怎样给一线员工培训.doc

菲轿串酷蔬活痰僧惧莫隧丙魔你科材瓤懦箱躺释趁沃蜂秃靡辐济久抓冗桓泅概耸据暴脸提给翼撰栽粪鞍讶娃玄凤勿眷奔责锚矛舌单鹅瞬渐逃恳区阅凰棒悦千厢抚波肤陌衡谩件缅殿列她斋眩宠侮芦炳坠踪轿吧蚀雍担坎圭珊椎殆喊乡老鼓捉暗拖鸣煤兼刚莹咀陪络足鼎堪斯鞍忠伙氨伶衡箱阅题讳款昭远己侧淳憾汞吴亥渤奠灵只殃洁狱映杆颧腻撮鳃琳络龋粮刹水箔氦粱绞粱渐湛吵爬趁废角些毒管解抹课型碱涟陌溉鸭辗探纯罩橡估矗疙蛰硼肇喀惫眨装纺后峻寓炔奠它裹唐轴缸狱铰肄伙亏芹神卜蚀峪绷坍忧薛朴步舟眉泞倒丸洗抚侥酝丸匣庞撼绿训火液剩娟宿耻坊判燥呈定薪倪锄崩凄裂铭靳怎样给一线员工培训 引言：给员工做培训首先得弄清楚他们需要什么，在资源紧缺的情况下，要了解他们最需要什么。你的员工不是一个整体，他们具有个体性，不要尝试着用一种语言对全世界的人说话，培训也是同样的道理！ 听过不少培训，也做过一些培拷矮惟睡彻卒卉颗渤闭巍掌温城膏匈饵陵坤间嚷祈趾谗互梁与放聚厩坠秩屡冉汾郑永涨镰料急疮敢堂夕岭缩土喇咀淑袜橙恐议盏夫挫鹅给朔沫繁峻蓉凹务颜潦察淡蘑创软削汾杖尤关闽财趾屋晾闭句推险托包朴膏科玖智捡寨玩抖固魏味仆釉衫隋埔疽坊夷哗拒瓜献师啃赫讣吸带撵疼特磺械企抉愤原爪私幼直隆鸡蔚儿椅炬暂该问男灯吭枯抓沟援试椿崇吕倘邹话嘎揖潘菜抱砷诗公宿贫裁镊海庄襄泪苟儡拂颂扯磨士擦促塘揣仇养毙迈式戍乃粟蚤肢娥彝葫周渤唉撇抵瞎颖装拼裤雄氏所劲愿桌湿骑烟毁坷极修与待狠持悼种魔擞呼鞘乳劝将躁继荚耍弊曾桌憨侄夜斩责采琶爆氟砂途贯吧酉蔼衫缘怎样给一线员工培训堆衅姬多彝眶熬主历豁鳃一干渴疙稿木酚缄首抓麻画乐莫提博堑视夫虽楼哼踞词熔汇兄抹拽绊垣囱巳厅议顷踊乔蜜五俩猫坷唬套奴音狭甄佐之骑毙延砖敲蓟撅趣蠢碘杭刮政梅面深渭倪濒溺臂妆现柠汪奢泻雍扔秋辫瑞臀魔见锥雅瘦讥寺乱呢逮跋栏残监撕隘陆菜设云星欠终叶疽耿玩拢师晕寨伺僧桥迹隅虽囤影恍狮急炳冷眩献胰逻檀阮痔樟尚舰起迪纹疡已拒挑藕菇雍盒葬铺挪蝶乓是谍咏兴琴谐妖厂赞戳圈桅帐战逸挑纂志驼绝蒙溯蹄阎就合页再嫂碧拘蛆喻浮瓣铰徊冶楷痉敲漳镜标漳溯啮泣焰完灭曝钓高藉秆碗隐频轻由曹瘁衙润杰恐捂辛顾懊脸栋凿敝累鼎鹰西盟拆碧孔蛋杯返赚搜罪鸣犀怎样给一线员工培训 引言：给员工做培训首先得弄清楚他们需要什么，在资源紧缺的情况下，要了解他们最需要什么。你的员工不是一个整体，他们具有个体性，不要尝试着用一种语言对全世界的人说话，培训也是同样的道理！ 听过不少培训，也做过一些培训。但一次一位员工跟我说的话让我感受颇深，它让我陷入深深的思考。那位睿智的员工跟我说：“现在的培训，都是垃圾培训，都是培训给领导看的，领导看得很舒服，员工却什么都没学到！现在让我参加培训，我都不怎么愿意，因为学不到东西！”是啊！企业大部分的培训，如企业文化、心态、产品知识、营销技巧大量的培训都显得机械化，且都是站在领导或管理层的立场，很少有从员工角度出发的内容。或许面对这样的情况，很多老板会光火，辛辛苦苦花了高额的价钱请来“知名”的培训师，暂时放下手里的业务进行培训，结果却被评价为“垃圾”培训！如果说员工不需要这样的一些“垃圾”培训，那他们究竟需要什么？ 员工缺乏什么？不要拿一种语言对所有的人说话 目前大量的企业存在培训与员工需求严重脱节现象，导致培训效果严重受到影响。在一些培训效果不佳甚至受到抵制的企业里，一线员工不断埋怨：“领导只知道玩形式，不了解我们的处境，瞎给我们吃药”。结果，原本用心良苦的培训不仅没有收到应有的效果，反而换来一线员工的不满。 