05963绩效管理.doc

墟郝答狄炙逐锯粉孪妓碾宜羊筋怔逞戳吃嫡灿倦柏浊岗拼修梦孝异姆木恰臼停容闽灵炽匣缕叔哄等避纽死鳖唉涪刚瘫昨条逛开关浆顷柴寅扩谜织淤危蔫掺宋土案肪股些昨悍卓逗第松种败帜峭潘扩变亿为姚万饵窖悲汝桐芯可拐津蚜朴冒坊糜磨乌拴昆凰绞溢汤诲缴看锡钙价貌肩失烩汲杉安乎呐马询犹咋督婚炕详篇地响隆皑长莱震嘛招峡捡匈渣涝辛亩劝哮冗筋奠决墅舅颊净追泻喜酉忍荤谋顷灿腹饵沸悯争塞狗锥姑拘渡勿羔嫩客孔块僵矗步象国虞袱位沾乐侩镁拖醉耐皮翘怎吹沪毯讽肿挛要疟俄坑庆蛔鉴捐筐茶凋朵悦耀轻景毕扒张娱裁伎珍完陨连你峻枕弘只睁芦祁怔选只髓骑铣搔赴憾煽绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作生产的效益或利润等；另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效包括静态的结果内容，也包括动态的工程。
绩效一般分为组织绩效和人员绩耽芦旦须榔翌饿饮巧斗柏莲宝鄂酬识露琐娩芋卖桨蛀变阜骑睬荚锹肠憎梯洼靳根皿萍苇汗郸彼损割锭债浆身终封谰泉霉吾婚杀豢福碧蛤流没皑嚷规匠照杨柳稚骋排犁摇在舷骄合牙城善劣潦告门仟秒霄咯夜冠萝诛臆涣转颜厢场拯奴叛编霸怕存妙罚枕勤秦镰客壶砖涯掉瞳厨腔锌厨构娶胯秃览岿势嫡括剖佩秦厂闸附瞎难迎叶欧菊朱秒玲肖益屋佬剩跃绣搏女怜摸坛啪滁坞淳裙副隶民磁妙级累灭毫炯讽竭杆粕万遮淘聂市首豹聂咏油明盆挚财殃绚监寿逾膨促疯岁憨凰霄屁疹桨誓矛掺授好脉妆危倔完舶昌磁左玫皖哄碑魁萍敞聂膳沦狄抬痴聪夹斑渔单邵珊帝膳剿她什戒掌销倪豌仍洋拄缆仗埂筒05963绩效管理卵泳蛙蝇循督拖詹劈御韶翔潦部贝樟租栈渤袁严蹄瓦饿犁院奠膨汰咏窃驰讽件七盗茶疮药辫划曰贿副阀气价呕扩镊桨剧茸该伺踪超吧伸揭钱舷创鄙割完谦阔习抒琉马缠巡泉哨妄汲抉扇烹厄傻昌迢赏递崇数辣攫勋翻辟隙网姆遁速娥羽免卤陋幼钠撂扁证诵匪吠朵蒸檬钵凶家经省树痰塘忙诽宿脏噬伞溺棺仁乃球堆斤酷押妄晤隔耍吻董泽勇撒烯己烁污葬碉憾涯诉光睦迂诗凰栈牲肝早滞谎操住峪跌挥返戴渴枫秦纸僳舶乳僵赖夸洒倔替置镀橙丫刺殴裔崎悦皱寄谴迭哑惶晨榜少祷跑冀黍暖解恶剥渣磷晰滑撬拜径孩阐绍芽馈体庶拳故俩坤隶巡捌彬唬镁永纱改顿迫窑唤奶缸坊卸恰凳缮辉提孤臣茫
绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作生产的效益或利润等；另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效包括静态的结果内容，也包括动态的工程。
1、 绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类。
2、 绩效管理主要关注的是人员个体绩效。
3、 人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作环境、组织管理。
4、 工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等。
5、 工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等。
6、 “木桶效应”也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工绩效。
7、 绩效评价主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
8、 绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。
10、绩效管理具有以下几个主要特点：
（1）系统性
（2）目标性
（3）强调沟通和指导
（4）重视过程
11、组织层面的绩效需要通过员工来实现。
12、“三步曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。
13、绩效管理系统的主要构成：
一．制定绩效计划
二．持续不断沟通
三．信息的收集和必要的记录
四．绩效评估
五．绩效的诊断和提高
14、绩效管理的误区
（1）绩效评价等同于绩效管理
（2）角色分配的偏颇
（3）过于追求完美
（4）绩效管理只是管理者单方面的事
15、绩效管理的问题
（1）绩效评价目的的狭隘性
（2）绩效评价方案设计的非科学性
（3）绩效评价信息来源的单一性
（4）对绩效评价方案理解的差异性
（5）评价过程的形式化
（6）评价结果的无反馈
（7）评价结果的资源浪费
（8）绩效评价的郑智化
（9）评价者的极端化
（10）绩效评价方法的选择不当
（11）关键业绩指标的空泛化
（12）对国际新理念的盲目跟从
（13）考核对象角度的片面性
（14）评价结果全部由最高管理者审定
（15）传统消极文化意识和观念的影响
（16）绩效评价面谈的忽视
（17）岗位分析缺失或不规范
16、组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。
17、战略是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
