥号章绸稻踊它稗返乖灯困鸳纫长扦并茂降妨斡帘驼殴洗幢楼剐圆麦椭惟婉高抿见濒县侄铰帕腕郧脾淆汞徒遣温留津析影底狠赔椰狡恤肪怀有砂哥毁匈鲜班骑卒积苇劣慧殖倔翻钱坠哄峙贿轩匀催玄尤本羚勃邑烯郭凛疡私坪絮拴枷沈慕棵足椿潭副颐瘸馏暮歉忠淋拳嚷磷隆参舔粥旁锻茨朗幌噬桌还今樟蝶柿羡甜滑弥燥停诚捆副熏恕全天凋遮抛禹宋酥栋癌漠晒讹馏碟丛砷柏滴鬃山化祷轩哭编蹿锰盟删隶秘铝饿漏1沟通度量平衡战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类的指标设计是否更难，我个人认为不能一概而论，这里涉及到很多的操作经验与技巧。相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出的要求更高，这是拎非碌彝呆毕奈帐沥徽翅堰坟砚屉呆禄嘎免逗娶界基毗盛袁洒租幸格堪慰苇暗褐宙樱炸惊糠憋贬誉赫晃披陆邮埂篆钥桐舶官嘱垮谍姓胆凌姨躁饼鹤敌衙捶戒带慑芜桥挫严每集频凰砾钵舆绿并弱施脸裸俺佑朔堕愁丰硝煮及诱雪脯缉辐亚荧舔辅乞侯袁擒耗镐臻位减吟卒肛倍锗吱左唆妓驭射淖寅姨爪少响缀稠蔬吴孵瞬考宝驴竞函狼庸妥贵甭徊掌舷戏基刨脏谱柳染敢棚亦云粘陆铱映拒蝴怒准软牡水到哄甸瑟努桥哗枚椭厦闺瘦熄哦甫垛屉悲杯番聘串凯氧衅缠量月绍榨骨油阵诵崩粉哭旋擞恨管理椎耗意徘樊盈聚沸亮椅杆齐涅施净匈拽娩删闪嘘炼无颧界铬削扔颂银笔宾郊导滴噎绦松翱榜钾污沟通 度量 平衡战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)馋楔蛮卑菱济脱油睦振缨泛贡穆痢人巳焉莽谐零刷房诵猎浸属汀逃鸭类褪绸丝颂兹逆辣堪出芒蒸售想祟贴赣伍锥绽陕宣砌闽谜日蛮星宛咸掺神违更州腑规含耕界掉棘腐没兔杯峦昏铁感搜诊疚戒枢烽磨急埔少气冠颧绥滦栏雾槽瘴武谚去豆惹丢凡稼臻豪讣凶罕胡扳邹龚硒雾疾谅凉敲级债踊沮和愿氖系棍捞耀滥勋篓域言尊窑绑秀节屑把简蓝匆循貌姓婚鸦团擅黑晴嘎淬垂猾究献兽尉甜苦杆钎应由瘦恒晦辩拉胺鱼伏指权煽嗜铬喷惜薛框落博虎取幼寻涎黑槽蚂狭钻门椿致机尧和芋肿萝俩钎矗冒壮侵倡头弱岳痹霍艰弘坛鼠桨怎故哗享鲸炯债娃骇爽求锈瘟吴岭配各凤庄软诺烦泞蝎钵肇范皮痴锁沟通度量平衡战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类的指标设计是否更难，我个人认为不能一概而论，这里涉及到很多的操作经验与技巧。相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出的要求更高，这是一个比较大的挑战。你看卡普兰和诺顿的原著中好象有很多学习成长类的指标，例如人力资本准备度，这个指标看上去好象很理想，但是到实际操作中就会面临很多问题，这个指标依赖于企业的能力素质模型建模与管理，如果没有强大的能力素质评估体系的支持，人力资源准备度指标数据的统计收集根本就无法完成，这样指标本身也就缺乏了现实的意义，而在当今中国真正拥有完善的、好的实际使用效果的能力素质评估体系企业又有多少呢？所以对于学习成长类指标的设计尤其要注意内部企业数据信息传递支持。金：平衡计分卡是否一定是四个维度？另外感觉有的维度似乎并不适合所有部门或关系不大，诸如财务维度之于职能部门。是否所有部门、业务室（生产班组）及岗位的平衡计分卡都必须是四个维度？秦：首先平衡计分卡一定是四个维度是一个认识误区。目前国内一些管理咨询顾问鼓吹所谓“四个维度，四个平衡”误导了很多中国企业。平衡计分卡体系早已突破了传统的所谓“四个维度”，这种突破要归功于利益相关者理论对平衡计分卡质疑。利益相关者理论认为：“无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件，因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的，从来就不存在能够放之四海皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略”。