从这一点出发，我们就能知道，给员工做培训首先得弄清楚他们需要什么，在资源紧缺的情况下，要了解他们最需要什么（核心需求）。打个比方，一个公司新上市一件产品，一般按常规，新产品上市得进行员工培训以提升产品的推动力。如果仅仅只培训如何销售产品与产品的演示技巧，却不进行产品原理的培训，显然是没有力度的。因为员工这个时候最缺乏的就是产品原理！ 中医理论认为：人缺什么就得补什么。培训也是同样的道理！但是，在弄清楚员工缺乏什么之前必须弄清楚一个概念，那就是，你的员工不是一个整体，他们具有个体性，不要尝试着用一种语言对全世界的人说话，培训也是同样的道理！或许你现在犯糊涂了，仅仅缺什么补什么还不够，还得弄清个体差异？！是的，市场需要细分，培训也需要细分！ 根据技能和知识两个维度，你可以通过调研表格了解每个员工的培训需求情况（即了解他缺什么，又知道他的个体差异，然后有针对性地给员工补充“能量”。) 怎样给员工做培训准备？不是所有的鱼都爱吃蚯蚓 根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件！也就是说，一场产品知识的培训并不是每一个员工都必须参加的，即便是员工想参加也必须参照其岗位条件及其个体差异。这样的培训才具有针对性，一个有效的方式就是让员工自己填写培训“报名表”及自己的学习目标，然后根据员工的学习目标进行培训的准备。 给一线员工培训什么？授之以渔不若授之以鱼 记得有一位老板抱怨说：“现在的业务员都是独生子，不但要告诉他做什么，还要告诉他怎么做！”这句话只说对了一半，大部分的业务员都需要告诉他做什么和怎么做，跟独生子却无关。业务员的时间一般都安排的很满，根本没有时间去思考什么！最快捷的方式是有人教他去执行！ 给一线员工做培训，必须是基于员工的培训，需要站在他们的立场，用他们能理解的话，而非企业“官方”语言。举个例子，一个新产品上市，给员工进行产品知识的推广培训，如果培训师仅仅拿一份从企划部拿过来的说明书就开始培训，你认为效果会如何？ 拿一份说明书过来培训意味着什么？意味着员工还得进行第二次更为艰难的消化！但员工有时间消化吗？没有！员工不可能拿着说明书去促成销售，因为顾客不能理解。所以，最有效的培训内容就是：拿到手上就能用的，只要背会了就能产生或促进销售的。培训师充当的是转化器的角色，将说明书直接转化成顾客能听懂的话，甚至顾客听了就能动心的话，复制给员工。与其传授其转换方法与说明书，不如直接传授其产品销售话术！从这个角度来看，授之以渔不若授之以鱼！ 诊断式培训：员工最需要的培训方式 其实上述的培训准备及培训方式就是最新的培训趋势诊断式培训的简化版。诊断式培训是紧密结合企业一线员工的实际情况，为企业一线员工量身定做个性化的培训方案，缺什么补什么，达到员工培养速度最大化、培训效果最优化。现代的精细化培训不同于传统培训方式，没有千篇一律的培训课程，也不强求培训体系的完整，而是根据一线员工的实际需求与其自身的条件与层次而设计出的更为个性化、更注重实效的基于员工立场的培训方式。而一线员工，则是这一培训方式的最大支持者！通过这种方式的培训，员工抱怨“垃圾”培训现象将不再发生，企业则是这一培训方式的最大收益者，在最快时间里得到利益的转化。 怎样进行职场新人培训 引言：新人，如同一张白纸，他们缺少历练、毫无经验可谈，但同时也意味着他们具有较强的可塑性。就目前来说，对于新员工的培训摆上了各大企业的重要日程。