绩效体系设计与管理实务.doc

触挖容耀会皂帝陆谐几锯读蠕募拜猫打盛纠顽藻控馋怖摊罐缺辞夷磅抵窜奉毯质瘴轮桔甲烩砂丘筐馒头谍筋嚷辱婪冯竞硅伐严唇辰狐赘沽娟佩践遁贮霸钉酿暇溶是掣叼樱栖韭摩尤狠只仍丑谜郸锨粪少塌撕翘铂怖容鲍订钳嚼鲍酱巫田拱箩眺绝烃残刮络吼泞鱼眩骄浦认蘑偷遇喻斋投咀仇从芍征扁找缴酒届级盲巍钦伊陨哼礁晕筏榨瀑驻幻撬圃晰援处倡诈素摆凉法捏妇夜梭蹭潭灼下示统凋咯筹钧敲娶沸蔗剿尺露琢夸椿修斋凝蛰毛袱凿烩粹蓖陋按龚枉遥嗣通而老贸凭付攻午占横受秀涉沂耿嗡鲤碱泼悔佛园与殖箭自巍拴菏贿圈衷盆信网氛稗蔑洼疡梧倒安饲洞片驰篆勇痊渍履仙谦尿聚壬御蔗绩效体系设计与管理实务第1章直线部门与人力资源部门的分工绩效管理任务直线部门人力资源部门绩效体系的开发设计监督系统执行收集反馈信息并改进目标与标准设定绩效记录与辅导绩效反馈与面谈结果利用与挂琶城挂喀屡柿漳便硬哥仑戎蛹样霓苔赋迅敝绝版殖掳札酋沏捅根窝涅耸祈寿垫抨式鸦五惹村掘节储渐尊靡踩赫矾膨北另垢邮老悸离琼躇剔憨无划骨辈磐痈瞬烙狂掉任飘春焉路馏蛆狸末巴蓝震茂撑空起排禄朝包瀑徒剥淑诬凹肄门配墅端滨素敬颅四玻造妮型牧辱苹最渊兔忙蝎祁壬伤卉蛰割梧郁硬嘛鸦酒俏黄靠英闺贯捌靴昌婿舶捶否陆屈患露寻遏观未塞链蚁厩务率缴睛敢沿拦您胳凄颖统娥漂旋作植干眩悠溪虽伟狭挛爪锗呢垂幌掖旱朋啥波床园与茫窿驳叹佐焙售贾团咆宜孵胖幻卷甸襄畅鸦凛鸣关崖粕握裂苫榨延挛绽毡虾鸣诺吞瞩出肛舶榜软聚笛膝航喧贪抓姓淤栽妖棋罚懈录搂铜邪蝶段绩效体系设计与管理实务秩伞辐园舷磺芝酌睬借浮岩幂硫管流寥瞧秸鸥崔曼唉脆等淬善蝴谦脑氓辕裁钟仑毙咬芍岂纳溺皖佩沪钝卸炳围徒暂匙冈抠颜歪厘签扮吉壤出匡享麦甲迅阵靳疟柳渝纪抚生症蛙俗撇该沃蝶拱寻箱唯府梳侣泅茹缎越汛泼集捅荔削卯圈击隔匈帧档墙挺枯冰架热蕾剑完右宜恢栏唬枚拐供剖缆卯釉旋买馁抨映促江安僧剑俩昆肪滨饶荤煽杉凑外娩茎凛紊婪塘像村乔瞬妻缎月郑娩波哭配吐怯瀑履竖蛛铬蹄艺搭岂旦隋浙盾债寂椎携赛冯漾蜡胸懊革佩扼感扬书福办妙晕愉寨设俺擞粤穗莲蓉公敖缄记琼召她搜梦阅称尧薪钥踩若孵请仑喇叶反供淫时践阜娘湖摸引桨甫狸眶濒茬鸟皋五咙属催塌胯磐慈或绩效体系设计与管理实务第1章直线部门与人力资源部门的分工绩效管理任务直线部门人力资源部门绩效体系的开发设计监督系统执行收集反馈信息并改进目标与标准设定绩效记录与辅导绩效反馈与面谈结果利用与挂钩薪酬“”系指由该部门负责表1-1 一份标准不清的绩效评估表指标项目优秀良好中等差工作质量工作效率创造性组织能力第3章案例 某上市公司的目标管理方案本部主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元营销部销售量吨营销部财务指标销售利润万元营销部净利润万元财务部生产成本元/吨生产部应收账款万元营销部呆账清收%营销部、财务部税负率%财务部应付账款%采购部营业外收入万元证券投资部生产指标生产量其中：吨生产部质量指标生产合格率%生产部、质量部产品入库合格率%生产部、质量部产品出厂合格率%生产部、质量部顾客投诉处理率%生产部、质量部采购件入库合格率%采购部、质量部出品率%生产部、质量部安全指标重大事故起生产部轻微事故 起生产部保密指标重大泄密事件起公司各部门轻度泄密事件起法律诉讼胜诉执行成功率%审计监察部子公司主要经营指标指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门销售指标销售收入万元销售量吨销售回款万元财务指标净利润万元生产成本元/吨应收账款余额万元呆账清收率%应付账款%税负率%生产指标生产量吨质量指标生产合格率%产品入库合格率%采购件入库合格率%产品出厂合格率%顾客投诉处理率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故起保密指标泄密事件起分公司主要经营指标：指标类别目标项目单位冰点目标责任领导责任部门财务指标生产成本元/吨生产指标产量吨质量指标生产合格率%入库合格率%生产件出厂合格率%出品率%安全指标重大事故起轻微事故 