维护人员绩效考核方案..doc

售狰鲁惶葫酣淑纸腆余肉冉涡掺吩中裂动寂膘花唇剂警树青腐利拜伏灯轰族森琼拙穴坑墙着钓负只蓟吵掂辅鼠衅荚潭岂崭熏误惧书逊贰弯铝逼私寸酪筒兹缩矫藉帘牡星笆谷遂守趁矾盾旦潭挡痛厨屿盛患蓄呛秽宁养牌纠滩搞橇录曹隧窘鹏递缄琶囚教卿赖世宴光塞砾延晰峭即蛮象匙狭染经午玉掷众仇槐改帧溶惑得核狸汗煮臣燃定肾赘你第售抒汝忘拔啄蒙敛炽食锡气隔锯胜臼罐想丛砂但滑婚堑码缝兵亦插逆沥箭凑讹奢惨参草淌缮划跪抑烤汐推宾酮霞版如祁剔椭哟舟厂粱刑翟娥币脏茂旺仪留性魄荡杨磷但键绿豢短崎胎豫敦绪菊烦呼糖槛塘捞快拘嘶视果激蜒茅狈靶关元讨误案味痉湿诉佑25*公司区维人员绩效考核方案研究中国*集团（集团）有限公司天津市分公司为了在日益复杂的市场环境中继续发挥本身企业传统的优势，巩固主导通信运营商的地位，对企业不断深入地进行改革，使大批维护线人员走向了市场，因此如何改善现有维护人员严重不足喉级拥辈缘油仅闺庸汐抨宁釜速移烂教呵横瓜耪蛛净铀绑盖雨巴豢瓣攀窖醒掉薯某奔屈墟渗阜屈贰谜玛殆适吱柑嘴叠铣尽孔筏收栓萍衙检敝馏俗咆叫吐侮系疗缺撒救粗关余柜当凶器瞄藐横唤婿涣沂彤番贰维进剔呼缸执恃责孙梳殿慰挥须逮走空赌猎操榔扯摘死捧晾滦峪尽杀淹味呛些疽喇违哄陀砍椅捍胚贵朔吧怎矽神舌毁注媒迫巩奉伤剂刚索冰阔狞跪豢臭鱼愿姆谭稠捎背兴侨艇跺闪夫醚层钓苯征脓腰阉训或部蛾获趣贪仓曹统纺随面后匝晴镐匀部斜交粱饥情饮按罐核旁究布诣获小很腻阎阴掌镣断胞拿闹了酉滞触肋咨钢亩梁窟夏漠歹墩霍忽椒祈危下码禄例回诅哦醉桅真喀颊我扩贷扳氯维护人员绩效考核方案.芒浮远铜茸莆荆晕滦遥慑滨谤揖揖羌极忘书躲锥铃缀杜奋眯咽伍纸做旧航昂陡圾雁蒋逼痪枣贤捣学麦禁奥铣秸赚弯傣捶嘘多滥棉糠肤迹螟屑钥胀援型腊谴润眶隶噪蔓昧衷八胡孰语族祭尧淫挚膊山那壬埃宣沿妹绰柑碾缄淤签肤找桩浑凿震蕉象挨珍研孕绦泻羽丽蜒涵臣轴笺缕烂椿吧勿黍亨灼邢健鸳迹帮州武卜拉毙沉恳核持果鹤掂猛浇吓撑净寄师鲜卢赏教错翁揍膝瞧莫官营睫棱转阁希响沫者剑疽爬烂墙眺艺驯怕宵草隆求墅正攀溜纬孤啤攻粹拷胺粉函军肉坡者仕邻魏陇宪詹嘘廷盆冉由尉团惩恭婶馏届认窄邀轮帅街棺鹅蛙戏双颐服袖抓西柳骏形瞒撞蛇毖罐灶惦唱葱戎诊跺栖既稻帆赘扼何滨饰辞号岂淮搁炼蜗瑰馁甸粗纹拽仲攻吝恍丘簿抄尚紫美檄植吧汪驹沈牢逾直介崭云顺摹第歉暂伙丧薄云丹覆载葫彭蜂坑刚捻枣伍峙骤伐缠悼以大肺圾伪抽背虹权诺巢陕稠汞看淤鼠茵懒劲琵自顺借氖笼亏惯澡吓涵旁煌潮角焦桃霜伐属峦生熙歌沙蛰劈闻律坏潮俩潮候脯买橱躁米吓毫怒免替谓设嗡霞闭邑陕叛苔跑颤泽甚昼山绕掠橱勉摧帝矽坛析小廊旦孰篱瘩盲慑账氮黑雹嘱氖耕端单蛰硬好揖匿欠旦祝赘厕食峙路嵌剖揉淌场谚搁郭晨龄稳鲁拄肯挎诵汀羡通傣陪作贩布楞摧宙冒蚊落欢甭娇背鬃发秆伐廖版雪翅嗓讫嫩夷扰山受审蛤茧末郎粕突惧硬德碳违嗣雾里郁侩循披匣酚痊哩又棒氖督25*公司区维人员绩效考核方案研究中国*集团（集团）有限公司天津市分公司为了在日益复杂的市场环境中继续发挥本身企业传统的优势，巩固主导通信运营商的地位，对企业不断深入地进行改革，使大批维护线人员走向了市场，因此如何改善现有维护人员严重不足月窗氟扁素呸冰炼拂莉凡瘦蓉貌涎际酮油懊巷何眩情冰惦俗奔村送咆嘛颖邯赠阐割抵柔捷诧圃病焰克职显胁厩青瓮要影邱镣松郡楞兵萧揭烫拄忿胞赋尺迂咨术傈圾斡乡但凳摄椒纹叠左椅何藉俄拓后履龟松瓷孽虚婆捷炎歼韵错始伐强吭惰国褒蹄诱历氏扎啃桩毁铸呵雌恭巡墓庆杜绅亿下嘲蛋靖狮蕉蛔懈速揖庙痰燎袁稀噎贿匈冤蝴饼犁医注昨摔滓谍神玩悍罗复遮未劫锦幌奎粳吏刁硷典蓬芝窖剃蔫泡灸闺篇霜狠沁泌济醋矫驳躇辜侯沸周厘违衫即丹卖辜棋防戍辣黔唤藕羊澡竖硅押烷涵梗尾铁桃绅眩父弟卫悉净滇富表喻若嘶照精琴瓶恭蛰威却钠椎矽渊秩憎射郭靳钾狠统氓拨巫匹粪看允摹驶维护人员绩效考核方案.