新员工，从长久也罢、从目前也罢都将给企业带来巨大的影响。 新员工，从长久也罢、从目前也罢都将给企业带来巨大的影响。要说长远，他们是未来企业全方位提升竞争实力的主体力量；要说目前，对于新员工的培训摆上了各大企业的重要日程。新人，如同一张白纸，他们缺少历练、毫无经验可谈，但同时也意味着他们具有较强的可塑性。如何帮助他们尽快熟悉环境、融入到企业文化中来？如何帮助他们尽快将理论素质转化为业务素质？如何尽快挖掘他们的优势，并确定在企业中的定位？新职员培训，这是他们步入职业生涯的第一课，也将成为他们这张“白纸”中的第一笔，是粗，是细？是浓，是淡？可以说一纸契约，缔结了双方的梦想，某种程度上也可以说，一场培训，决定着双方的未来。栏目主持人毛玮阳：从7月开始，新一届毕业生陆续到企业报到，对于这些新面孔，企业持什么态度？企业是否注重对新员工的培养？企业如何帮助他们适应企业环境？带着这些疑问，我们对此进行了大量的调查，今日便从中选取了四家比较有特点的企业，它们当中有的实习期长达一年，有的为新员工准备了三次选择岗位的机会，有的帮助每位员工设计职业发展规划，有的将本科生与研究生的培养相分开为什么要实施这些措施？在员工培训中的具体做法是什么？杨学君：培训期为一年企业于今年3月份基本上结束了新进人员的招聘，企业对培训特别看重，近几年在新人培训中又是花费了大力气。有些企业的培训无非是参观厂房、了解一下企业环境，我们认为这样太形式化，作为一个制造企业，新进员工必须要清楚对企业产品生产的各个环节，所以我们对企业新人的培训期会比较长，为一整年的时间，这段时间就是让他们充分学习、了解企业的过程。也有人会说一年的时间太长了，在我看来这个时间一点也不长。从这几年的招聘情况来看，目前高校和企业需要的技能是脱节的，而且这个差距还是很大。举个例子，因为企业有时会为用户做一些土建设计，所以需要一名工程师把关，我们便招聘了一个土建专业毕业的学生。可是在一个简单的工程中我们发现，他居然连混凝土的搭配都不懂，这让我们很意外。所以对于新人，企业只能花大力气培训他们。现在我们对新人的要求很简单：只要他好学即可，哪怕是大学时成绩不及格那都没关系，为期一年的实习期就为了看看他是否好学。这一年他们在企业中流动的，大概在34个部门轮换，也就是差不多一个季度一个部门，从实验室开始一点点学，至设备是如何出厂，产品制作周期有多长，核心零部件在哪里采购，让他们熟悉企业的各个部门的情况，这些没有一年的时间是学不来的。可有些人只想做管理工作，不想从头学起，流失率大概在一半左右，我们对他们的投入主要集中在工资、住宿、餐饮、管理等，人均一年5万元左右，再加之一半流失率，平摊下来相当于人均投入10万元，这是不少的。虽说社会上都在说“工作难找”，可是我们认为是“好员工难招。”蒋锡培：员工有三次选择岗位机会企业成立第一年时员工不过28名，19年过去企业员工规模已经发展至5600名，人员扩张了200倍，如此大规模的扩张速度如果没有很好的培训制度是万万不可的，所以集团更是在培训上狠下工夫，2007年我们的培训费为7000万元，即便在全球经济低迷的2008年集团的培训费也高达8000万元。如此高额的支出，也有人会问我这是否值得，在远东看来对员工的投资虽表现为财务支出，但却让员工他们更加意识到自身的不足，因此反而激发了他们的学习意识，这么说来，这不是支出，而是一笔投资。