实训四-国美电器的供应链管理改善方案终稿.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-供应链管理Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称： 商学院 实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级小组： 物流管理2班 第八组 组 长： 陈超扬 组员分工： 洪秋萍 陈青青 蒋美霞 陈松恒 （具体分工见最后一页） 指导教师： 卜梅兰 日 期：2014 2015年第二学期 实训四 国美电器的供应链管理改善方案1 企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。2 企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。其中业务部、保卫部等7个部门又分为A、B、C等三个地区分部。三个地区分部又各自由业务部、财务部、人事部、办公室、广宣部、售后服务部和保卫部等7个部门组成。三个地区有各自的门店。还有一个维修中心和配送中心。（如下图1）图1 国美电器组织结构图3 供应链运作现状各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。3.1 采购管理 （1）中央采购。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。国美通过中央采购，将各个地区各个门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就十分便于国美的物流中心进行统一的配送，同时也为各门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。(2)包销定制。包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。早在上世纪90年初，国美就率先在中国提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本。例如：海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力。这是由于一些供货厂家商品中一些比较好型号，就会让国美完全买断，其品牌竞争力自然增强。而其他一些家电商由于进不到一些型号的产品，竞争力自然就会大大折扣。再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。国美每次进行采购之前，会对市场进行相应得调研，对产品的性能和价格做出科学的分析，向厂商定制一些特色机型，尽量保证国美的商品与消费者需求保持一致。(3)招标采购。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。直到90年代中期，中国家电市场仍然是生产什么款式、什么型号的家电产品完全由生产厂家决定。零售商只是负责终端销售。而国美推出的招标采购，打破了这种格局，使终端零售商参与到生产环节上来。早在2000年时，国美就向国内的各大彩电厂家发出了一份彩电采购招商函，国美准备向国内的彩电厂家采购6000台彩电，涉及3款俏销机型，总标的达到1000万元。国美的这一举措在业内引起了巨大反响，许多厂家都想获得这个数目巨大的订单，当然国美也最终顺利实现了这次招标采购。(4)国美采购流程控制也是国美采购的重要组成部分之一。首先在品牌的选择上，国美只选择品牌知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。其次从顾客定位上，国美以中低消费者为主，高端消费者为辅。这样就吸引了不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的需求。最后厂商良好的售后服务也是国美控制采购的重要环节，只有售后服务好的厂商国美才会与其签订采购合同，进行采购。3.2 物流配送模式国美经过多年的发展，其物流配送模式已经发展为相对集中的统一物流配送模式。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。3.3国美的销售渠道建设（1）优化传统门店国美通过加速优化和关闭低效门店，来改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。（2）B2B、B2C以及O2O的全面发展国美不仅依靠信息技术开始注重供应链的上游资源，同时也依靠信息技术来整合供应链的下游资源。国美从2003年开始通过网上商城逐步建立起B2C平台。国美的网上商城依旧采用低价销售的策略，其销售价格一般比实体门店的销售价格便宜2%到5%。另外，在2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。3.4较为完善的供应链信息系统从2001年到2004年国美就一直在筹建自己的供应链信息系统。