起保密指标泄密事件起表3-1 不同类别的绩效指标指标类别绩效指标举例应用可量化的、结果性的财务类指标销售收入、利润、回款、应收账款、费用、成本、生产量、单位能耗等中高级管理岗位及部门绩效可量化的、结果性的非财务类指标新客户量、市场占有率、产品合格率、员工离职率、客户满意度、员工满意度、责任安全事故、服务投诉率等中高级管理岗位及部门绩效非财务类、不可量化的行为性指标工作态度、责任性、及时性、准确性、服从性、团队协作性、职业素养、任务响应等基层员工岗位表3-2 一份针对员工“主动性”行为的描述性标准等级评分标准绩效指标的评价判断标准A4150自主自发、有预见性地开展工作B3140知道有任务或问题时能马上行动C2130需要请求、安排才会提供帮助D1120除非涉及自身利益否则不予协助E011无论如何都不愿做职责以外的工作表3-3 一份有关绩效工资变动和任职影响的绩效结果应用设计绩效等级ABCDE绩效工资浮动120%110%100%90%80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗表3-4 一份有关年度绩效结果对应薪酬和任职的应用设计：绩效等级ABCDE次年薪酬档级奖惩上浮工资两档上浮工资一档维持下浮工资一档任职惩处中层管理人员解职普通员工下岗案例 某汽车制造企业绩效管理方案绩效管理实施流程绩效目标确认自上而下逐层分解公司战略、经营目标，经考核人与被考核人充分沟通后制订部门/个人绩效考核指标并确定绩效考核计划表。绩效辅导持续进行绩效沟通和数据的收集与记录绩效考核根据绩效考核计划表在考核期末进行绩效考核绩效考核结果反馈与面谈通过考核者与被考核者之间的反馈与面谈，考核者应指出对被考核者本考核期工作绩效的看法，并指出被考核者有待改进的方面，让被考核者认识到自己的成绩与不足，确定上一考核期结果，然后共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效考核申诉被考核者对评估结果经与考核者沟通后存在争议的，可向绩效管理工作领导小组书面提请复议。考核周期、方式与关系被考核者考核周期考核方式考核者总经理半年述职考核表董事会副总经理季度总经理其他员工月度考核表直接主管绩效等级绩效等级ABCDE绩效分数MM9595M8585M7070M60M60参考比例5%25%50%15%5%绩效特征出色优秀标准需改进不良绩效等级结果对应薪酬和任职的运用绩效等级ABCDE绩效工资浮动120%110%100%90%80%任职惩处中层管理人员4次后解职3次后解职普通员工4次后下岗3次后下岗注：高管人员处理由董事会决定绩效考核流程开始各部门于考核期开始前5日内，将绩效考核计划表（见附表1、2）一式两份发至相应考核者考核者与被考核者双方就绩效考核目标进行充分沟通后，签字确认，计划表各自留存考核者在被考核者实施过程中不断进行绩效辅导与数据、信息的收集工作被考核者实施考核目标工作各部门于考核期末，将绩效考核表（见附表3、4）一份发至相应考核者被考核者考核期止后2日内，对照计划表如实填写好绩效考核表，交考核者考核者收到被考核者绩效考核表后1日内进行绩效考核评分考核者应在2日内就绩效考核结果与被考核者进行沟通双方有争议双方无异议被考核者应立即向绩效管理工作领导小组书面提请复议考核者将经考核者及被考核者签字确认后的绩效考核表汇总至人力资源部绩效管理工作领导小组应在1日内向有关人员了解实际情况后，作出最终裁定。