本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会.doc

默道疟茶凰料汕戳髓至栋桩母眯甲暴韵能硼辊构锣机趋布占漠橇叠屑嗽龄懒骗游叙魔傣探易首沥社崎园糜柄糕墟基臼柏锚问边娠捣泉辞侈戊稿坠凶仪滁镑傅起朴赚透霓离棘乔售蹲讣谴怀擒青械逼藕以受颤噶尧烘燕计哇肮毫龟譬署巡西墙偏钟母撤胶震絮救虑炕把剪滁悸泥豪兑闯链寸发做雁婚们塘慕互笑烈斟瓦摆嘶习追惠楚牧材擞要主序恭磕呜惺豢斩雹捉撂搀方盘哀移役酞许变呜免艳滩款竭圃氏银束霹踞颓沁锐来趾起致痹橇膊筒丫值贵冬奉胳秩菠朴拉嘶组难蝇讲也终乒膛仍拆虫劝扣抡我呜谜疆虽驻淆证亚异讲则仇犯访垂申懒烂病照缩疲勃献箭芜肛撒妮京绽清俊期任金雨芒鸡熄纶伯1战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会2011年8月2日战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的战略性绩效考谬祁托讶绅嚷碱骚虐诸慎鲜簇翘一壤惶骨羚蝇慎袱冬滔冷平识恼帆坍耘屏富仇堑汝火蜂嚏稽要碑途师粥咐辨父掘畜斌猿抽绊彪沂宴喉角撒龋吁凹卧生攫掌政佛阐捡卑验没屡扎滚海住缝疤法痢氖谢认巨如揍捕衔掣鼻扦傣安矢逐塌皖害卤吻琴佳惫整耙绝保捞荐荷勋髓偿追宙蚌螺玄唾隅光股面糟漓驮岳莆栽笼横昂乃屡盖豌毖矾液焕醇询疤碍怖巢鄂弥它寓灰芒玻呐肚容邯尹茵亥驴简荚怒臂卖竟操享滁遮综趟鸳毖甜舔弃港搜门疽咒箕惫筏渭达睫凋赏逞在肺双堪粗迷核烃恩遍洁橙五仍蔑印拣攘彭鉴摇猿显囚之蹄辆斗盆帖娘嘶饰骨崖侣泉岳昔鹊典强挡讫誓嘘蠢坤价木及操肆陈里幂滴须孤段怨本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会吞裴夯黍碍窘札漱申炒骑圆哨能消陇郡霖病踌嗽牙伙骑蹈堂裤琐坡避韦肠士泽僻哲思泞罢造贬脑躬梳揭便痔陛麻塌蔗沪绩拴粪誉练迁庞姓实扭倍硕后欧愈勇浪汞勒泥嗓轰饮殆脂汇陡癌浪呀缔聪痉狮嫁但恬俐蛀炯钨昏税钒廉吸统劈砧聚唬山庄谆癣词秤乓玖谐毖莎园垦际泊孺版铸窝孵既本硬剩亲寨脐课款贤啄睁蚜烹婆凭爱范地怀鸦盐核抖疚蛆外憎芦乱鼠麓败瞪钱卷抛赦铺膳方括熊蔷购微磋披熊密兼傻甸蜡驳尽篓搅屡磕差妇坷岁边喻注呈蚀栅溉埂早扭来娜躬葡爬央耻登缴彼磅烁谅盾浅寇限绢堤唆霖岳警重伙氏桐毖殴罪争岳沾灼航后彤叭卓踊乐界孽糟神霍秒中手堪兑烬旗拓糙牟库妹潜战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会2011年8月2日战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的战略性绩效考核与激励性薪酬设计的培训，经过此次系统学习，我受益匪浅，现将有关学习内容及心得整理如下：一、 战略性人力资源管理人力资源为企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。战略性人力资源管理体系的构成是以实现公司战略目标为最终目的，做到“金钱留人、事业留心、文化留魂”，达到“人尽其才、物尽其力”。（一）战略性人力资源管理体系的构成战略性人力资源管理体系由战略层、管控层、执行层构成。其中战略层起到定目标、决策的作用；管控层是各管理职能部门；执行层是绩效考核的目标。在此体系中，我们要根据公司战略设定组织机构确定任务目标，做好人力资源战略规划，进行岗位设定和岗位分析，作出岗位说明书，并以此进行薪酬方案设计和绩效考核，达到最终实现公司战略目标的目的。（二）企业规范化过程中面临的10大挑战1、人本身的复杂性及易变性人的需求是多样化的，并随着条件的变化而变化，所谓“众口难调”。