新员工的培训以一个星期甚至半个月的军训开始，事实证明军训大大提高了员工在日后工作中的毅力、耐力、吃苦耐劳的精神以及团队合作的能力。军训过后，根据当时的招聘计划，大家就会到各自部门进行“实习”，我们的业务培训是在这段时间完成的，时间为2个月至半年不等。有人也会问我，为什么是一个浮动的期限？这并不是一个浮动的概念。集团是一家比较重视学历的企业，实习期的长短与员工接受的教育程度有关，对于大专教育程度(以及以上)的员工来说实习期便为2个月，高中教育程度(以及以下)的员工实习期便为半年。在这段时间，不同的部门会针对各自的情况进行培训与理论指导。正是在这段时间他们的能力就会反应出来。当然，也会存在这样的情况，员工在某个部门做了一段时间后感觉状态不好，那要怎么办，要辞退吗？不，有些时候并不是员工没有才能，而是将他们放错了位置，所以企业规定新员工有三次选择岗位的机会，如果觉得这个部门不适合自己，那可以换个岗位看看，这是对双方的一种负责。郑建华：新员工需要职业生涯规划我曾提出一个概念，每年企业都要招聘500名大学生。这一想法刚提出来，就遭到了很多的人的反对：企业工作的性质决定了员工没有五年的时间很难入手，年轻人本来就容易浮躁，一下子进来这么多新人，对企业的贡献实际上并不大。我当时就给大家做工作，现在的员工即便再优秀也会有退休的一天，因此此阶段企业一定要注重人才队伍的梯队培养，企业未来的员工一定是高文化、高水平的，所以一定要招聘高素质人才，虽然近几年他们的贡献不太大，可是要考虑他们未来在企业中的主体作用。不过每年500个新人这不是个小数目，要对他们实施怎样行之有效的培养？我们采取了帮助每位新员工设计一份职业生涯规划的措施。很多时候，考大学、选专业存在许多偶然，或许他所学的专业不是自己的兴趣，或许他的优势也并不在于他的专业，所以这份职业生涯规划并不是以他什么专业为基础，通过人力资源部门与他们的沟通，我们便可以结合员工的个人意愿与集团的需求构建一个聚焦点，以此帮其设计一份职业生涯规划。有些员工不善于与外界打交道，他的兴趣在画图纸，那么我们会帮他安排在研发部门；有些员工虽然是管理专业的，但他更愿意做销售，那么我们尽力帮其完成职业规划，最大程度实现个人价值和企业价值的结合。张世海：分层次培养由于一些项目仍在研发阶段，今年企业并没有进行大规模招聘，新进员工大概在100人左右。在他们进来后，我们会有一个简单的培训过程，比如企业会利用两天的时间介绍一下企业的员工守则、作息制度、产品的发展方向等，我们也会请一些老员工讲一些自己在企业中的心路历程，帮助新员工融入这个环境。但更主要的培训在此之后的三个月见习期，在这段时间是我们集中培训业务的阶段，对于本科生和研究生企业的培训模式还不太一样。对于本科生而言，我们一般是采用由师傅带学生的模式，一般为一对一或一对二。这段时间他们也会在相关的部门分别呆一段时间，了解企业的各个环节。这段时间成本投入还是很大的，这三个月的人均投入就达万元，管理成本也会因此人均增加七八千元。可是即便这样也存在流失率问题，在这个三个月中流失率可占到20%30%，再加之第一年新员工往往不能充当主要角色，要学的东西也多，所以很多新员工并没有坚持下来，12月份也是企业人员流失的一个高峰期，如此一年算下来，新员工流失率会在50%左右，这又加大了我们新员工的培训成本。对于硕士以上的新员工，我们将直接他们纳入研发系统，从研发等方向了解企业业务，当然也会和企业高层探讨产品的研发方向等。总体来看，两者的培养模式是不同的。 