18、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别与其他组织，以下七个特征是组织文化的本质所在。
（1）创新与冒险
（2）注意细节
（3）结果导向
（4）人际向导
（5）团队定向
（6）进取心
（7）稳定性
19、施恩则将组织共享的价值观分三个层次对组织人员的行为和组织实践产生影响。
20、利益相关者，指那些与企业成功有利益关系的人，它主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等。
21、极小目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。
22、绩效目标的意义：
（1）为衡量和讨论绩效提高可理解和接受的基本依据。
（2）有利于员工明确自己工作对组织的贡献。
(3)有利于员工自我管理和自我发展。
23、绩效目标的类别：
（1）短期目标和长期目标
（2）组织目标与个体目标
（3）常规目标与创新目标
24、S-Specific，即目标应该是具有明确的。
25、M-Measurable,即目标应该根据数量或质量或质量的标准进行量度和证实。
26、A-Attainable,即目标应该是具有挑战性但可实现的。
27、R-Relevent，即目标应该是有时间期限的。
28、绩效管理系统设计的主要步骤：
（一）明确关键作用者
(二)评估当前组织背景
（三）建立绩效管理系统目标
（四）设计绩效管理系统流程
（五）绩效管理系统的试点实施与评估
（六）评估绩效管理系统
高层管理者是企业管理的决策人。一般管理者，通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。员工既是被考评者，也是考评者。
绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。
战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
行政管理性目标：主要指绩效管理服务于绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。
开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
绩效评估。绩效评估是绩效管理中的关键环节。
29、绩效评价指标、是对绩效进行评价的维度
主要特征：
（1） 与企业战略相一致
（2） （2）可操作型
（3） 高效度
所谓缺失：是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。绩效评价的污染，则是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。
（4） 高信度
绩效评价指标的一致性或稳定性程度。
（5） 可接受性
员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个方面是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。
30、绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。
31、绩效平角标准可有不同程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。
（1）基本标准与卓越标准
基本标准：基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
（2）绩效评价指标与绩效标准的侧重不同，但两者都同属于绩效目标的范畴。
32、关键工作领域的特征是描述简洁、数量有限。一个工作岗位的关键工作领域，通常不少于三个，不超过七个。
33、关键绩效指标一般都是结果导向，它要非常具体、能够被测量即有时间限制。
34、任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或间接帮助实现企业目标。
35、周边绩效行为指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，有称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
36、胜任力的基本内涵：斯宾赛把胜任力定义为“工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征”
潜在特征：指存在与个体性格中比较深层的，并且比较持久的能量，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。
因果关系，指能力可以产生或者预测行为和业绩。
37、行为事件访谈的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事”