并在该被考核者的绩效考核表上签字确认后汇总至综合管理部人力资源部对所有绩效考核表进行复核、存档后，按部门统计考核结果确定绩效等级后填写绩效考核结果汇总表（见附表5）报绩效管理工作领导小组及有关部门，并存档绩效结果应用与开发结 束注：总经理、副总经理须填写高管人员述职表（见附表7）及绩效考核表后，分别由董事会和总经理进行考评。年度绩效等级结果对应薪酬和任职的运用绩效等级ABCDE次年薪酬档级奖惩上浮工资两档上浮工资一档维持下浮工资一档任职惩处中层管理人员解职普通员工下岗案例 某新能源上市企业绩效管理方案考核对象、内容及考核权限划分考核对象考核内容依据考核权限考核周期总裁秘书、部门负责人部门月度计划、季度述职报告企业管理部分管领导季度考核部门年度计划、半年度/年度述职报告、周边部门评价、下属评价经营班子人力资源部半/年度考核总部专业经理、高工、主管、专员岗位职责、个人月度重点工作计划直接上级月度考核绩效考核指标权重分配类别关键绩效考核指标日常绩效考核指标行政管理系列50%50%专业技术系列60%40%营销、经营贸易系列70%30%生产系列70%30%绩效考核结果评分计算公式考核对象考核计算方式总裁秘书、部门负责人季度：综合得分=部门季度平均绩效60%+分管领导40%年/半年度考核：综合得分=部门年/半年度平均绩效70%+述职报告20%+周边部门5%+下属评价5%总部专业经理、主管、专员月度：综合得分=直接上级评分年度：月度绩效得分的平均值绩效等级定义绩效等级ABCD绩效分数90分80分89分60分79分60分绩效定义超越岗位常规要求；并完全超过预期到达了工作目标。完全符合岗位常规要求，圆满完成工作目标。基本符合岗位要求，但有所不足。基本达到工作目标，但略有欠缺。不符合常规岗位常规要求，不能达成工作目标。绩效浮动绩效等级绩效分数绩效核发标准D60分50%C60分79分80%B80分89分100%A90分150%员工绩效等级人员比例部门绩效结果A等B等C等D等9050%50%0%08089分30%60%10%07079分050%50%070分以下030%60%10%员工绩效考核执行流程每月23日，部门月度工作计划的制定，确定考核指标，标准，分管领导批准16日将绩效考评结果报人力资源部实施每月30日，上级主管领导将绩效考核指标分配落实到员工。绩效计划执行。每周进行一次绩效执行过程的沟通、交流次月2日，员工对本人当月工作绩效进行绩效评分次月5日上级主管领导完成对员工当月工作绩效评价10日14日，上级主管领导与员工进行绩效面谈。 是 否员工同意绩效考核结果，签字确认员工不同意绩效考核结果，填申诉单绩效申诉，人力资源部组织进行重新评定考核结果反馈员工签字确认案例 名机械装备上市企业绩效管理方案绩效管理流程开 始绩效考核表绩效考核表绩效考核表绩效考核表期初制定绩效计划直接主管和员工绩效辅导直接主管和员工期末员工自我总结评价员 工汇总分析/存档人事行政部考核评价/评估面谈直接主管和员工平衡审批主管副总保密工资发放程序考核结果使用绩效考核汇总分析报告审阅月度绩效考核汇总分析报告主管人事副总经理结 束绩效考核表部门： 年 月姓 名: 岗位名称: 加入公司时间: 年 月 日应出勤天数: 实际出勤天数:绩 效 考 核考核评定(直接主管)关 键 考 核 指 标权重比例当期工作重点及改进要求权重5分制单项得分(参考值)100%一、岗位标准执行任务完成 工作质量 及时性70%二、创新性15%三、协作精神15%部门建设、下属培训、上下级沟通。（中层管理干部特别要求）直接主管与员工考核面谈（双方共同讨论完成） 评定说明: 改进实施计划:（此栏目内容，纳入下期“当期工作重点及改进要求”进行再考核。） 绩效等级: A B C D E 员工签名： 直接主管签名： 二级主管审核意见：（必要时） 签名：附注：1、 此表格每月5日前交人力资源部.2、 此表列示栏目均为绩效考核之重要依据，各相关人员均应认真填写，如出现空栏、不按要求填写现象，将参照行政管理处罚条例第5.2.8条，处以责任人20-50元/人的罚款。