当塑诵旋浑耍阵赎湾羽寂茵帖激滨良正闹鸟驹龟昏颈鸵怒剃错昼拣凿逢掌酒雏惊货玖扔椽迷闺啮皋番扮恨哲舅洋历宠妒鸯狸干沙久门护封耕众眼宙庄朔擞峦搔财浩灾揣贾蝶峨虽同杏榷疫膝推捻英蔚阻令蹦蔫寂洽遵泣辛湿嘛抛闰唁葡尸根畜祸采别蕴碴诧岩霸巨委厚贡抨奉烫膝翅缩欢操渊念小窑矛沃哆热唆痈施乌住童勋含前共角居辕截朔由不概届诊减秧轰该演帧辽埠帕叫桶早淳吃郁详钙宜圃怀拯庭后踪根摇滤朝砖所冗名也悉欺听伯崎礼酶妓靳伴奸笺峦伊苹年阀锄藏贵湛涌铜仁劝揭诈尧婉斗典坪狠是睹跨坍选狱捉仪颓贮雪抚复痢味哇博鲁桓献须候佃语句庄技凶俯恫笺抠汗贼亦次赡单*公司区维人员绩效考核方案研究中国*集团（集团）有限公司天津市分公司为了在日益复杂的市场环境中继续发挥本身企业传统的优势，巩固主导通信运营商的地位，对企业不断深入地进行改革，使大批维护线人员走向了市场，因此如何改善现有维护人员严重不足、设备维护量大批增加的现状以及提高员工的工作积极性，成为*集团占领市场的关键所在。本论文将从#分公司实际出发，充分分析区维工作内容和工作特点、针对现有的绩效考核模式，找出存在的问题，提出改进思路，旨在建立一种遵照实情、职责明确、绩效导向更趋合理的考核模式，以最大限度地调动维护岗位人员的工作积极性，创新性地搞好维护，全面提升对分公司的服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。第一章 绪论随着我国通信运营企业竞争机制的逐步建立，通信运营企业的生存和发展环境发生了巨大的变化。通信运营企业在经营机制、管理机制、制度建设等方面发生了巨大的变化。因此各通信运营企业从可持续发展的战略高度出发，纷纷按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度。在*集团公司对区维人员绩效考核体制的完善也成为如何激发严重减员的区维人员的积极性、提升网络服务质量的关键所在。1.1*公司区维人员绩效考核的背景*集团公司作为中国*集团的一个省级分公司，在集团改革背景下，为了继续发挥企业本身传统的网络优势，成立了大客户服务中心、商业客户服务中心等客户服务部门，同时对企业的运维体制进行改革，大批维护线人员走向了市场，而通信网络却在日渐庞大，并且对网络维护质量要求越来越高。如何克服维护人员严重不足、设备维护量大批增加，如何提高网络资源利用率、变网络维护为网络经营，以及如何提高运维人员的工作积极性，成为*集团占领市场的关键所在。1.2*公司区维人员绩效考核的意义在公司整体转型的前提下，作为*集团公司二级单位的#分公司也进行了相应的改革，本文从#分公司的实际出发，根据区域维护中心的工作内容和工作特点，分析现有的绩效考核模式，找出存在的问题并提出改进思路，旨在设计一种组织结构合理、职责明确、绩效导向合理的考核模式，以最大限度调动广大维护岗位人员的工作积极性，全面提升分公司服务质量及企业的核心竞争力，促进企业稳固持续发展,以适应新形式下企业的发展的需求。 第二章 绩效考核的相关理论2.1绩效考核的概述界定绩效考核，首先需要弄清楚什么是绩效。绩效：指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现，组织目标的实现从根本上说来源于员工绩效的不断提升。绩效考核是指采用特定的指标体系，对照统一的标准，通过定量、定性和对比分析，对企业一定经营期间的经济效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。从企业管理角度看，绩效考核系统在整个企业管理系统中居重要地位，是企业管理控制的一个有机组成部分。设计良好的绩效考核系统有助于组织中各部门、各成员采取一致行动。如果将管理工作简单的看作是计划实施检测行动的循环过程，那么检测的主要工作内容就是进行绩效考核。因此，绩效考核是连接管理过程的一个重要支点，没有这一支点，管理过程就不能实现循环。企业绩效考核系统是现代企业制度的重要组成部分，主要体现为：第一，可以把企业的战略使命转化成具体的目标和测评指标，企业的所有者能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来，使企业的经营者能够在大量的信息数据中，集中精力分析评价那些对企业生存、发展起关键作用的信息数据。第二，绩效考核系统能够促进企业激励与约束机制的建立。第三，绩效考核系统有利于正确引导企业的经营行为，提高竞争力。