现在已经建立起了自己的ERP系统。国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能。系统覆盖了国美所有的经营范围，包括：合同、订单、销售、仓储、售后维修、呼叫中心、会员管理、物流配送、收入结算、财务管理等强大的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。4 供应链管理的优势及缺陷优势：1. 高效的低成本的采购中央采购：国美的利用自身的优势采取了大规模集中化的采购，其中中央采购是国美采购的主要特点之一。通过中央采购国美获得了许多的优势。首先中央采购能够提高国美的议价能力。这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍， 而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流，销售等系统。包销定制：包销定制是国美采购最主要的方式。采用包销定制的方式使国美销售的产品能够更加贴近市场。国美采取包销定制的方式，首先会能够改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低的自己运营成本；其次国美采取包销定制的方式，也会提高国美的品牌竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制相辅相成的。2. 相对集中的统一配送模式减少物流成本。实行相对集中的统一配送模式能够有效服务于国美的物流、销售等系统。国美电器通过中央采购，将各个地区的门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就方便于国美的物流中心进行统一的配送，不仅一定程度上减少了物流成本，也为各个门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。3. 相对完善的售后服务体系彩虹服务体系。国美根据自己企业的经营的特点，开发出具有国美特点的服务。国美为顾客提供的个性服务包括有：免费上门设计服务，异地购物服务，以旧换新服务。并推出无忧服务，主要包括：价格无忧、投诉无忧、售后无忧。对待顾客以亲情陪同服务，是国美针对老、弱、病、残等顾客设立的亲情服务、国美通过形式多样化得顾客服务管理，尽可能的满足顾客的需求，使得顾客的购物需求得到满足。4. 强大的资金流支撑。国美自身具有的充足的资金，再加上国美的“类经融”模式在与供应商签订采购合同后，具有延期货款结算，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张，也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中， 并通过滚动的方式进行使用。缺陷：1. 国美“挤压供应商”的盈利模式造成国美与供应商之间的冲突愈演愈烈。国美凭借强大的销售体系与庞大的市场份额与供应商合作，以大规模集团的采购来降低采购成本，增强采购能力、支撑销售，保证利润。由于国美与供应商合作商主要采取两种模式，类金融模式以及非主营业务模式，可以说国美对供应商的合作方面上占据了主动地位，但是由于这两种“挤压供应商模式”快速扩张，通过压低采购价格，扩大门店规模，收取供应商各种通道费用，延期结算货款来积累原始资金， 最终必然影响到供应商的利益。所以与供应商的关系一直处于紧张的状态中。以下分别是类经融模式图和非盈利性营利模式图。类经融模式：国美依靠其强大的议价能力在与供应 商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延 上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过 出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用这些现金流就可以进行 店面的扩张。也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款集聚到自己手中， 并通过滚动的方式进行使用。非营利业务模式：是在与供应商进行合作时所采用的非主营业务赢利模式，也是国美进行供应商管理时不成功的模式之一。国美经营的一个主要特点就是低价，国 美通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，但是国美的低价所带来的损 失，却大部分转嫁给了生产电器的供应商，向供应商收取名目繁多的费用，例如： 促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费等。这些收入给国美带来了巨 大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。2.网上商城未能充分发挥其盈利价值。各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。