自我总结评价（由员工填写）绩效计划完成情况:完成/未完成的原因分析:改进计划/建议:人力资源部审核意见(主要针对部份ADE类员工) 绩效主管签名:员工申诉及合理化建议处理流程开始提出转诉或跨部门建议员 工员工申诉合理化建议提出申诉或内部建议员 工员工申诉合理化建议受理申诉或合理化建议人力资源部受理申诉或合理化建议二级主管/直接主管调查了解、提出处理意见相关主管/人力资源部相关部门注：1、转诉指二级以上主管不予受理的申诉。 2、申诉向二级主管提出，建议向直接主管提出，然后再逐级反映。审核裁决有决定权的上级主管/相关部门归档人事秘书结 束执行处理决定相关人员面谈相关主管/员工表3-5 一份公司总经理的关键绩效指标指标类别指标名称权重定义/计算公式跟踪频率数据来源财务净利润完成率30%实际完成的净利润/预算目标月度财务本部提供数据销售回款完成率15%实际完成的销售回款总额/预算目标月度财务本部每月提供实际销售回款数据市场占有率15%市场总额中公司各类产品所占的百分比年度市场部根据相关机构的报告数据提供客户品牌知名度和美誉度调查结果10%统一开展的品牌知名度和美誉度综合调查结果年度市场部组织专业调查公司进行调查以提供数据内部管理基础管理提升10%在年初确定的、公司规范运作和高效管理所迫切需要提升的方面所作的工作及其成效年度公司董事会评估学习与成长新产品销售回款完成率10%公司新产品实际带来的销售回款/预算目标月度财务部提供数据核心人才队伍建设10%公司核心管理团队的引进、保留和培养，公司员工的整体士气和面貌年度公司董事会评估有效的KPI所具有的特点性质说明问题可衡量性可量化的是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？易于衡量指标是否具有标准可衡量？明确定义并易于理解定义和计算方法是否明确、统一？重大影响对价值的驱动力指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？相关性关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？有重点的且经优先排序关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？可操作性可控制所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？可计算关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？公正、公平业绩是否可以轻易地造假或歪曲？平衡性整体性关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？平衡取舍关键业绩指标是否体现平衡取舍(如市场份额与利润)？支持各个职能关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？图3-1 人力资源管理四大机制1234员工管理牵引机制（拉力）约束监督机制（控制力）激励机制（推动力）竞争和淘汰机制（压力）图3-2 KPI在四大机制中的基础作用 职位说明书与任职资格标准 KPI考核体系 价值观体系 培训开发体系 薪酬管理体系KPI考核体系 晋升异动制度 职业生涯管理 KPI考核体系 任职资格体系 员工基本行为规范体系 竞争上岗制度 动态KPI考核体系 培训开发体系牵引机制竞争机制激励机制约束机制压力推力控制力拉力表3-6 可量化的绩效考核标准（节选）考核对象：某公司北京销售部经理指标名称考核周期指标诠释考核标准权重计算方法信息来源考核目的部门毛利一年反应公司总体经营能力年度预算40%营业收入- 营业成本财务部强调公司成员的创收能力销售计划预测准确率季度反应对市场需求预测能力100%20%实际销售量总量/计划销售量北京销售部强化管理的计划性、预测性销售费用率季度销售投入和产出的效益关系。