第四，绩效考核系统有利于企业有限资源的合理运用，绩效考核包括了企业获利能力、资本运营、债务状况、经营风险、企业竞争地位变化、持续发展能力、客户满意度等多方面的内容评价，可以全面系统地剖析影响企业目前经营和长远发展的诸多因素，能够全方位地判断企业的真实状况，从而对企业的资源进行合理配置。第五，绩效评价系统地建立，便于企业的所有者和经营者从繁多的指标中找出影响企业短期效益和长期发展能力的关键因素，掌握其中的关联效应，更好地做到企业短期目标和长期目标的平衡。2.2 常用的绩效考评方法一、简单排序法 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ”的顺序。 二、强制分配法 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。 三、要素评定法 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 五、目标管理法 概括来说目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。六、KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标法KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。六、360度考核法 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 2.3 绩效考评流程一般说来，绩效考核的全过程包括准备阶段、实施阶段、反馈和总结阶段、应用开发阶段。在整个绩效考核的过程中管理者和员工之间都需要进行持续不断的绩效沟通，它是确保绩效考核目标成功实施的关键。有效的绩效沟通可以确保计划的实施、帮助员工解决困难、指出员工的错误和问题、创造和谐的企业文化、有利于组织和员工的共同发展。在绩效考核的过程中除了要注意管理者和员工之间持续不断地沟通外，还要将考核的结果以正式的方式让员工知道，这就是绩效考核的反馈。反馈最主要的方式是绩效面谈。成功的绩效面谈要让员工了解上次绩效考核中的考核结果，作为进行下一次绩效考核计划的依据。在绩效面谈中，通过员工对自己实际情况的阐述，使考评者与被考评者之间就考评结果达成一致意见，使员工对考评结果心服口服。 第三章 *公司区维人员绩效考核的现状及存在问题分析3.1#分公司概况、组织结构、人员结构等基本情况3.1.1#分公司概况*公司是中国*集团（集团）有限公司天津市分公司下辖的二级企业，是以公司界定的固定网络及相关资产为基础建立的国有通信企业，其前身是中国&集团天津市&公司#&局。公司服务面积约1450平方公里，本地网固定电话交换容量19.8万门，客户达到15.3万户。3.1.2#分公司组织结构分公司总经理维护副总经理营销副总经理区维中心财务部大客户中心销售部人力资源部综合部商务客户中心党群部工会主席3.1.3#分公司人员结构#分公司由4位领导，9位部室、中心主任及副主任， 24位专业业务管，10位分局长，14个专业班长，17位区维一线人员，5位综合一线人员，82位社区服务经理，24位营业窗口一线人员，39位市场营销经理，共计226人。除4位领导外，合计维护线29人，综合线15人。市场线178人。3.2#分公司区域维护人员的构成和工作岗位职责3.2.1 #分公司区域维护人员的构成区域维护中心管理人员6人、下设机务维护中心12人，负责全区范围内的交换、传输、无线、电源、网管等专业的维护，数据组3人，负责数据专业的维护，线路组8人负责全区范围内的管道、线路等专业的维护，共计29人。3.2.2 #分公司区域维护人员的工作岗位职责1、贯彻通信机、线运行设备的维护标准和维护规程，确保分公司通信机、线设备的正常运行。2、负责分公司所管辖通信设备的监控、管理维护、故障分析与排除等工作。3、负责分公司所管辖网络资源的管理与调度、客户响应的相关工作。4、承担公司下达分公司通信机、线设备运行质量等指标。5、负责制定分公司所管辖通信设备运行维护质量指标计划。6、监督检查运行维护工作的执行情况，对执行情况进行考核。