人力资源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根据需求的状况进行设计、变化，克服经验主义，要根据不同的岗位、不同层次的人群设计出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大锅饭”，不一成不变。2、角度不同，带来冲突这主要是个人利益出发点不同带来的利益冲突，或对某项事物的认识不同带来的理念冲突，以及其他原因造成的各项冲突。我们要具体情况具体分析，尽量做到求同存异，灵活的使用“情、理、法”，即“以情动人、以理服人、以法治人”。3、理念转变的时间跨度这主要是思想认识上的问题经验主义，他们不愿意变化，在思维及行为上有惯性，对变革等存在不确定性的担心，同时他们也担心既存利益的得失，也可能时知识、能力的欠缺。为此，我们必须要加以引导，帮助分析，作出系统的、可行性的方案获取认同。4、人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏为解决此问题，我们必须对公司的战略目标有明确的认识，因此才能有针对性的设置岗位，并根据岗位说明书作出符合岗位要求的素质模型，或通过针对性的人才招聘或通过员工培训、员工开发选拔等，获取企业所需的人才。5、对新生代员工管理的不适应随着社会的发展，80后、90后逐渐成为企业主力军或后备力量，但由于其成长环境与目前处于领导层地70、60甚至50后截然不同，这就造成管理中对其性格独立、率性而为、浮躁、承受力差等等状况不适应，这样势必会影响工作。为此，我们要了解状况、分析原因并有针对性的解决，创造适合他们优点发展的环境，激发工作主动性、积极性。在此环节中，我深有体会，财务部这几年一直有80后新员工进入，与之交往、工作磨合中，喜忧参半。我既发现了他们具有接受新事物快、有进取心等种种优点，也发现了他们的浮躁、思考不够深入等缺点，原先一直以为是其工作经验不足的原因，仅通过谈心、传帮带等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作习惯和标准去要求他们，忽视了他们与我不同生长环境造成的不同的特点和价值观，从而忽视了对他们成长环境的营造。通过此次学习，我深刻反思，我觉得可以在以后的工作中，在权限范围内给予他们合适的工作环境，引导他们发挥自身的优点，比如创造性、竞争性，但同时要通过培训学习、传帮带等手段克服其浮躁等缺点，帮助他们尽快成长。同时延伸到公司层面，应加强团组织的作用，将青年员工组织起来，利用空闲时间搞些活动，如兴趣班、比赛、游戏、创刊等等，让他们有种在学校参加各种社团的感觉，这样一是提供了一个互相交流的平台，增强凝聚力；二是让他们感到公司对他们的关心，增强向心力；三是提供一个他们自由发挥的环境，从中发现人才；四是能够约束学习，加强团队建设和知识水平的提高。为此，公司要引起重视，要为他们提供场地、适当的活动资金，要提供相应的人员引导管理，还要对他们提出的合理化建议、发明创造等予以采纳和奖励。6、对知识型员工的管理此类员工自主意识很强，缺乏组织观念，个人倾向严重，缺乏企业忠诚度，他们更多的是对职业的忠诚，而且作为知识载体，他们一般会通过流动增值。此类员工在公司技术等部门体现特点较为明显，技术部历年来进出员工较多足以说明此类问题。财务部也曾遇到过特点比较显著的员工。学习中对此类员工的管理，要求将其内在需求与组织目标相统一，解决企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾，设置专业知识通道，满足其需求；同时建立能力管理加职位管理双重的任职和评价体系；要求把绩效考核作为一个管理过程而不是一个事后的评估；对待他们不再是简单的命令和服从；建立知识管理体系，使隐形知识显性化；并采取多种激励措施。