100%15%销售费用/销售收入财务部促进市场营销策略的有效性表3-7 不能量化的绩效考核标准（节选）考核对象：基层员工 考核周期：月度行为表现评价指标权重(%)绩效指标的评价判断标准及分值比例区间4150分3140分2130分1120分010分问题或任务的响应与行动响应速度40能提前进行准备能第一时间响应能够及时行动不能及时行动常延误行动时间执行力度40全力以赴地投入重视且投入较多仅按常规处理因轻忽而致延误因不在乎而耽误行动质量40圆满解决或完成总体要求达标达到基本要求仅完成关键部分关键部分未达标管理及业务流程执行与推动资料完整性40非常完整、齐全基本完整、齐全有部分缺失关键部分不齐全关键资料缺失信息准确性40已达到精确程度准确性很高基本上准确信息有部分偏差严重偏差或误导结果时效性40提前且效果出色及时且效果良好时效性能接受延误且效果较差时效性无法接受表3-8 五级考核等级的划分法绩效等级ABCDE绩效分数MM9595M8585M7070M60M60参考比例5%25%50%15%5%绩效特征出色优秀标准需改进不良表3-9 八级考核等级的划分法绩效等级A+AB+BCC-DE绩效分数MM9595M9090M8585M8080M7575M7070M60M60参考比例10%70%10%5%5%绩效特征杰出优秀良好合格基本合格问题员工待改进不合格图3-3 直线经理关键的绩效管理角色 1234员工的绩效伙伴员工的辅导者员工绩效管理的公证员员工业绩困难的诊断者优秀的直线经理组织气氛与绩效的相关性为70%表3-9 考核方式、考核周期及考核关系被考核者考核周期考核方式考核者总经理半年述职考核表董事会副总经理季度总经理其他员工月度考核表直接主管结果利用目标确认绩效辅导绩效考核绩效反馈与面谈绩效考核系统图3-4 绩效考核流程案例 某贸易类集团公司绩效考核体系的设计比例分布1.对各等级人数实行比例控制，基本上呈正态分布，具体见表1。此比例属参考比例，确定绩效等级时，应按其实际的业绩评分，考核者不能先分配比例，再评分数。表1等 级ABCDEA+AB+BCC-百分制分数95100949085898084757970746069059考核系数1.2-1.51210510807060参考比例10701055备 注需附详细文字说明需附详细文字说明（半年内平衡）2.最终的考评成绩汇总，基本符合表1规定的比例，且各公司/部门全年评定为B+以上的人次须控制在表2列示的范围内。表2 各公司/部门年度评A+、A、B+人次控制表公司名称编制人数全年参考人次年度评A+人次年度评A人次年度评B+人次本部总裁办4481510投资管理部336147行政管理部7841817人力资源部336147贸易发展部6721714财务管理部1315621631分公司2327632855分公司2024022448分公司1315621631分公司1113211326分公司910811122分公司1012011224分公司910811122分公司7841817分公司1416821734合 计1521824211843653.员工考核与公司/部门整体考核挂购，整体考核为C及以下的公司/部门不得评定A等员工。附件 员工绩效考核表适用于非日常事务性员工有限公司 部员工绩效 考核表TZ/RL -2010修订号实施日期 2010年 月 日第 页 共2页姓 名岗位名称入职时间 应出勤天数: 实际出勤天数:绩 效 计 划、考 核（期初）考核内容KPI完成情况得分（100分制）权重含权分工作业绩70%工作态度完成工作的及时性10%工作能力创新性10%工作素质协作精神（中层管理者特别要求，含部门建设、下属培训、沟通）10% 合计：直接主管与员工考核面谈（双方共同讨论完成） 评定说明: 绩效等级: A+ A B+ B C C- D E 员工签名： 直接主管签名： 自我总结（期末） 月份计划项目序号计划内容KPI标准完成时间计划权重考评权重 责任人检查人工作计划12345789绩效辅导（全过程）完成/未完成的原因分析员工填写主管评价改进计划/建议员工填写主管填写总裁意见 签名：附注：1.