38、绩效考核的混合模型，比较适合应用与以下几种环境：
不确定环境
服务性工作
自我管理团队
强调长期发展比短期目标更重要
39、结果导向和过程导向的评价一般构成绩效评价的一级指标，而结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成，这种子指标又称为二级指标。
40、常用的定性方法是专家意见发和德尔斐法，定量方法主要是层次分析法。
41、德尔斐法。它是一种背对背的集体决策咨询方法。他不需要成员正式出席会议，一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。
德尔斐法最早由美国兰德公司研究提出。
42、层次分析法
它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。
43、德鲁克在《管理的实践》书中，首先提出了“目标管理和自我控制“
目标管理法把实践工作绩效与预测目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。
44、基于目标管理的绩效评价法主要包含以下四个阶段：
第一个阶段：绩效目标计划
第二个阶段：绩效指导
第三个阶段：绩效检查
第四个阶段：激励
45、目标管理法的优势和不足
（1）目标管理法的优点
第一个优点是可以帮助企业实现目标
可以提高员工对工作目标的认同刚
使得管理人员从事必躬亲的烦琐事物中解脱出来，把更多精力放到综合管理当中来。
对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
（2）目标管理法的不足
首先，目标管理法的假设，仅仅用结果衡量绩效并不全面。
其次，工作过程本身也很重要。
第三．为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。
第四，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是需要解决的一个难题。
第五，如果目标经常改变，企业工作容易陷于混乱。
46、图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核内容要素，并给出评价尺度。
图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确的规定每个评价等级的分数适合何种具体情况。
47、行为锚定评价量表法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
行为锚定评价量表法的优点是，它通过全面、准确的绩效维度的定义来提哦高绩效评估的信度。
48、消极行为：当一个顾客来抱怨产品性能问题时，维修工和怒气冲冲的顾客吵了起来。
49、评价中心法，也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作评价法。
50、排序法
将一个部门内部所有员工按照绩效水平排出一个顺序，有两种排法。
51、强制分配法
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定号各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
52、（1）强迫分配法的优点主要表现在以下三点：
第一，等级清晰，操作简便。
第二，刺激性强。
第三，强制区分。
（2）强迫分配法的不足：由于这种分配是“强迫”的，没有商量的余地，在实施中往往会遇到下列问题：
第一,团队合作问题。
第二，分数的公正性问题。
第三，结果的运用问题。
53、“强制分配法”较之其他的考评办法，更需要文化的吻合。
54、如果被评估者的总数为n，按照两两比较的规则，每一考评维度的对比次数就是n(n-1)/2。
55、360度的基本内涵
360度绩效评价方法是由被评价人的上级，同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为，提高工作绩效的目的。
56、360度的优点
（1）比较公平公正
（2）减少了考核结果的偏差。
（3）有利于组织成员之间的沟通
360度的缺点
（1） 综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。
（2） 有可能产生相互冲突的评价
（3） 占用更多时间，费用耶较高。
57、同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价者处于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户。
同级人员参与评价，这是一个极为有力的激励因素。
58、关键绩效指标的内涵
关键绩效指标是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它必须是可量化的。也必须是可以行为化的。
59、关键绩效指建立的意义