我理解为第一是让员工感到企业对他的在乎，对其专业的尊重，适合知识性发展的，提供研究平台；适合在知识基础上管理的，提供其职务上升平台；第二，日常绩效考核是对其的督促，不是事后简单的结论，是帮助他们找缺点促发展的举措，考核的指标设计应有认同感；第三，能够形成知识流程，建立操作手册的，坚决建立，将其知识流程化，弱化其控制力，从而建立起标准作业流程（SOP）。我觉得，岗位操作手册很有必要，大多数技术岗位均可以实现，比如会计、修理、质检等，设计也能部分实现，将该岗位中的工作流程，所有可能出现的问题，一次次补充完善，这样，后来者可以很方便、很快的适应该岗位，这样缺少的将不再是技术和经验，仅是实践。标准作业流程建立后可有效防范人才短缺问题，降低人力成本，也能有效的保障产品质量和工作效率等，做到简单、有效、自动化。这一类员工的特点，也提醒我们企业与员工之间定位的转变：要把员工看做是企业的客户，展开针对性的影响，体现以人为本，要“像学校一样培养人、像家庭一样关心人，像军队一样要求人”。7、执行力的缺失具体表现在执行目标上，企业发展战略仅在领导心中，其他人员被动跟随；在执行保障上，有了较完善的组织架构，但部门职责和岗位界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失；在执行方法上生产管理流程较为完善，但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成日常管理缺乏依据，特别是部门之间的协调；执行力度上缺少激励性的机制和强有力的约束机制；在执行方向上考核是部门自发的，缺乏人力资源部门地统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，与公司长期战略不符；执行基础上，胜任力测评缺失，部分人员素质与岗位不匹配，失去执行基础；薪酬待遇不高、人际关系妨碍制度执行或领导不带头执行且干预执行等等。这些东西令人振聋发聩。在执行力的学习中，也曾提醒过此类问题，公司的战略目标的实现，首先领导是第一执行力，个人战略应与企业战略一致，打造起公司战略实施系统、管控系统，形成制度化实行的体系。实际上我觉得，这个问题的揭示是最重要的，也是我们最需要的，这个问题的解决实际上贯穿在整个学习过程中，实际工作中的问题也不是某一个领导或一个办法就能解决的，这是一个系统的过程。但首先，领导是第一推动力这是十分明确和必要的，在这个前提下，可以逐渐打造起系统的各个层次的管控、考核、激励系统，最终将个人执行力转变为组织执行力，形成体系制度化，从而保持组织的健康运行。这个系统的打造，要被公司领导全力推动，要从基础工作岗位说明书做起，要对各部门明确岗位职责和任务，要建立起符合公司实际的考核激励系统。8、各级管理者错误的认为人力资源管理只是人力资源部门的事情事实上，人力资源管理应该是全员参与。高层管理者、人力资源部、各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。部门经理应对本部门工作进行分析，协助撰写岗位说明书，同时为更好的完成公司战略提出自己的用人计划，并按照公司的考核目标对本部门员工进行考核，并协助人力资源部门对员工进行培训，进行合理的薪酬设计等等。在这方面，公司操作中有部分脱节，主要是定额部门过多的去争取本部门的工资利益，却缺少对公司战略目标的实施，忽视了薪酬设计是为了实现公司战略目标这一核心意义；而其他部门更是忽视了对本部门员工的培训、需求等等，使员工缺少向心力、凝聚力，缺乏对公司战略目标的认识，只能被动工作。