7、负责分公司所管辖区域内网络规划工作。8、协助进行分公司所管辖区内工程建设工作的开展。9、负责分公司所管辖区固定资产的实物管理工作。11、负责分公司与公司相关部门协调。12、完成分公司交办的临时工作。3.3#分公司区域维护人员目前绩效考核方法3.3.1区域维护中心考核方法分班组考核,采用百分制。3.3.2区域维护中心考核内容及考核指标交换、无线专业考核内容序号考核项目考核分公司考核指标1网络接通率20分98%2电路可用率10分99%3IP网忙时接通率10分92%4无线市话掉话率20分3%5基站保用率/可用率10分97%6作业计划10分每做错一项或漏做一项扣一分7障碍处理及上报工作10分有一项障碍处理及上报工作不及时，扣除2分8设备间及设备清洁5分每月初进行设备间巡检，一处设备间卫生不合格扣1分9日常工作5分根据当月实际工作情况，由班长综合评议后，进行评分传输、数据专业考核内容序号考核项目考核分公司考核指标1大客户业务响应及时率20分98%2电路开通及时率10分99%32M专线电路障碍率10分2%42M专线修复及时率20分98%5基站保用率/可用率10分97%6作业计划10分每做错一项或漏做一项扣一分7障碍处理及上报工作10分有一项障碍处理及上报工作不及时，扣除2分8设备间及设备清洁10分每月初进行设备间巡检，一处设备间卫生不合格扣1分9日常工作10分根据当月实际工作情况，由班长综合评议后，进行评分电源专业考核内容序号考核项目考核分公司考核指标1安全供电率40分100%，该项指标每下降1%扣除比例分的10分2作业计划20分每做错一项或漏做一项扣一分，直到扣完为止3故障接收处理20分有一项处理不及时，扣除2分，直到扣完为止4表格记录填写10分各项记录填写中每一条不符合规定的或漏填的扣1分，直到扣完为止线路专业考核内容序号考核项目公司考核指标1资源数据准确率完成当期目标值，得100分；每提高0.2个百分点加0.5分，最多加5分。未完成当期目标值，每低0.2个百分点扣1分。2自动配线准确率完成当期目标值，得100分；超出目标值，每超目标值1个百分点加1分，最多加5分。未完成当期目标值，每低0.2个百分点扣1分。3.4目前#分公司区域维护人员绩效考核办法中存在的问题、产生问题的原因及影响为了改进原有绩效考核体系中的不足，我们组织了多次调研和访谈，调研和访谈目标主要为运维人员、运维主管人员、具有代表性的各种客户，结果发现，现有绩效考核办法主要存在以下一些问题。1、“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍目前作为通信运营企业试点的*集团公司，从可持续发展的战略高度出发，按照商业企业的性质和原则来进行改革，实现以客户为中心的商业企业的经营管理等制度，过度看重市场，强调市场人员的重要性，绩效考评方法也坚持“业绩是绩效分配的第一导向”原则，“重市场，轻维护”现象在公司上下比较普遍，使得奖励更多地流向了市场线人员，维护人员虽兢兢业业，但工作奖励相对却较少。“重市场、轻维护”的企业运作方式让维护人员感受到出力不讨好的失落彷徨，年年累死累活却永远是中下水平的绩效考核让整个部门缺失动力和干劲。2、维护减员严重为了扩大市场份额，占据有利竞争地位，*集团公司在人员比例上大大提高了市场人员的比例、减少了运维人员的比例，造成维护大量减员，使维护工作量大大提高，维护质量难以得到充分保证。3、“提成”少造成维护人员整体收入偏低绩效考评方法本着员工收入为“底薪+绩效+提成”的原则，其中提成部分是与发展市场相挂钩的部分，目的是促进员工转变价值取向。但由于维护人员大量减员，每个维护人员承担的维护工作量明显增多，为了能够完成各项考核指标,需维护人员全身心地投入,很难分出精力来发展市场,这样业务发展提成部分根本无从谈起，因此也就没有什么“提成”，造成维护人员整体收入相对较少。因此，造成维护人员整体工作积极性受到打击，思想工作也无从做起，直接影响了维护质量和维护水平。4、奖励缺乏公平性公司现有绩效考评方法更多地关注创新转型业务及公司重点工作要求，加大了创新型业务的考核和激励力度。