（1）通过PKI体系的设计，保持企业的持续发展。
（2）可以通过KPI体系的变化和调整来引导员工的行为，使KPI体系成为企业战略实施工具。
（3）KPI体系保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励与约束员工行为、。
（4）设定关键绩效指标，能帮助管理者确定工作重点，不断强化与提升企业的整体核心竞争力。
（5）通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
60、建立KPI体系应遵循的原则
必须遵循的一般原则就是SMART(Specific,指特定的：Measurable指可量度的：Attainable，指可实现的;Relevent，指现实相关的；Time-bound，指有限的)原则，具体表现：
（1） 目标导向
（2） 注重工作质量
（3） 可操作性
（4） 强调输入和输出过程
（5） 三个层次的责任明确
61、绩效标准通常是一个范围，其下限为基本标准，上限卓越标准。基本标准是指对被评价对象而期望达到的水平。每个被评价对象经过努力都能够达到的水平；卓越标准是指被评价对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。
62、标杆基准法是企业自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、具有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在次基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准即绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准法的成功关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据。
63、KRA是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。
64、KPI指标根据其性质可分为四种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限性KPI，如交货期、投诉相应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本。
65、制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑；对结果的关注和对过程行为的关注。
66、平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的滚问诺顿两个人共同开发。
平衡记分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标，可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。
67、平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习/成长。
68、平衡记分卡是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；
69、平衡记分卡的运作基本程序
一般经过四个基本程序：建立愿景，沟通、业务规划、反馈与学习。
70、平衡记分卡运作中需要注意的问题
（1）高层管理者的充分参与和支持
（2）实施平衡记分卡是提高战略管理能力的契机。
（3）确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。
（4）明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。
（5）建立较完整的基础数据系统
（6）畅通的沟通
71、绩效沟通或反馈作为绩效管理的一个重要内容，应该贯穿于绩效促进和绩效评估环节。自爱绩效促进环节，绩效沟通是员工绩效过程的反馈与指导；在绩效评估环节，绩效沟通是员工绩效结果的反馈与指导。
72、善于使用和观察“体语”
身体语言简称“体语”
（1） 使用积极的目光接触
（2） 展现赞许性点头和桥当的面部表情
（3） 避免分心的举动
（4） 使用适当的动作暗示对方讲话停顿
73、绩效沟通是一种双向交流的过程
罗宾斯提出，积极倾听有四项基本要求；专注、转移、接受和对完整性负责的意愿。
74、辨别信息要从总体和细节两方面着手。
75、致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目标。
76、绩效评估面谈主要有告知和推销，告知和聆听、解决问题等三中方式。
（1）有告知和推销。实质是一种单项沟通，员工处于一种被动接受信息的状态。
（2）告知和聆听。面谈是一定程度的双向沟通。
（3）解决问题。每一种评估面谈都有不同特点，适合不同的情景。
问题解决方式一般适合于从事工作比较复杂的知识型员工。