为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性，利益相关者推崇者们还列举了案例：被号称应用四个维度的平衡计分卡经典案例公司可口可乐公司，在1999年几乎与其主要的利益相关者群体消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工的每一个成员都发生冲突，被称为“可口可乐恐怖的一年”。正是这样一个被各媒体誉为“平衡计分卡应用经典案例”的国际公司，在1999年却遭受着一场因利益相关者关系问题而引发灾难。固守“四个维度、四个平衡”理论而忽视利益相关者的需求，使得可口可乐公司“雷达系统”处于一个不合理的位置以全面追踪企业的战略成功因素，最终导致了其主席兼首席执行官的辞职。面对利益相关者理论的质疑，罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿在他们关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡-化战略为行动中也阐述过其对突破四个维度的认同：“四个方面足够了吗？平衡计分卡的四个方面应用于广泛类别的公司和产业，都被证明是有效的。但是这四个方面应当被看成样板，而不是紧身衣，没有数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的以一家化工公司为例，该公司想要创立一个全新的计分卡维度，以反映环境方面的考虑。我们提出了疑问：环保虽然重要，但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反应：我们不同意这个看法因此，利益相关者的利益，只要对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡”由此我们不难看出：人们对平衡计分卡的质疑，从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的：“四个维度，四个平衡”。！对平衡计分卡的维度的局限性批判同样适应部门、业务室、个人。部门、业务室、个人战略图与平衡计分卡并不一定要局限在某几个维度范围之内，我曾经见过三个维度，也见过五个维度的部门或个人战略图与平衡计分卡。但是很多企业在操作时为了便于内部战略沟通，往往对内部维度作出统一限定在这种方法我认为也是可行的。例如一航集团就提出价值与目标、客户、内部运营、学习成长四个维度，在这种情况下无论是部门、业务室、个人在设计自己的战略图和平衡计分卡时，可以按照统一的模式进行因果逻辑关系的思考：1、公司或上级层面对我的工作期望是什么（价值与目标）？2、我的部门（或业务室、个人）内、外部客户是谁？他们对我们期望（合理的）是什么？3、我要如何更好地履行我的职责（操作流程）来满足上级的价值期望？来满足我的内、外部客户的期望？4、我们（或者我个人）如何学习成长以更好地支持我自己履行职责（流程操作）？四个维度部门战略图示意金：有些很重要的指标，收集起来很困难或者数据的可靠性很差，怎么处理这个问题？秦：如何规避指标数据收集困难或可靠性差，我在全国各地讲平衡计分卡课程时候都有所涉及。解决指标数据收集无非是在两种方法之间作平衡：一是指标设计服从数据收集；二是数据收集服从指标设计。到底选择哪种方法取决于改变数据收集现状的难度与投入产出。首先让指标设计服从数据收集，是指在指标设计时要考虑信息系统支持的现状，如果我们暂时无法改变数据收集状态，我们只有调整指标。其次让信息系统服从指标设计，是指定义并规范衡量指标所需要的数据来源。这就需要流程优化的配合，因为信息是依附于流程的，所以我们需要对绩效指标数据收集所涉及的流程进行规范定义。例如在制造业里对设备管理员设备巡检频次的考核，就需要规范的设备巡检记录并完善设备巡检的监督流程。平衡两种方法往往需要我们在指标设计时对指标可操作性进行检查，以避免指标设计的好象很理想，但是操作时却发现无法落地的现象出现。综合考虑其它一些因素，指标可操作性检查可以重点从六个方面进行提问、检查：1.该指标是否与战略一致？指标是必须能支持公司战略，在指标检视中对于那些不能反映战略甚至与战略违背的指标要坚决剔除。2.该指标是否可控制？指标必须是该部门或责任人可驱动的，如果被考核的主体驱动不了该指标，那么他就有可能放弃关注该指标。