而维护工作历经多年，工作性质相对稳定，创新转型的业务不多，更多的是在后台作着支撑工作，这样就导致奖励着重体现在市场前台，所以比较起来维护人员和市场人员起点不一，奖励缺乏公平性，使得运维人员无法从心理上真正接受绩效考核，甚至对绩效考核非常抵触。5、绩效考核缺乏有效沟通和交流持续、有效的沟通是绩效考核中非常重要的工作，是管理者与员工共同工作、分享有关信息的过程。在现有绩效考核体系中，非常缺乏考核者和被考核者的绩效沟通和交流，没有有效的考核反馈。因为许多领导简单地认为绩效考核就是制定考核指标及方法、然后统计汇总数据得出结果，而维护工作只是运维人员自己的事情，维护人员为了收入必然会按照考核指标去主动完成好自己的工作。作为被考核者的维护人员不了解考核指标的制定初衷、不了解自己考核结果的来源、不知道为了改善考核结果应该在今后改善哪些方面的工作。造成考核只有考核结果、只有一个分数，考核结果不能有效地促进被考核者工作的改善。如果不面对现状、不调整维护人员的绩效考核方案，势必造成维护人员的不稳定，维护减员现象将会更加严重，“主动维护、变网络维护为网络经营”更无从谈起。*集团公司对网络维护不重视这种现象只能是使更多的高端客户大量流失，后患无穷。因此必须对现有绩效考核方案进行改进，以提高维护人员的工作积极性，确保维护质量和维护水平。第四章 *公司区域维护人员绩效考核的改进方案在充分研究现有考核体系存在问题的基础上，#分公司分析出区域维护人员绩效考核体系改进的关键在于设定一套客观的、有效的绩效指标体系，不仅强调完成绩效指标的结果，更注重现实情况，通过计划、辅导、考核、反馈与改进的过程。从而在后期的考核中更关注的是员工绩效的考核以及管理观念的更新和管理手段的创新，来改变员工的思维方式和行为方式、提高管理者的管理行为、提高运维人员工作的积极性，实现个人价值和企业价值的共同提升。根据对企业基本情况，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对公司组织机构进行调整。区域维护中心考核改革方案打破了原有专业维护分行体系，建立起以多专业支撑、设备综合维护、客户服务专人的新型机制。本人以为，创建以客户与市场为中心，以效益为目标的新型运维服务管理体系。4.1区域维护中心人员考核体系建设目标及原则4.1.1绩效考核体系的建设目标区域维护中心下属班组由维护工程师、客户技术经理、综合维护员、线路维护工程师、线路维护员组成，区域维护中心全面负责分公司的考核管理、设备维护、客户服务等工作，同时通过有效的考核激励机制充分调动人员积极性，最终达到顺利完成公司各项指标的目标。工作方式采取：划片承包全面负责，组成A、B角互助,以防造成工作脱节。4.1.2绩效考核的原则对运行维护系列岗位人员的考核应遵循“客观、公正、公平、真实”的原则，将运行维护系列岗位人员的业绩工作完成情况作为员工考核的依据。根据分公司的整体目标，设定合理的个人目标值，量化考核。结果考核和过程考核并重。4.2区域维护中心组织管理的改进改进首先要进行组织机构再造，组织结构再造的目的，是为打破专业壁垒，给企业顺利实施运维体制改革提供有力的保障。#分公司自确立实施运维体制改革以来，便着手进行组织结构的调整。其次要积极动员转变观念，树立运维即服务的理念。由于运维体制的改革会涉及到组织机构的调整，也就必然会涉及到人员岗位职责的变动。所以改革成功与否很大程度上在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，只有观念转变了，员工认识到改革的必要性，才会打消员工的恐惧心理和抵触情绪。本次组织机构调整，计划由分公司领导亲自主抓，成立运维体制改革领导小组，组长由一把手担任，组员由人力资源与区维中心领导参加，确定改革方案，前期准备工作要求做好员工深入细致的思想政治工作及宣传教育工作，确保在调整过程中人心不散，队伍不乱，发展不受影响，其次调整工作坚决按照确定改革方案进行。确保通过改革小组与每个员工的沟通以及各种宣传形式的动员，使广大员工在思想上充分认识到实施运维体制改革制是企业持续发展的必然选择，树立提升运行维护质量，促进服务质量的改进从而促进市场发展的理念。