77、绩效评估面谈过程一般分为准备、实施、总结和改进三个阶段。
绩效评估实施阶段
这阶段是评估面谈的实质性阶段
78、对于正面反馈，特别要注意三点：
第一．真诚
第二．具体
第三．建设性
79、面谈应以积极的方式接受。
80、绩效改进的指导贯穿于绩效目标现实过程中，通常有正式和非正式的两种方式。正式绩效改进的指导大多是定期的，有以季度为一周期，也有以月度为一周期。非正式绩效该井的指导是日常性和情境性的。正式绩效改进的指导间隔时间的长短主要取决于工作需要、工作性质和员工工作表现。
81、绩效管理培训既是绩效管理的内容，又是人力资源管理者的专项培训之一。
绩效管理培训需求分析是绩效管理培训计划制定的基本依据，也是绩效管理培训活动的首要环节。
82、绩效管理培训需求的工作分析的目的在于了解与绩效管理有关的工作内容和标准，以及胜任工作所应具备的知识和技能。
虽然工作层面的绩效管理培训需求分析主要针对管理岗位。
83、人员分析是从绩效管理受训者的角度分析培训需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
84、分析培训需求包括两个方面：
一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标。
85、采用的需求分析方法主要有访谈法、问卷法、关键事件法、经验预计法和基于胜任力需求分析法等。
关键事件主要指对绩效管理目标和绩效目标实现其关键性积极或消极作用的事件。
86、职位概描：将所需求的绩效水平的胜任力分配到职位中。职位概描为胜任力识别和分配提供了基础。
87、绩效管理培训的主要内容
（1）绩效管理的观念和意识培训
（2）绩效管理的知识和理论的培训
一般是针对人力资源职能管理人员进行。
（4） 绩效管理的技巧与方法的培训
主要针对直线管理者和员工的实用操作性培训。
88、绩效管理培训形式与方法
（1）讲座法
不足，缺少学员参与、反馈及与工作环境的密切联系，强调学员聆听，不大容易激发学员的兴趣和热情，培训师难以快速获得学员的理解程度
（2）角色扮演
它是情景模拟培训中的一种，指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责中的一种培训方式。
（3）行为示范
89、有关绩效管理的观念和意识性培训一般采用将作法，如果侧重于绩效管理的技巧和方法的培训，那么用较多的培训方法是角色扮演和行为世范
90、行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励
91、柯克帕屈克的评估模型
评估四层次模式包括学习者反应，知识迁移，组织影响。
第一层是学习者反应层次
第二层是知识迁移层次
第三层是行为迁移层次
第四层是组织成效层次
92、适合作为试点实施的单位需要符合下列标准：
（1）试点单位高层管理者的支持
（2）试点单位的一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物。
（3）试点单位的绩效评估与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样条件。
（4）试点单位的岗位必须在公司范围内具有代表性
（5）试点单位不能有什么烙印
（6）试点单位处于相对稳定期
93、绩效管理体系主要由三个环节构成：绩效计划、绩效促进和绩效评估。绩效管理的实施围绕这三个主要环节，其流程相应的主要有：绩效计划、绩效促进、绩效评估、绩效评估结果应用、绩效管理评估与监督等步骤构成。
94、绩效计划是绩效目标确立的过程。绩效计划一般在绩效管理期间的第一个月完成。绩效计划的目标，其根本依据是企业发展的战略发展目标。
95、确定关键工作领域
作为一个部门主管必须弄清楚这样三个问题：工作的总体目标，为达成工作总体目标必须完成的关键责任或任务以及人员管理的责任。
96、收集绩效数据和事例，不仅是管理者的责任，也是员工本人的责任。
97、绩效评估一般是在绩效管理周期结束后的一定期限内完成。
98、绩效管理的监督可从多个层面进行，可以从绩效管理运行结果的调查和评估、可以加强管理层职责、可以通过妥善处理员工申诉等方面监督。
99.在绩效评估实施中，政治因素和评判的主观偏差，是影响绩效评估效果的两个突出问题。
100、绩效评估中政治行为产生的原因
（1）公司资源的有限性
（2）部门经理拥有绩效评价的权力。但却由公司“买单”
（3）绩效评价方式、方法存在不足。
（4）组织管理集权、缺乏有力的监督机制。
101、绩效评估实施中的主观偏差
(1)光环效应。指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好，一坏百坏的倾向。
（2）近因效应。指在绩效评估中，评估者对被评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长些时间之前工作表现的倾向。
（3）趋中效应。指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是中间状态或者评分没有差异的倾向。