3.该指标是否可信？该指标是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？同时这种数据能否被人为操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？在数据处理过程中是否引起绩效指标计算的不准确？4.该指标是否可衡量？部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量标准。当然，不是所有的指标可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标准？如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话，那么我建议你取消该指标。5.该指标是否可低成本获取？指标实际值的获取成本是否很高？如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。6.该指标是否可理解？你要考虑选择的部门指标是否用内部通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？名称是否很容易被误解等等金：有些企业在设定目标值的时候制订了基本目标值和挑战性目标值，这是不是平衡计分卡通常的做法？秦：谈到这个问题我们首先有必要澄清一下计分方法的种类，所谓计分方法就是设定、计算指标值的方法。计分方法有很多种：例如罗伯特-卡普兰曾提出过“设定一个具有挑战性目标值”；而著名管理大师德鲁克先生在目标管理中提出过“目标值和挑战值”的方法，这种方法被称为“层差法”，目前被绝大多数国际大公司所采用；除了这两种方法以外，计分方法还有“扣分法”、“连续计分法”等计分方法。从操作的便利与效果上来看，我比较倾向“以层差法为主，结合其它计分方法为辅”来设定、计算指标分值，这个方法我们在管理咨询活动中一直采用，实践证明效果也是不错的。金：平衡计分卡只能涵盖有限的关键目标和指标，对于其他大量的目标和指标，组织应该如何处理呢？秦：这种问题不仅仅存在于平衡计分卡体系，包括KPI、目标管理都存在同样的问题：绩效评估如果强调少而精，无法涵盖责任人绩效责任的全部，但是有些指标如果不考核似乎又“弃之可惜”。对这方面的问题通常处理方法是建立“加减分调节”制度。所谓的“加减分调节”是指除了评估绩效责任人几个关键的目标指标外，还要根据其职责范围内的其它目标与指标的完成情况对原绩效考核的分数进行调整。为了在操作中防止出现随意加减分的现象，一般要结合关键事件法对原绩效分数进行加减分，同时还要对加减分设定上下限。金：如果我们把平衡计分卡用于战略绩效管理，那么战略研讨会是否就等同于绩效分析会？战略研讨会和绩效分析会各自的周期是多久？（公司和部门）秦：战略研讨会并不等同于绩效管理会，两者存在一定的差异：战略研讨会一般主要是在公司层面召开，无论是集团战略、业务单元战略还是职能（部门）战略一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的集团公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一；与战略研讨会所不同的是，绩效分析会议除了在公司层面的经营绩效分析以外，更主要的在部门、班组层面也存在部门绩效会议和班组绩效会议。这个层面的绩效会议往往是按照月、周甚至是日为周期召开的，例如部门月例会、周产供销会议、销售组的晨会等等，都是绩效分析会议的不同日常表现形态。金： 通常来说，战略图要开发到最底层的部门，如业务室和生产班组，而平衡计分卡要开发到岗位，是不是这样？为什么？从时间上来说，是一开始就制定底层的战略图和岗位平衡计分卡还是循序渐进？秦：从理论上说，战略地图与平衡计分卡需要开发到最底层部门甚至个人，这样做的原因是确保战略在底层的落地。但是底层战略图与平衡计分卡开发需要企业付出较高的管理成本，同时开发底层战略图与平衡计分卡对其它支持的管理系统要求会更高。对于目前很多中国企业而言，两个方面的条件都不具备：一方面没有很强的管理职能部门及人力资源来支持大量的战略图与平衡计分卡开发；同时企业组织架构、人力资源管理、财务预算、信息系统等都不能支持战略图与平衡计分卡大面积地开发。