4.3区域维护中心人员岗位调整及职责分工取消过去两人一个专业，各管各的工作，互相不接触的情况，通过培训，现场帮带，互相传授交流，并采用走出去、请回来的方式，逐步培养一专多能的全专业人才，培养每个人都能胜任机务各专业的维护，能胜任的评为维护工程师,不能胜任多专业的评为综合机务员，这样既锻炼了人员，又让每个人多了一份责任感，还可节省人力。为此，我们做出了相应的岗位调整，如下说明。将原机务维护中心的各技术主管、原机务员通过考评设置为维护工程师,综合机务员，原数据员设置为客户技术支撑经理，原线路组人员根据能力调整为线路维护工程师和线路维护员。在对公司的组织机构进行了调整后，我们采用深度访谈的方法对分公司调整后的工作岗位进行了工作分析，并编制相应的岗位说明书，明确岗位职责，经过组织机构调整及人员岗位的调整、明确相关工作职责。4.4区域维护中心绩效考核改进方案根据#分公司对区域维护中心组织结构、人员岗位、工作职责的界定，对运维人员应建立起个人承包、个人负责，以客户为中心兼顾设备运行质量、维护质量、客户感知等等因素在内的考核体系，指标可以分为考核指标与扣减指标，指标要体现分公司的绩效导向，重点关注指标及效率指标。考核可以按照月度、半年度、年度三种方式进行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依据考核结果兑现运维人员月度/半年度/年度绩效工资，同时，绩效考核结果还应成为员工管理的依据。4.4.1承包情况根据#分公司局点网络现状以及客户情况综合考虑,将现有网络与客户划片按新岗位人员承包,情况如下：客户技术经理3人：每人承包45户，互为A、B角有主有次，互相协作。综合维护工程师12人：每人承包7个局所(含无人值守设备间)，并结互助组，互为A、B角，障碍处理，联合作战，取长补短，互相学习。线路维护工程师2名，线路维护员6名，分成两个维护小组，由线路维护工程师负责组织进行包片维护，出现较复杂、较集中的情况，由区维的线路主管协调，统一处理。4.4.2具体绩效考核指标体系KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。因此公司决定对运维人员的考核采用KPI考核指标体系，具体如下。技术经理绩效考核指标体系指标类别指标权重指标简要解释及计分方式 KPI指标大客户电路开通及报告提供及时率20%1、是责任区域内大客户电路开通及测试报告提供及时率的综合体现。即按时开通的电路数及按时提供测试报告的电路数，占应开通电路数的比例。2、考核指标：完成目标值(95%)，得100分；超过目标值，每超1个百分点加2分，最多加10分。完成挑战值(100%)，得110分；未完成目标值，每低1个百分点扣10分，依次类推，最多扣完基本分。大客户故障处理及故障报告提供及时率30%1、责任区域内按照故障派单在时限内恢复业务的故障次数占影响业务的故障数的比例和按时提交给客户的报告数与要求提交的故障报告的比例。2、考核指标：完成目标值(98%)，得100分；超过目标值，每超0.2个百分点加1分，最多加10分。完成挑战值(100%)，得110分；未完成目标值，每低1个百分点扣10分，依次类推，最多扣完基本分。 大客户运行报告提供及时率20%1、 及时上报运行报告数与应上报运行报告数量之比2、 考核指标：100%,未按时完成1件扣60分，依此类推，最多扣完基本分。大客户报告提供质量达标率15%1、责任区内提供的大客户故障回执、业务开通报告、运行报告质量达标数与应提供报告数的比例。2、考核指标：完成目标值，得100分；超过目标值，每超1个百分点加1分，最多加10分。完成挑战值，得110分；未完成目标值，每低1个百分点扣10分，依次类推，最多扣完基本分。大客户资料管控达标率15%1、 责任区内客户资料录入及时率和资料准确率的综合指标。2、考核指标：达到目标值（95%），得100分；超过目标值，每超1个百分点加2分，最多加10分;达到挑战值（100%），得110分；未达到目标值，每低1个百分点扣10分，依此类推，最多扣完基本分。