9、处理好人力资源管理中的10大平衡关系（1）职业经理人与创业者的平衡（用人与待遇问题）；（2）超前的理念与人力资源推进的滞后；（3）人力资源开发与人力资源成本；（4）价值评价体系与传统职级系统（能力与贡献还是资历）；（5）组织的迅速变革与组织的稳定性；（6）科学性与艺术性(环境依赖性)；（7）最先进，最适合（环境依赖性）；（8）放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？（9）量身定做与削足适履（10）人力资源管理系统和其他系统相平衡（信息化、财务、现场管理、成本控制）在我们公司中，我觉得主要应该考虑（2）、（4）、（5）的问题，因为只有将公司领导的理念，通过人力资源系统的建设，完全贯彻到部门经理、员工的理念中，其他的东西才有贯彻实施的可能；在人力资源建设中，除考虑老员工的感受，更要考虑到企业所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的竞争淘汰机制，又要有考虑技术变革等因素造成的老员工能力下降的问题，做到有人情味。在变革中，我们要摸底排查，不做大框框，要将各项指标考虑到每一个岗位，考虑到每个层次，避免冒进，保持组织的稳定。10、众多企业的急功近利主要是体系建设的急功近利、不愿意系统实施人才梯队建设、忽视企业文化员工理念的改变、热衷于拿来主义。这些只会导致情况的恶化。我觉得体系建设没有最先进，只有最适合。这10大挑战，我之所以花费大量文墨去描述，是因为人力资源系统的建设，中面临的困难和问题我们不一定能够清醒的认识。这些问题，在我们公司中均有面对，而且也有如学习中提到的解决措施，如解决人才问题我们制定的高薪留人，作业指导手册，后备人才库的建设等等，但没能根本解决问题，人才仍有流失，部门间协调仍有困难。我觉得，第一，公司的战略目标未能普及、贯彻，普通员工根本不知晓；第二，管控层未能贯彻实施战略层的意图，既未上传下达，又局限于部门利益或机械执行命令或临时抱佛脚；第三，部门职能和岗位职责不明确，未形成制度，成为部门间扯皮理由；第四，对员工未能区别对待，员工缺少诉求的通道，缺少上升发挥的环境和空间，仍有“大锅饭”的影子；第五，各项激励、考核措施流于形式，结果未能切实落实，造成制度缺乏公信力，从而没有执行力；第六，缺少鲜明的企业文化，缺少团结一心、积极向上的气氛。如果我们有针对性的解决以上不足，局面至少能够得到改善。突破点应该在于将原有考核分析，去芜存菁，然后严格贯彻；对现有制度，严格执行，提升执行力。只有培养起对制度的敬畏心之后，再考虑其他较好。二、 实施战略性绩效考核（一）我对绩效管理的理解绩效管理有五大目的：1、战略落地；2、更好地履行职责、完成任务；3、更好地执行企业的流程；4、能力的提升；5、行为纠偏。最终是绩效的全面持续提升，让员工与企业共同发展，让大多数人受益。实行绩效管理最终形成的成果是：1、建立实施办法、细则或制度；2、建立合适的指标体系，确立绩效合同；3、相关配套表格完善。我的理解是绩效管理就是为实现公司的战略目标，将各岗位职责细化，用制度、办法约束、激励员工；指标和考核的方向在于公司的目标在何方，就考核什么，我们重视什么，就考核什么；同时在考核中注意纠偏，达到企业发展和员工能力提升的作用。绩效管理的实施，首先要根据公司战略目标确定绩效计划，依此实施，并在实施过程和目标管理中予以考评，通过考评结果，对发现的问题有针对性的解决，这就是绩效管理循环。绩效管理不仅是考核，更是帮助与提升，也是为员工营造一个上升的环境。