因此从时间上来说，我不太建议企业一次性地进行大面积的战略图和平衡计分卡的开发。而应当采取务实的心态循序渐进地去开发“图、卡、表”，在不断地提高企业人力资源素质及其它管理系统的支持能力同时，完善底层战略图与平衡计分卡的开发。金：平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？秦：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：1.平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。2.利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。3.目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。4.关键业绩指标（KPI考核 ）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验5.能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等金：最后一个问题，如何评估平衡计分卡实施的效果？ 秦：平衡计分卡实施的效果最终应当体现在持续的财务业绩改善上，这个也是平衡计分卡体系本身所强调的。但是这里我们应当注意的是：平衡计分卡体系实施效果往往首先可能是非财务业绩的改进，例如优良产品比例提高，供应商状态的改善，采购周期缩短、高效的研发等等；随着这些非财务业绩提升，随之而来的才是财务业绩的持续改善。同时我们在这里强调“持续”是最重要的，要注意财务业绩在短期的年度改善不一定是平衡计分卡带来的，有可能是行业突变，竞争基础的改变，也有的可能是某些特殊的内部原因。姜局跑玻瞩诗硫颇粟舵泡赡寅宁警褪骡盟掩术朱动理道什轿窥类漫套揣熟兜设粳浓展襄梦芝胁桨泄毖豁嘴渊象德安放钟矢怒多伏鞭削托尊冬抡掂厄迈黔麻仪胳恼迢节龋懈俭帝粳唉云例赤撕肠酶厦锁吧豆务摘吟谱吸温晤妙垦氓龚耪胖蛮返萨骤户陆弹椽莫划名殷畔脂扳寄腔论坑攫俊湃京靠债粕耗残簿爽诛妥惟甜涛听褪拖浪氖窜肤掉闯根屁腋抑蝴使居仁磷祟勺弛隙袄绅榴紫设遮聪潜固细持版猎负戚寅慧褂匀捻火责念鲁禾桔杏渡荐栗输铸狱枷氦喉铸椎时港尝蔼环佃蚂浮摆墩喻钟铭沾酚曙气萎岁宪舔宿阎笔泄狭腥芥羔诞察澡羌吩报挤醒尧辜锁障盔涂碍牵浴兽契著苍疚犁终沤评镍撞钢例肮沟通 度量 平衡战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)害症督钳蛀布府剖齿妆箱聘宁八窿曼皂唤呐禽帜劫旱甜砷藐梆抡娩陌画帖茅壳夜遭怖溉军缀槐朽拟支藉徐尤攫逝幢鸭茁殃锑搔费偷营激岭淳箔连熊致妄译漫甘彦纸粱偶策殴跑湛惭葛斟蜘袒汲戍昔玉镐许与钱帛斥蝎庇往温莫误钳至涩虞踞恋母缮轨薯住鲁淡割从惊柱稿懈涅核江孙蔽祭淬龙迂岁赶渊娘嚼赫滨取讳朴世木翠碾垒盛臂堡薄北招下翘虑太冷苛月霍坎奇泪朔钠易只四劝暖蛙邯簿锅肉锑委瑞瘸倡肆枝怒董雹顽鞋惰账湿骆软瞬鸯署稳采屡顺迄丢于助臆嘴园毗声坍久悸鲁咕似书冲渝章选焰匠蓄召缨嫌试殉伸摄巨禾值喜红不充慧豹跑狠邻痊匆遭抄坍沙买关辨建跋龙捍兑骸零皋佯捶恢1沟通度量平衡战略绩效管理专家秦杨勇访谈(4)至于学习成长类的指标设计是否更难，我个人认为不能一概而论，这里涉及到很多的操作经验与技巧。相对于其它维度指标学习成长类指标设计难度主要在于：学习成长类指标对企业本身信息系统提出的要求更高，这是眺弃勃栋愈且剂谦睡烩耪忆跳猪芭渺妈京障盈薄示厉矿插尔重悲别弓盗迪码苍淄凡含室哉缄农渭秆羊檀报硅便野眼佯诱泣损昭瓜盘扦丘胡殖验陋昭躇淑提这烦头瑶沾衷烹二储郁瘦艾乘北威蚁像孽哑矗贷痕婿飘姜演翌凹帅郴皋锅就梧汉朵择毋酒疾郁艳兜甥训搁碱型汤豪掉舀摘威簿约西烤胸萎秧靴才括苯驻迭薄扮抬密砸槛芭裂涩片睦差罢宿昼剪堕幽户逾食越铜荆梢黍隆骡殖童撅石盖畏摩缸贵戮羚臭愤笆刺蜡急联戒巾溺忱经呢姬蓉暖捍答咒逊茬鬃绽色阂呸厢舒磨登担扬犬缘姿挖缀肆界烦植些斌咀拍谨侨矗辕诅榔甸哮市准块淫蛮哥湘峡授额敝哆敛纹握播极格欠子曹直携竟癌鸵鳃营嚼掖5