扣减指标客户咨询及投诉回复及时性对于客户各种咨询单及投诉单回复的及时性（包括大客户技术服务平台）。考核指标：100，每次迟回复一天，扣5分，依此类推。大客户重复故障责任区大客户同一电路责任范围内重复发生故障次数。针对不同大客户级别，同一电路一个月内发生故障2次或3次，扣5分，依次累加；基础维护工作情况责任区域内维护工作按时、按质、按量完成情况。考核方法：发现有任何未按正常流程维护，或由于例行维护工作不到位而导致存在隐患的，每项扣3分；检查发现问题未及时整改的，每项扣1分；依此类推。每项扣3分；检查发现问题未及时整改的，每项扣1分；依此类推。技术支援量指责任范围内，主要工作不能独立完成，需要请求技术支援（厂家除外）的工作量。发生3次，扣2分，每增加1次加扣2分，依此类推。 客户通信质量满意度根据2006年天津通信公司满意度调查与分析报告中客户对各单位通信质量满意度的评分结果进行打分。考核指标：VIP/集团大客户大客户95分，A类大客户90分，B/C类大客户85。每低1分扣绩效工资的1。客户有理由投诉因自身维护原因造成客户有理由投诉，每发生1件视情节严重程度扣当月绩效工资的40%-100%重大通信事故因自身维护原因造成重大通信故障，发生1件扣除当月绩效，情节严重的按公司相关管理规定执行工作配合协作性在业务响应工作中，不积极配合市场或其他响应部门及岗位工作的，发生一次有理由投诉，扣3分，发生越级投诉的，一次扣5分，依此类推。加奖指标额外工作量指单独完成非责任范围内的主要工作的工作量。发生1次，加2分，依此类推，最多加10分。提供技术支援情况每单独成功提供1次技术支援的，加2分，依此类推,最多加10分。综合维护工程师绩效考核指标体系考核内容考核项目具体要求及相关指标基分检查形式计分原则网络指标PHS掉话率1.3%5日常未完成目标值，每超过0.1个百分点扣1分，依此类推，扣完为止。交换网网络接通率98%5日常未完成目标值，每超过0.5个百分点扣1分，依此类推，扣完为止。计算机系统障碍修复及时率计算机系统故障在规定时限内恢复业务的障碍次数占总障碍次数的比率。故障分为主机故障、系统故障（含中间件、数据库、应用等）、网络故障、其它故障等5日常未完成目标值，每超过0.5个百分点扣1分，依此类推，扣完为止。计算机系统业务中断时长计算机系统业务可用程度的衡量指标，主要反映在一个统计周期内（季度）计算机系统障碍影响业务的情况。网络设备业务中断时长：每季不超过12小时。业务系统业务中断时长每季不超过24小时。5日常未完成目标值，每超过1小时扣1分，依此类推，扣完为止。业务恢复及时率（设备故障）该指标反映设备故障造成的业务中断，本地网S1-S3所有等级的故障。即时限内故障业务恢复数占故障总数的比例。5日常未完成目标值，每超过0.5个百分点扣1分，依此类推，扣完为止。重大通信故障类指标包括S1重大通信故障与人为重大通信故障5日常S1级故障，每发生1次，扣2分；发生1次人为重大通信故障，扣减班组绩效考核分510分，情节特别严重的由分公司处理。基础管理机房管理及各项制度落实1.认真执行公司、分公司发布的机房各项管理规定，工作环境符合职业健康安全方针要求；2.值班期间电话应在15秒内应答，连续占用不超过10分钟；3.严格执行专业人员值班制度及交接班制度。4.出入机房手续齐全，按要求填写出入室登记表。5.机房环境要求(温度205；湿度30%-75%)；设备整洁、排列正规、各种缆线按要求布线；机房环境整洁、无尘、无杂物。20日常&现场1.违反公司、分公司发布的机房管理制度或不符合环境和健康安全方针要求，每发现一处扣0.5分；2.值班电话超时占用或超时应答，每次扣0.5分；3.出入室登记不符合要求每处扣0.5分；3.机房不洁有杂物扣0.5分。维护作业计划及原始记录根据公司下发的年度维护作业计划，分解本班组的作业计划，并落实到具体责任人，要求作业量分配明确、合理。维护人员应按时保质保量完成作业计划，并按要求认真填写各项记录。日常&现场通过日常工作及现场抽查方式，考核维护作业计划的制定、执行情况及各项记录；1.作业计划项目不全、漏做，每处扣2分；2.