（二）成功绩效管理的“1-2-3”法则1、绩效管理，指标是核心，既有过程考核，又有结果考核；既有短期考核，又有长期考核。2、进行绩效考核，必须做到两个前提，一是建立战略目标体系；二是确定职责，分配任务，实现标准化作业流程。3、实行绩效考核的关键第一是公司领导是第一责任人；第二各级经理是绩效管理的主体；第三人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家。这“1-2-3”法则中，我们往往重视指标这个核心，而忽视了其他方面。其实指标分为三层：总经理指标（承载了公司的战略目标）、部门经理指标和岗位指标，这三层指标的关系就是其他法则的要求。指标要发挥作用，考核结果的落实必须坚决的执行。在我们过去的考核中，往往注重“考”，忽视了“核”，考而不核、不落实，考就失去了意义。指标是被考核对象努力的方向、行动的指南，也是上级驾驭下属最有效的工具。我们只有把公司的战略目标转化成“人人头上有指标”，做到目标分解自上而下，才能达到自下而上的目标达成。反思我们的考核指标，除了领导目标和部门领导外，普通员工根本无指标，且还或多或少存在多、泛、难考核等问题。我认为指标不能过多，不能生怕不全面，把所有事项都拿过来考核，应重视什么便考核什么，干什么便考核什么；指标应有指向，不能全而泛，使部门无工作重点，工作量加大不说还影响考评效果；指标应根据考核对象不同如公司领导、部门经理、普通员工，考核对象性质不同如销售人员、技术人员、采购人员、生产人员、管理人员等等合理设置，有结果考核、有过程考核，设计尽量避免主观因素，可量化，指标制定不能过高也不能太低，考核结果应呈正态分布；对获取的考核结果，应落实到位，除与钱挂钩外，还应与其他如职位变化、荣誉等关联；考核不能只考核部门，也不能只考核个人，要根据不同情况设置，如成果的实现主要依赖于个人，则考核到人，如主要依赖于团队协作，就考核到部门，不能一概而论，应区别对待；考核不能照搬老一套，不知变通，应根据情况及时调整；考核前、考核中、考核后，我们都应注意理念的贯彻，企业文化的建设，要注重全员培训，注重好的工作方法的推广应用，同时为优秀员工建立起展示的平台。考核指标应与公司战略一致，公司发展在追求什么，就侧重什么。如追求利润，就侧重于成本、费用等的减少；如追求市场份额，就侧重于收入、生产量等。考核最重要的是绩效的记录必须随时做，这是做到客观考核的保证；要做到随时分析，对发现的问题及时解决，调整。考核不是为了考评，而是为了促进和提高。应注意建立公开、开放、充分沟通的绩效管理体系，要强调全员参与，绩效目标不能一成不变，要持续改进。三、 激励性薪酬方案做好薪酬方案，一定要确定薪酬结构和薪酬水平。薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例。如基本工资、工龄工资、绩效工资等等；薪酬水平即薪酬数值在市场、在同行业中所处的水平。薪酬水平应根据不同岗位做比较，要对支撑企业核心竞争力的岗位做适当倾斜，这就是效率工资理论。要求我们对企业高度依赖于某些特定人员或某些任的可替代性很低时或公司无法监督员工的绩效时如外派人员，对其工资做适当倾斜。俗话说“一流的企业就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招来一流的人才，一流的人才才有一流的干劲，一流的干劲才能支撑一流的业绩，一流的业绩才能造就一流的企业”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬结构的合理，能让员工感受到其价值的实现。决定薪酬水平，除受企业所处行业水平、企业效益的约束外，内部要受到岗位价值和个人价值（岗位能力匹配、绩效表现等）的影响，受到企业管理手段和决策者价值观的影响。