集团商务与各子公司设计、计划、财务、工程相关接口管理规定.doc

1目的明确集团商务本部门与各子公司设计、计划、工程管理、财务等相关工作的接口关系，制定处理这些关系的相关管理规定，并确保其准确理解和实施。2适用范围适用于集团商务本部与各子公司设计、计划、工程管理、财务管理工作接口关系的控制。3职责3.1集团商务本部负责所有工程物资的采购，负责在采购过程中与设计、计划、施工、财务等各环节接口关系的处理和协调。3.2各子公司设计部负责编制项目投标的设备、材料数量表和技术规范，向计划部提交详细的设备技术规范和提资要求，提供集团商务本部的技术支持。3.3各子公司部负责填报采购申请单。3.4各子公司工程部（含项目经理）对采购计划提出整体要求，并检查采购计划的完整性和组织采购设备、物资的验收。3.5各子公司财务部负责审核采购设备、材料的资金计划和付款申请，办理付款。4 控制程序采购与设计、财务、工程管理接口关系图见附件一。4.1集团商务本部与各子公司设计工作的接口关系4.1.1设计部负责编制项目的设备、材料表和技术规范等采购所需的技术资料提交给计划部，由计划部填报采购申请单，经校审会签后交商务本部。商务部据此编制采购计划（采购进度计划需明确所有采购设备、材料的控制点，并满足工程项目合同的要求进度），和采购商务文件，并汇集成完整的询价或招标文件，向供货厂商发出询价和招标文件。4.1.2设计部门负责对供货厂商投标的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供商务部确定供货厂商用。4.1.3设计部派员参加由采购部组织的厂商技术交流会，负责编制技术规范、要求和签署技术协议。4.1.4商务部汇总技术评审意见和商务的评审意见，进行综合评审，确定订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，商务负责人应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给主管总裁定或提出风险备忘录。4.1.5必要时，商务部将供货厂商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部审查确认，及时返回供货厂商，若有异议，采购部应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。4.1.6在设备制造过程中，设计部有责任派人员处理有关设计问题或技术问题。4.1.8根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，必要时，设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。4.1.9因设计变更而引起的采购设备、材料的变更，按设计变更程序办理。并填报采购申请变更单，按4.1.1的流程审批。4.2集团商务本部与各子公司计划的接口关系4.2.1各子公司签订总包合同后，计划部应在项目设备采购开始前的15天内向商务本部提交总包项目采购计划表（见附件二）。4.2.2计划部在收到设计部的技术规范后进行审核，符合采购条件的下达采购申请单，会审后交商务本部，并提供合理的采购周期，对特殊情况应与工程部门协调工期安排等事项，以保证合理的采购周期。采购申请变更单要求同上。4.2.3商务本部每月底根据采购进度提交下一月度资金计划，各子公司计划部根据项目综合进度情况协同财务部合理调整资金安排，数额以不超过项目回款比例为原则。4.2.4商务本部根据设备采购合同规定提出付款申请，计划部负责审核付款进度是否与项目现场的设备的具体进度相符。4.3集团商务本部与各子公司工程管理的接口关系4.3.1商务本部在编制采购主进度计划时，对所有设备、材料运抵现场时间，按工程项目总进度要求，由商务提出采购进度计划，经商务部负责人和项目经理会审后，提交总经理（或授权人）批准。4.3.2商务本部的设备、材料供货进度计划经审批后，由商务部分发给现场项目经理和计划部,设计部，明确设备、材料的到货时间及数量，以及进库的时间要求等，现场项目经理应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、开箱验收、建立收货台帐等。4.3.3根据设备、材料的类型，要求不同等级的库房设施和临时堆场，现场项目经理应在设备、材料运抵现场之前，准备收货的库房、堆场。库房、堆场所必须的设施，如道路、照明、货架以及吊车、机具等设施。4.3.4现场项目的库房管理人员必须提前准备好开箱检验用的工具、量具、以及必须的仪器等。4.3.5设备、材料运抵现场后，现场项目部应及时组织卸货和开箱验货和进行交接。必要时，商务部、生产厂家需派员共同开箱验货和进行交接。按验货要求进行开箱检查，主要是数量的清点和外观、包装情况的检查和有关附件、装箱单、质量证明、使用说明书等资料是否完整，并详细做好设备/材料交验记录。采用特殊防腐包装措施的设备、材料，开箱后要较长时间才能安装时，双方可办理先收存的备忘录，待临安装时，再开箱检验。这类设备为避免安装时因缺件而影响工期，需要在装运前商务部派员到生产厂家的发货现场，做好更细致的清点检查。4.3.6设备、材料验收后，办理验收入库手续，由现场项目经理和验收人签字。设备/材料交验记录、报告交商务部和工程部各一份。4.3.7入库的设备、材料，库房管理人员要做好安全、维护和保管工作。4.3.8在开箱检查时或在设备在安装和试车过程中，发现采购产品质量、缺件、资料不全或出现厂商的制造质量和原因的问题，现场项目部应做详细记录，出具相关证据资料，并及时反馈到商务部和工程部。由商务部负责与供货厂商协商解决和追索。进口的设备、材料涉及外商索赔的问题，需由国家商检局出具证明，由业主或承包商组织有关人员处理。4.3.9设备在安装和试车过程中，出现与制造质量有关的问题，工程部书面通知商务部及时与供货厂商联系，协同技术人员，找出原因，采取措施，妥善处理。4.3.10 现场项目经理部在项目完工后，要分类将库存物资清点统计清楚，并注明物资的由来(如：变更遗留、设计采购余量等)，提交商务部。商务部依据多余物资统计报表，组织进行处理，将资金收回，这包括：项目物资的转移，通过协作渠道进行销售等。4.3.11 随着与采购工作相关的项目变更、用户变更、设计变更的发表，工程部预决算人员应确定变更所发生的费用预算（增加或减少）。4.4集团商务本部与各子公司财务管理的接口关系4.4.1商务部根据采购合同原件及招标时的设备清单，按期向财务部提交项目设备、材料的月度资金计划，并办理请款手续，财务部根据订货合同和付款申请及相关证实资料（如验收证据）进行财务审核，在手续完善的情况下及时组织资金和向供货厂商或分包单位付款。4.4.2商务部在签订设备、材料订货合同后，将合同原件提交财务部一份。对于采购变更发生的付款变异或因供方责任所发生的减扣款和索赔等双方签认的文件，须提交财务部一份原件。4.4.3财务部应按项目分解结构及编码规定，编制凭证，并定期地向商务部和工程部提交实际付款清单，并进行核准。4.3.4商务部应协助财务部做好设备、材料款的核对和结算工作。5相关文件5.1采购管理程序 编制： 审核： 批准： 附件-1 采购与设计、财务、工程管理接口关系图 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)