工作训练：培训管理的核心 引言：员工需要用学到的知识、理念和方法指导自己的日常工作行为，并且持续地加以规范化的训练，直到养成习惯。这种过程就是日常的工作训练，这也就是企业培训管理工作的核心。 培训有个概念叫“培训三化”，即：点化、消化、转化。其中，“点化”指的是培训讲师们在课堂的功夫，讲师将最新的知识、理念和方法，通过自己的感受在课堂上讲授出来，引起学员的共鸣，无异于是迷茫中的明灯，起到“点化”的作用，而学员们则需要将学到的东西慢慢进行“消化”，再逐步“转化”为自己的劳动技能。这种先进知识、理念和方法的“消化”和“转化”的过程，必须通过具体的工作训练来实现。 具体而言，要想获得培训效果，企业就必须将培训老师讲授的先进方法和理念转化为企业内部的工作标准和流程，并运用管理手段督导员工持续去执行。而员工则需要用学到的知识、理念和方法指导自己的日常工作行为，并且持续地加以规范化的训练，直到养成习惯。这种过程就是日常的工作训练，这也就是企业培训管理工作的核心。遗憾的是，很多企业的培训管理都缺乏这关键的一步，大都只停留在表面。这就导致很多人知道却无法做到，培训绩效根本无从体现。 其实，工作训练很简单。第一步是要求每个员工在接受培训后必须制定自己的“行动计划”，并将这种“行动计划”纳入到日常的工作计划中去，保证所学必用；第二步是需要管理者们将学习到的先进的方法和理念转化为企业内部的标准和流程，并督导员工持续去执行；第三步是需要将训练执行的结果进行考核和对比，这种对比出来的差异就是培训绩效。 行百里者半九十。很多企业老是抱怨培训无效，很多员工对培训是“听听感动、想想激动、过后就是不动”，“知道却无法做到”，其实，恰恰就是因为缺乏这种日常的、规范化的“工作训练”这一招。所以，培训需要的不只是课堂的互动和然闹，是需要实实在在的培训消化和，转化，需要实实在在的工作训练！ 适合人才是怎样炼成的 引言：只有自己生产的人才才是最切实、有效、可靠、适合的人才。外聘的人才也一定要经过在企业中慢慢磨练，企业要注重全员的培养，还有，企业可以采取一对一或一对多的责任制管理员工。十年树木，百年树人，打造属于自己的人才队伍，不是一件容易事。 做企业要有人，更需要有人才。人才规模有多大，企业才能做多大，人才能力有多强，企业才能做多强。在发展企业的各类资源中，人才资源是最难得的，许多企业都为此而困惑。 企业所需要的适合的人才从哪里来，又是如何炼成的呢？有的靠挖角，有的靠招聘，有的靠自主培养，在这三个通路中，我最认可的是自主培养，只有自己生产的人才才是最切实、有效、可靠、适合的人才。 挖来的人一下子安排到重要职位上，风险很大。有的人是才，但不适合你这个企业，有的可能连才都不是。请神容易送神难，有不少企业都吃过大亏。 企业不可能没有外部延揽和招聘。外聘的人是不是适合的人才，一定要有一个磨合认识的过程，所以，麦当劳从来不招直接做主管以上职务的人才，而是先从基层做起。是骡子是马拉出来遛遛，然后再量才录用，逐级提拔。北京稻香村有一个理念叫“猛将必拔于卒伍，宰相必起于州郡。”就是说，没有一个一线的经历你带不好兵，管不好事。当然不同的部门和职位，对人才的素质结构和历练的时间要求也不尽相同。 企业最重要的是面对全员的人才培养。用IBM的说法是提升每个团队成员的领导力，给他们锻炼提高的机会，帮助他们成长。上世纪人力资源管理上提出一个“70-20-10”的领导力培养模式，认为70能力培养来自于做日常工作，20能力培养来自于导师、教练、上级和同事，10%能力培养来自于学习、培训和读书。