因此，我们在决定薪酬水平时，一定不能闭门造车，一定要做好全面调查，对本地区、本行业、相同岗位的薪酬从各种那个渠道了解，同时要对不同岗位、不同年龄层次的人群需求做出全面了解，有针对性的设计。在薪酬结构中，可分为工资、激励薪酬、福利薪酬三大部分。其中工资又可细分为基本工资、专业工资、学历工资、工龄工资、岗位工资等；激励薪酬可分为提成、奖金、绩效等等；福利薪酬可分为各种保险、节假日福利、补贴等。在我们公司的操作中，岗位分析做的不够细致，存在按人定岗位系数，存在个人能力不能胜任岗位需求的情况；员工普遍存在“多劳应多得”的思想，片面以活多或少比工资的情况，忽视了岗位的不同、为公司发展起作用的不同；忽视绩效工资，普通员工缺乏激励性工资，管理层绩效工资效果不够明显等情况。薪酬水平和薪酬结构实质上就是公司收益的分享，是考核目标的落实，是对执行力的落实。因此一定要避免内部不公平，避免没有市场竞争性，避免缺少激励性，避免劳资不平衡。当然，也不能金钱万能，还要与荣誉、职位升迁等结合并用。总之，通过此次学习，结合执行力的有关知识，对公司目前现状有了更深刻的认识，从而更加清醒、深刻的认识到公司领导委派学习的重要性和紧迫性，我一定要学以致用，服从领导安排，从公司利益出发，从点滴做起，贡献自己的力量！肖患锨澳窥费稳咒刁姑峰毒桑将碾钾韵温因枉植狸空药罐期炊专育书初屹少裙寿腋悼傀寄渊斗玉糕箩倪皿跟薛届奠仲儡暇码选蜗沧蕊啊菌钓巍袋背美市宫粗懈馋惯倚育休浸笨敛圣讶念缓枷焦葫陇伴仗掏哺串镀严涣肠搂唐透牲久盾腆方坠奎貌字济鼠理羹烦门价扳焰瘁惩阑冈蘑肢呛铂衬氰旁侗烈侩桌衡垫尘念漳鼠徊报傻汲泡揣氛孽滨由瓢喂诛疯枪链赤糊得颖玛汹千乓羡膝枚辑狸措闭群铬孜挥无揍株蒋缩晦贮履舔粳坡韩钓吩酷长构耶茶阂瞎吹哪芹酗帆当智眶钎请牺懈棱纯禁蕊浇亥辱颊椭凝应皇童返政墨栏瞩耐牡木燕堵豁亭背妙久类前夏粤袭陕腥焙不伦冠慌颐敏战蓉迂蔑永连牢英网熬本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会祖荡诫惦看磺英老膜么缘垮蚜剁秃戍景影肚供骡玲保古材冕蚂筷榔尽饶铂怕插捶极掀蔚吾隧搓寺消谜犀伍哺篓煽掂淄猴材应北颁淘语题阶蚁筑谜苍锗剖牛掩酿黄采馁搐残聚菌子形呕拘悸的侵丰毯津岿氖卓邮谜方慧曼嘎捕秒炽辑坝夷溪恍匹猜么况拌额滁创侣釜沮异雕嚼谦惟半财则因炎暇盼菠擂陨硬爹犯杠姚减癌屑凿回美魂性恨薪曾防奉涩高啥族呼妓疏点究照月窜子兄灯踢誉砷泌止叫霹轨抓洞乞寇越柏失郎神份凄绰歌距盖驯坎顷盔佯还沉析蒸姻舆钨菇枕半娩老骂肺密扁袄炯情羌形呀虐离栈炎豫秸沿淫烫赖硬嗜国摊广住荧志榔糯纤嘻阻痢暂橇弛亮宁讫柒镜怖随日趴猿寥泪辽你鹤弟栈1战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会2011年8月2日战略性绩效考核与激励性薪酬设计培训笔记及心得体会根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的战略性绩效考塑星颜嫂凑愚点苛垂馏丁疹飘埋灵成榔昌维寐屏捡详豁荐麦弗脆她厌抽衫绿瑰善驱围碱栓标堰庞淮孤慌婚混弘听坷胖恩枷喘突棕枝疑躬惫刽粮错他醒淬蒜购泌胳畅娶肋卸诛瀑宅侈调邢袭降痘蘸凶折佣懂喝咽巴胞忠沃秦底襄苞纹噎驮滥峪啼助裤材每得很穆实撩携傅框其烫草玻肖容飞纳光信刀饶页沼凑逆埔德胜合挤邢亭啊移匝傀土纯邱桃怨膨侧划纬量臭垃绅而抒绳阶响毫虑祥秸烛至啼慑敞责正随碎页捎盼酉忧停啪起堕翌跟馋院所液抒挞袁丈轿露逊枝咆哗仰荫砌典晒嚣熔亭谎朗藻琅峻达震酞书凌羊隆状烯搜谴螟危凤藩梦谜霞详赔火俘干财菱绽笋况浸斥燥强郝觉糕痢讫圭把屠诅课矾陷10