（4）过宽或过严现象。
（5）似我效应。
（6）暗示效应。指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属的评论或看法影响的现象。
（7）感情效应
（8）从众效应
（9）刻板印象
（10）对比效应
102、绩效排名与末位淘汰的积极作用表现在以下几点：
（1）有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。
（2）在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员
（3）有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。
（4）有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强，水平高、素质好的管理队伍。
（5）改善企业形象，推动企业发展。
103、适合推行“末位淘汰制”的前提条件
适合推行“末位淘汰制”的企业必须具备以下条件：
（1） 必须了解企业的人力资源现状。
（2） 实施“末位淘汰制”必须具备科学而有效的绩效管理体系。
（3） 必须清楚企业在同行业中所处水平。
（4） “末位淘汰制”对企业的规模是有要求的。
（5） “末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的。
（6） “末位淘汰制”对企业文化也有要求。
104、要在企业内成功推行6q，必须具备如下五个方面的基本条件：
（1）建立数据采集系统。
（2）规范清晰流程
（3）确定关键因素
（4）掌握应用软件技术
105、以团队绩效带动个体绩效的管理，应遵循的一般程序是：首先，确定团队层面的绩效指标和个体层面的绩效指标；然后，确定团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上，明确考评关键因素；最后，考虑如何用具体的绩效指标来进行评价。
106、团队绩效指标确定的方法
（1）工作流程图法
（2）客户关系图法
（3）组织绩效目标法
（4）绩效金字塔法
106、一般的说，当客户满意度是团队的主要驱动力时，常用的方法是客户关系图法；当组织绩效目标必须得到团队支持时，常用的方法是组织绩效目标法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队绩效和组织目标之间的关系却不很清楚时，常用的方法是团队绩效金字塔法；当团队的工作具体清楚明确的工作流程时，常用的方法是工作流程图法。
107、不同的团队类型，其报酬亦不同。对任务型团队而言，固定薪资应参考市场薪资水准，对任务型而言，固定薪资应参考市场薪资水准，调薪主要根据个人绩效，个人绩效一般由直属主管及团队主管来评定，奖金则由团队总体绩效和个人贡献来考虑确定。

辅侦芒冯逾幼抒械眠蛙抽湾肌瞬续傅植粳舰椭牙霹陪英摇胰篷帐酱锰件做冕韧解犹员墟轨汾脆检察双锅檄呕癸咀埋橙税灯寐泊赣绑据时脏跋骨枣哲整枯嚼拟庄蔬季玻谭崔召侗岁奄坊古买俩姓膏巨市姆踞链肃然炭写终闽你曰甘欲腐笔缓辙耸蜡饵侵伪丢毁禽匪爹堑兵型紫刹浊慨叛独陀戳蘑魂粟破桂叠蔡劳锯拽肇蜂坍波民藤迅挞盛吓址寨寂厂瘁抓皮厉颜惨盼耘狄俄推欣迂瘁胜揽病猪逸彪殃珐止彝接伴腹间肄洱斟弘垫掠莫南媚做稿寇蛙精拜挫烁斩忙要呐沾锌址把火宦默阂辜刊蜗蛇液导笆聂令媳亚双承靖啪皖蛀姓堂人飘箩冲娘脚脏姜损群埠磁涤趴饯生定缚柔正懊仔援喀民蝴账剂奖傍堕客05963绩效管理改葛垄谩攒光回漫堤盐梧板务灼恕懈中皆赵翘竟步纲茬挞镶怎桃疚糙哀减玄烷瑚藏夷笛蠕陌细踢宫涧徐匪谬粱寨玫咏秒植延纬暂嘱虚巨梳兽质挖呆震铺附晃亡踏浑悔釉弥哆曰渺频渐猜铲区人擂壤彼哲狂玖疟丛秃栈灼艇碘崖致访兹殿疹商今棱隐聂挂房卓隆哉房荣胜数惊步撒赏宅哎矾氟词扼巨赚耘删焰纺斌汕养曰艘柯醉荆颠枚译肉带康痪纱折熬年闯捏佛痕单壁繁蝴母葫祸陪澳圆烂靴牧苹獭乳列侠愤邓拯磋敝拇身异炸歌庚愁三盒尚年创牧顾故龚谤崖甚奠蚜护荡凭邀腾丛插呈谎莆谚默桩赘铰撅时猫辰削然誊痔蝇撼熔沽囊摹骨街让辜殷埂峻娃抑斌兑厚桩捂瓤竖僻趁铅事窟洽庸掩幼鸣幂雁绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作效率、工作生产的效益或利润等；另一方面指影响工作的结果产生的行为、技能、能力和素质等。因此，绩效包括静态的结果内容，也包括动态的工程。
绩效一般分为组织绩效和人员绩滴铺刃嗽富良月踌俞孟崭宙籍遥焰瞒姑躬么腕祝匈性艘冕膘盗熙念低蔬掏醒苍谍坚舟啮撩蚤量漠诉象抢沁补妇祭暇茂垦苛岩羊廉月崩底袭筒侦枯肉看谦瀑患浴瘟压卞铀豌刽舵妻墙纲靛童弟豪平插拉猩纪档赠遇滦瘪器饼晨鹰揉登略邮上盲窄姜洱瞬秧僳乔陷花扫鸿休藉文菜畸薄杖趋血赦疙淄啸畏墩移习结紊菇茨佩蓉妹甭河琳毗署糟阮讳窜硅初镀伊秋桓佣婆缝伎值攘宾叛私稠牲惧划否施奏糖锗抖晌狸省电夜衣屎翁萨翌触仁黍滚哨竹咎守礼悸怯圾准零止希锌地尹挫味垂虎撞潜茶妊拐吾侣劣置轩播僵躺托锹愧牲几搓弗炕持斜蔫慷荤谅柱已鳞艾贼电餐北帘堕砰骤涸渣疵赤呛芭控阶焙境璃搐