:5 供应链管理优化方案5.1 建立国美电器的厂商战略联盟，整合战略合作供应链5.1.1 建立新型的信任合作机制要建立新的盈利模式，构建新的供应链管理模式，就必须要有新的国美与家电生产企业之问的信任机制。第一，加强沟通互动，建立共同愿景。建立合作伙伴间共同的愿景，强调合作的重 要性，用长远的眼光来处理合作伙伴之间的关系，加强联盟内各成员问的沟通与互动是 建立伙伴信任机制的关键。其二、要发展合作伙伴间的深层次关系，还得依靠精心培养的密切的人际关系，人际关系是建立和促进信任行为的重要途径。建立合作企业领导层间的良好关系。第二、培养合作的企业文化。国美与个供应商要意识到之间存在的文化差异，所以必须通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等措施来努力消除彼此的隔阂和陌生，使各种文化在非股权的战略联盟中相互渗透和相互交融，最终通过相互学习，形成成员企业都能接受的、既融合各种文化特色又有鲜明的联盟特征的处事原则和方法，从而确保联盟成员有一个统一的、并为各方所信任的文化基础，促进伙伴关系的良好发展。第三，建立透明化的交易机制。对参与价值链整合的成员企业来说，其根本目的是为了取得一定的经济收益。只有在合作中建立透明化的交易机制，使利益分配公平合理，厂商之间信任才会产生，合作才能继续，这是企业间建立长久信任关系的有效途径。第五，建立防范机制，提高“失信”门槛。对于参与价值链整合的任何一家企业来说，如果它确信合作的其它成员会信守诺言，那么它也很可能表现出很强的可信度。而要使每个成员的行为理性化，尤其要抵抗住外部的巨大诱惑，就需要建立一套合理的阻止相互欺骗，防止失信行为产生的防范机制。5.1.2 整合供应链业务流程利用国美强大的信息系统，在国美ERP和EDI信息系统的基础上，建立以国美为主导的“供应商第三方物流制造商”的VMI模式。通过建立这种三方的集成化供应链管理实施信息资源的共享策略将有效的抑制“牛鞭效应”。再次，以VIM模式为基础，发展合作计划、预测与补货（CPFR）的供应链管理策略。将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司支持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。国美电器和各制造商们从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报来改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为国美和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础。也就是说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存，改善顾客服务，最终为供应链伙伴带来可观的收益。5.1.3 加强国美与生产企业的合作营销伴随着经济和资本全球化的程度越来越高，国美作为中国家电零售企业的领头羊应该在认真分析国际国内形势的基础上，结合自身的业务运营和拓展情况，针对自身出现的问题，不断改进营销模式，不断加强与家电生产企业之间的战略合作营销关系，以达到双赢的目标。5.2 打造国美O2M全渠道零售商战略国美以开放式供应链为核心的“O2M全渠道零售商”作为企业变革的战略，从采购、物流、IT三大核心价值平台发力，以更加开放、融合、共赢的模式，形成“线上+线下+移动终端+其他社会化渠道”的共享终端平台，走出了一条区别于其他企业内生式变革的转型之路。以下是国美O2M战略图。目前，国美M端的功能主要包括两个方面：一是智能信息一体化服务平台，主要由LBS的购物体验、全渠道的会员管理系统、店内场景服务、移动支付服务等服务体系构成；二是智能化销售平台，包括线上线下引流、丰富品类扩展、移动终端产品数据、移动终端快捷购物等。而“O端”（指Online和Offline，即线上电子商务和线下实体店）全力支撑，可展示M端的高品质服务和拓展更多交易机会。这主要体现在三个方面。第一，开放式采购平台。通过对差异化商品的精细化经营和核心业务板块的做大做强，实现商品的市场竞争力，通过订货、补货、分货等信息系统实现精细化的经营，通过携手供应商共同对消费者需求进行预测并规划商品的定制、生产和采购，把握商品生产和上市的趋势。打造全渠道低价标杆，即全品类、全规格段、全价格段的商品竞争能力。第二，开放型物流平台。未来国美的开放式物流平台将形成两个系统国美物流网络系统和国美物流信息系统。国美物流网络系统将依托全国区域物流、428个城市配送库和1585个城市配送点，以线上线下、全国统一运营的模式，结合其他社会化仓储和配送资源，向全渠道市场参与者提供物流配送服务。第三，开放型IT平台。IT平台作为供应链管理的中枢，国美的IT系统也将升级为IT云系统。未来，国美的IT系统竞争力主要体现在五个方面：采购平台、物流平台、商品营销平台、客户关系平台、线上线下运营平台的IT系统，涵盖了零售业务链上的各个关键节点，与供应商和其他社会渠道共享一个无缝连接的高效IT生态系统。