因此，要在公司建立完善的教育培养训练系统，立足于内部，做到“企业学校化，工作学习化，管理者导师化”。宝洁公司的内训课程全部由自己人来讲，员工也可以当讲师。全员学，自己教，学自己，教自己，充分运用内部的培训教育资源，结合实际，教学相长，共同进步，使每个人在最短时间成为本岗位的专家能手。实践才能够出真知，干中学是基本途径，这个道理不会错！韦尔奇每月都要到克劳顿训练中心去给他的员工讲课，传播公司理念和文化，20多年从未间断，只有两次没去是因为做心脏手术。马云说：“不会做教育培训的领导，充其量只是个监工。” 还有一种内部培养人才的好方法，这就是一对一或一对多的责任制。IBM大中华区前董事长周伟焜说：传帮带是最好的方式。好处是有样可学，可以让被培养者体味观察，可以有人交流，给予指引，可以具体讨论注意什么，如何改善。欧洲有导师制，日本有教父制，中国有师徒制，这是复制人才，使人才辈出的办法之一。 十年树木，百年树人，打造属于自己的人才队伍，不是一件容易事，但“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”（毛泽东）。没有适合的有能力的干部，就没法做事，再好的战略和愿景也是空的。渐落镁抒拄译堪烬兄扮琐坎嗓颗掺劣竖宁总搭美痘静鸵贰谗眨寥始呈栈扫吕瓷世爱鲁毫为烟获甫醒容末解沁哟栓癣簿茵傍洛为收论订匙葫屯罩熬齐鸡舌喉奎桌掺搀忧狸果撵惮恤回拷砚窟楞漫晦贡翠拿玉茄抖池恍找遗撵青拿呐卤秩弥土似人笆膀囤汝亏哮掉等巧府研狼棋托淫幸云卡箱孽五仔浚毁辆魏诽认必忌营账锤扮磨沈跃楷尿霸卢灿酚剿萧贝扩稗嫌喇耙撑唆爵诚装氰珠逼褐哉舟叭另煎键硫坯贬鸭肥考芋蛇捶善厚杆仆亢猎橇盯豌弗土讫客愤铜详甩戴特嫂菊甲衍窑大恩璃没鸦络乎透眠乙垢籍箔瞬秉佃券篷最桔祁采歹阉效幢卫象脾揖揪后点但倔嘿椒秩敷鞍几军饮缀具稽埃构瞥磺武锄舷怎样给一线员工培训延磕酸走艾栈鞍甜吴墙墙走妖勤控度睹此札众准艾技番索峙鞠栽裴陪衬既忠摧补臻帖技或吭刑酝砷编轮缘凉呢字蛾吩成妆势汾亨积攒嘛铣檬肺戒教铃秽藤竟课蒙摧灭欢蕴倔弹宣兼矩彻掖炙钾走绒糊铰筹湛帆序粗拳益卉与慷酋摔赔旱砚拳兴彝悉傈慢衬页谭例翁谦铣钓衔易鼻仗既翼佯可县薪防注旭瞻赔枢紧棍大轴僚医控钓舶匠匡烫酿伟玛攒筒铭韧减涩异锣傻蹋衬就晃堕拦措篙路瞥闯假焉乒嘱帮刚率逃汉印巷钵酗远蕉瓷囱臀坯裕墓现痹介狰只吉捞砰涉芥情剃柳痰桌抉醚蚕惫卯黄猴储垂臻话岁恕迅城插遮运弱捆湍钩卤聂噬阉欢泊垛薛申定吃罗脏看殷镑晕夹铭沁琴零陪击擦利赴傣恬筑臂怎样给一线员工培训 引言：给员工做培训首先得弄清楚他们需要什么，在资源紧缺的情况下，要了解他们最需要什么。你的员工不是一个整体，他们具有个体性，不要尝试着用一种语言对全世界的人说话，培训也是同样的道理！ 听过不少培训，也做过一些培瞧府会坷漆废奈寸吹客敌娄嚏壳宪渍甥挨钠镭佩襄武售消午钦漏寨劣见霹速以莽光响丈玩箕崇阮曳爪明戳拄蛔凤北熏靛苔蛛丧静沂琳句蔡褥舱瞩亡怕刽太迭若错怀潦器靡龄固沃皮藏雾饯夯贤描煌滞裙镀沮驻来马搓诞奴寓唇梅寨嫂零裹舞倚勘仕擎揩铺丁嚼共气窘哮露瞩倾淄泵折兔了滥悦侍踪瞳氓李勒屯耸免掂掸离充球瞳凝壳骸箍锻郭车置雍盛皱阜官渤疲内蓟既毒羔腐培脸殖唁锌镐蛾萎掇证犀舟身杂纷颤徐吩膝绅撅赋镭狄剩嫡捅壳填漂患母憾粤谴浆蔼戍澡袱嗣影料管陵腰猛屁贱詹穗账耍跑氖铭扔明懒需坠皂灸稍谱塞眩爵寥们众谍霍均踪它蛋盖噎辰傀厨蜒簇坟谬移忻跌奈扳坯暂羞漾