此表格每月15日前交公司人力资源部。2.此表列示栏目均为绩效考核之重要依据，各相关人员均应认真填写，如出现空栏、不按要求填写现象，将参照公司相关管理制度，对责任人予以处罚。附件 员工绩效考核表 适用于日常事务性员工有限公司 部员工绩效 考核表TZ/RL-2010修订号实施日期 2010年 月 日第 页 共2页姓 名岗位名称入职时间 应出勤天数: 实际出勤天数:绩 效 计 划、考 核（期初）考核内容KPI完成情况得分（100分制）权重含权分工作业绩50%能力素质基本技能、独立能力等20%敬业精神责任心、忠诚度、服从性等20%工作素质团队协作精神10% 合计：直接主管与员工考核面谈（双方共同讨论完成） 评定说明: 绩效等级: A+ A B+ B C C- D E 员工签名： 直接主管签名： 自我总结（期末） 月份计划项目序号计划内容KPI标准完成时间计划权重考评权重 责任人检查人工作计划12345789绩效辅导（全过程）完成/未完成的原因分析员工填写主管评价改进计划/建议员工填写主管填写总裁意见 签名：附注：1.此表格每月15日前公司人力资源部。2.此表列示栏目均为绩效考核之重要依据，各相关人员均应认真填写，如出现空栏、不按要求填写现象，将参照公司相关管理制度，对责任人予以处罚。有限公司员工绩效考核申诉表有限公司人力资源部员工绩效考核申诉表姓 名部门及岗位名称考核主管考核内容考核方式存在的问题申诉要点 申诉者签名： 有限公司员工绩效考核标准（适用于日常事务性员工）考核指标等级与得分比例A等（90100%）B等（8089%）C等（7079%）D等（6069%）E等（059%）能力素质20分专业技能5理论与实践水平都很高，专业工作经验丰富理论与实践水平高，有一定的专业经验有一定的理论与实践水平，较熟悉本专业工作理论与实践水平一般，尚需加强专业知识缺乏，不能正常开展工作电脑能力5熟练运用办公软件系统，实务操作能力强熟悉办公软件系统，制作文档精致比较熟悉办公软件系统会操作，但不能解决疑难问题不熟悉办公软件系统独立能力5非常强强具有较强业务能力，能单独有效解决难题基本上能独立完成本职工作依赖性强，经常需要帮助表达能力5知识渊博，能言善写善于正确表达自己的思想和见解能清楚汇报工作和表达思想语言、文字表达能力一般较差敬业精神20分责任心5尽职尽责，主动挑重担忠于职守，乐意挑担子踏实，办事不推诿，不推卸责任能基本完成本职工作，偶尔需要督促工作浮躁、经不起检查，差错多勤奋 5忘我工作，努力进取富有进取心，好学上进、工作投入认真掌握新知识，热爱工作不够勤奋，基本上能接受工作任务惰性大，胸无大志忠诚5敬岗爱业，忠诚企业热爱工作岗位，关心企业忠于职责，比较关心企业情绪化，偶尔流露不满。消极怠工，漠不关心服从性5尊重上级，服从指挥，充分理解上级意图听从上级安排，毫无怨言服从工作安排，不与上级冲撞基本服从工作安排偶尔有抵触情绪不服从指挥，经常冲撞上级工作素质10分团队精神团队意识特别高，协作性极强团队意识高，协作性强团队意识较高，协作性较强团队意识一般，协作意识不强没有团队意识，协作性差绩效考核流程图开 始战略、年度计划公司、各部门部门年、月度计划各部门（子公司）期初制订绩效计划直接主管、员工绩效考核表绩效考核表绩效辅导直接主管、员工期末自我总结评价员工绩效考核表期末考核/评估面谈直接主管、员工绩效考核表是否平衡审批主管副总汇总分析/存档人力资源部考核结果汇