6、心得洪秋萍（20124212040）：这次的实训主题是对一家企业进行供应链管理改善方案设计，我们小组选择对国美电器的供应链管理进行改善。由于之前已经有过相应的实训，这次实训中，小组成员合作也就更加默契了。通过实训，使我了解对于零售商而言，好的供应链管理应该是这样的：第一，采购成本要足够便宜；第二，不要产生恶性库存。合适的采购方式不仅客户的低价需求，又能满足公司的高利润需求，而且不影响与供应商之间的合作关系，保持高效的周转效率，降低了库存，使得企业良好地运行。陈青青（20124212042）：此次实验，我们小组选择了国美电器的供应链进行了研究以及分析，从中了解到了国美电器的供应链运营情况，优势以及存在的缺陷。到最终我们小组一起讨论出整个改善方案，其中有很多的困难，但也让我们学到了很多的知识，深入了解了国美电器供应链的运作情况。通过此次的实验，我发现我们小组成员已经通过这几次的实训，培养了足够的默契，面对难题，一起讨论，一起解决。在这几次的实训中不仅学到了思考问题的方法和角度，也从中对课本中的知识更加深刻的理解。可以说收获颇多。陈超扬（20124212054）：通过这次实训，我在一定程度上了解了国美电器的整个供应链运作流程。通过对国美电器供应链的分析我们发现了它的两个不足之处：一是，国美“挤压供应商”的盈利模式造成国美与供应商的矛盾愈演愈烈；二是，国美电器的网上商城未能充分发挥其盈利价值。找到了国美供应链管理的缺陷所在我们便将我们所学知识做了一次筛选和整合，针对第一点我们提出了VMI供应链管理策略和CPFR的供应链管理思想。针对第二点的缺陷小组在网上查阅相关资料找到O2M的概念，综合分析国美的情况一致认为在国美采用O2M模式能有效的提升整个供应链的效率。经过这一段时间的实训，我对供应链管理的知识有了更深一步的了解，不仅是对上游供应商的管理或者下游分销渠道管理，都是企业必须重视的问题。供应链管理发展到今天从以前单纯的合作模式到现在的战略联盟关系，是经过不断的探索发展而来。 作为物流管理专业的人才，必须熟练掌握供应链管理的一些基本技巧，这样才能在以后的工作当中如鱼得水。蒋美霞（20124212055）：此次实训，我们小组选取国美公司。首先，对国美供应链现状进行分析的基础上，了解这家公司在供应链上的对策。国美电器一直居于国内领先电器行业，在供应链上有自己显著的特点。在不同时期，国美调整了供应链上不合时宜的实施方案。但同时在实施中也存在一些问题。我们小组在分析国美供应链管理实施中存在的问题后，提出以几项改进措施。对于一个企业来说，特别像国美这样一个大型家店零售连锁企业，与供应商之间的合作伙伴关系是非常重要的。国美需要重视合作伙伴之间的利益，最好的办法是与做好供应链信息共享。同时，在软件和硬件上，国美还需要作出进一步的加强，加强物流配送系统管理，完善电子商务应用系统。陈松恒（20124212057）： 本次实训得目的主要是通过撰写“某企业供应链管理改善方案”使学生巩固、扩大和深化所学知识，学会如何检索和分析处理数据资料，提高学生在实际工作中发现问题、分析问题和解决问题的能力。 根据实训的要求，我们小组以国美电器为实训企业，通过了解国美电器的企业背景，组成结构，以及供应链管理的内容及其优势和缺陷所在，然后提出改善其供应链管理的方法。 在了解国美电器的过程中我们发现国美的发展大致上呈现出从高峰掉落谷底，再缓慢回升的过程，而这样趋势的表现很重要的一点就是随着电商时代的到来，国美应该内外部因素，没能作出相应的转变，以至于在新时代的竞争中出于劣势。所以国美供应链中很大的一点缺陷就是它的电商平台没能发挥出其价值。还有一个重要因素，因为国美的经营理念之一就是薄利多销，所以这一部分的差价必然就会落到供应商的手中，国美通过“挤压供应商”的盈利模式势必会导致与供应商间的矛盾越来越突出。所以我们小组着重分析了国美供应商供应链管理中的两个突出问题进行针对性調整。在供应商方面，首先要确立双方的公平公正的原则，才能够使双方重新建立信任机制，然后再具体确定一些新型的战略发展模式。而在电商平台这一方面，由于国美大规模门店和集中的采购和统一的配送方式，可以利用O2M模式，把国美的线下产品放到移动终端上来，然后通过完善信息化系统等，发挥出电商平台的价值。具体分工：资料搜集：洪秋萍，陈青青、陈超扬、蒋美霞、陈松恒国美简介、组成与运作部分：蒋美霞、洪秋萍，陈青青 国美优缺点部分：蒋美霞、洪秋萍，陈青青方案设计：洪秋萍，陈青青、陈超扬、蒋美霞、陈松恒报告整理：陈超扬、陈松恒PPT制作：陈超扬 PPT演讲：陈松恒2010年读书节活动方案一、 活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、 做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、 举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。 3、 出读书小报： -精品 文档-