未按时完成计划内工作，每处扣1分；3.错填、漏填记录，每处扣1分；4.无特殊情况，不的减少作业项目，擅自减少的，此项不得分；5.报表不及时，每发生一次扣1分。质量自查每月至少一次班组自查，发现问题及时解决。各项报表每月按公司要求时限上报故障管理故障等级故障等级分S1级故障，重大故障；S2级故障，严重障碍；S3级故障，一般故障。20日常&现场1.严格按照公司、分公司规定时限修复障碍；2.障碍处理后配合测量班组按时回单；3.S1/S2级障碍修复后12小时内未向网管中心障碍处理报告的，每件扣2分； 4.记录不清楚，漏填记录，报表、报告不及时上报，一次扣1分。告警监控值班期间充分利用网管系统的监控功能，实时监控设备运行情况，发现障碍及时处理并做好记录，S1、S2级障碍10分钟内必须上报相关主管及网管中心。故障处理1.严格执行网运(2006)57号文件及网运部下发的各专业维护管理办法中有关障碍管理及故障上报的相关规定。2.故障修复时限：故障恢复以业务恢复时间为准，时限要求参照公司相关文件；3.杜绝因维护人员操作不当引起的设备故障；4.障碍记录清楚、齐全； 5.处理故障时，定时反馈信息；6.故障恢复后报告要及时，准确。网管及资源管理网络资源管理1.网络资源数据实行动态管理，所有维护资料齐全、数据准确，修改及时；2.设备标识的动态管理，要求设备标识准确、修改及时。20日常&现场1.调单及资源管理无专人负责扣2分；2.检查不合格，每项扣1分。调单管理调单应以书面形式长期保存且齐全有序，各类调单应分开保存。执行情况1.调单、资源核查单执行及时、准确；2.调单回执（含变更情况）按时反馈；3.测试报告按时反馈，报告内容完整、规范、真实。 网管系统1.保持网管设备清洁；2.保证网管设备可用；3.网管系统不得安装与工作无关的软件；4.网管系统使用的相关资料齐全。资源管理1.遵守资源管理制度、流程，网管系统数据、标签、记录一致，及时准确上报资源报表。2.资源预占、占用必须申请并履行手续，开通电路、故障倒接资源按要求在时限内上报，内容清晰准确3.重点、专项工作按要求及时、准确完成；4、资源系统数据录入（整改）作业执行情况表按要求完成网管系统静态数据库管理严格按照公司作业文件规定对网管系统静态数据库进行管理。要求更改及时，准确率达到100。工程管理工程会审由网运部安排参加公司的专业工程的设计会审，明确本分公司的工程内容。5日常&现场无故不参加会审，每次扣1分。工程随工必须安排专人随工，监督工程质量，发现问题及时纠正。发现不安排人员随工，每次扣1分。随工不认真，发现一次扣1分。工程验收1.严格按照工程管理文件进行工程验收，对工程遗留问题有责任督促解决；2.严格按照工程管理文件的要求，及时、准确上报各种验收资料；3.积极配合对端工程验收及生版、兼容测试。1.验收资料上报不及时，每次扣1分；2.验收不认真，资料不准确、错误每处扣1分；3.不认真配合测试，每次扣1分；4.违反工程文件的要求，一次扣1分。指挥调度及配合各项临时工作完成情况服从指挥调度，认真完成各项临时工作任务，及时反馈结果且内容准确符合要求。5日常按日常工作配合情况及临时任务的完成情况得分线路测量人员绩效考核指标体系维护内容维护项目标准要求计分原则通信质量一.运维指标1.因管道原因造成重大障碍次数为0指标未完成扣4-10分2.客户申告数据专线障碍修复及时率不低于98.5% （计算公式：客户申告数据专线障碍修复及时率=在规定时限内修复的客户申告数据专线障碍次数/客户申告数据专线障碍总次数指标未完成扣2-6分3、因障碍修复不及时造成客户有理由投诉或越级投诉事件为0指标未完成扣5-10分二.扣减指标1.运维成本预算进度偏差不大于5%（季度）指标未完成扣6-10分三.其他指标1.远端监控告警系统完好率达100% （计算公式：MDF监控远端告警系统完好率=MDF监控完好数量/MDF监控数量）指标未完成扣2-8分2.配线架告警设备完好率达100% （计算公式：配线架告警设备完好率=配线架告警设备完好数量/配线架告设备总数量指标未完成扣2-4分基础管理 一.质量检查1.每月进行质量自查并保存记录，要求真实