酒店管理分析--企业生存的意义是什麼——就是赢利2015.docx

酒店管理分析 企业生存的意义是什么就是赢利客户价值管理企业生存的意义是什么？就是赢利，这就是所有企业成功运作的根本目的。作为企业文化，可能有其生存的远景价值，员工可能有忠诚、努力的行为模式取向和向心力，对于社会则有它的生态环保、经济持续推动力的价值。但这一切都需要赢利，没有做到这一点就无法生存下去。没有听说过人们去关注过无法取得成功的默默无闻的小公司，而股东也不会为这样的公司进行投资。 企业要取得成功，就要赢利。这不但是企业生存、而且是持续存在并发展的必然前提。企业只有通过让产品/服务使客户受益，以使自身价值流正常运作。最终通过价值流的运作产生剩余价值并使之累积，最终达成赢利的目的。 回到这里，我们问问自己？消费者为什么会购买我们的服务/产品，为什么有时好卖，有时不好卖？有的人买，而有的人又不买？还有的人买了一次以后，就不愿意继续购买了。有些营销高手说了，这很正常嘛!做销售那有每次都那么好运的，要当作正常事件来看。 大的企业，必须有大的销售量和回款才能支持其运转，这就不是几个营销高手可以解决的游击作战了。这种时候，就需要有快速其深的市场营销和渗透能力才能完成，它将取决于前期对于人文理念层次，从社会生物学、科学文明和社会关系等高度对未来的发展趋势做出战略规划。并通过生产、组织、管理、营销等各方面共同努力的最终结果来促成这种渗透能力和完成目标。我们通过分析影响这一过程的存在和变化的共同作用的各种因素，来解释和指导我们的行为。 分析客户价值构成(一) 客户价值原理 消费者为什么选择我们的产品/服务，到底是因为什么？是什么因素左右形成这个决定？我们将从消费者的行为和价值流来进行分析。我们都知道，人的需求满足有许多种的方式。有些是重复性质的、有些则是偶然性质的；有些是重要的，有些则是不太重要的；有些可替换的，而有些则是不可替换的。(见图一)在总的支出呈现在一定范围的情形下，将有一个选择组合。这个综合将在各类满足需求的产品/服务中选择，组成满足需求组合。在这个选择的过程中，决定取舍的是什么样的规则呢(见图二)？像春夏秋冬循环组成一年一样，完成人的需求的满足也有一个循环的价值流(见图三)。一般来看，越处于需求理论下层的需求，越是关键性的。 就企业和消费者的关系，则如下图(图四)。通过企业价值流的循环流动，生产出产品/服务来满足客户价值流动的需求，而客户则用货币来支付获取满足需求的代价。 (二) 客户组织形态 客户组织的形态，将带我们深入客户组织内部，发现客户决策机制和关键的部分。 客户单位个体与群体利益总体而言，客户单位个体与群体的长期利益基本是一致的。但也有许多的诸如短期、有限选择时会发生矛盾。这时，就会发现个体与群体的差异性。这种差异主要源于组织内部资源占有和利益分配的不平衡性矛盾，当然，在大多数时候，非理性决策也主导了这种矛盾的表面和尖锐化。 如果单从产品/服务销售提供商来说，是无法避免的。需直面的问题，如果处理的好，可以为己方提供助力；如果处理不好，则还可以表现为毁掉整个交易。当然，这也是滋生灰色交易的方便条件，对于长期发展的利益来看，则应该不超过法律和道德框架运作为要。今天成就你的交易的主要个体，一旦在远期的矛盾运动中处于下方的话，那你们的合作就玩完了。而且，不规范交易将使你的信用遭到严重削弱。 关键决策者与非关键决策者从人类的社会实践中，金字塔形的组织结构被证明是十分有效的组织。而现实的社会中，从政府、公共组织到企业实体，都是这一种类型的延伸。 在这样的体制中，关键决策者和非关键决策者也就成了事实的存在。企业的关键决策者也是企业权力的握有者，这一层级几乎控制了企业相关的方方面面。 但在实践中可以发现，虽然在大多数企业中，关键决策者往往位于领导的位置上。但也有例外，一些关键的决策由一些不显眼的人物在后面推动。出现这种情况原因一是产权和利益形成及分配的机制在起作用，自古而来的外戚干政就是这种情形的最佳诠释。二是出于非正式资源拥有者的组织外影响力的对组织的影响。如果从产业链及利益相关理论来理解就很容易了，一些人在产业链中处于关键位置，致使整个都将受到其行动的影响，以至于企业的决策实行成本增大。比如，沃尔玛这种企业就是最好的诠释，它主导着零售商业的关键位置终端的很大份额，则它的供货商的对于成本的变动将变得很谨慎。 领导与基层员工不过，从一般的组织来看，企业领导还是常规的主导企业的主要决策者。但是，不应忽视的是基层员工和领导者的互动变化趋势。当然，单个的基层员工和单个的领导在企业利益体系中比重是不一样的，但是在极个别的例外中，比如群体的基层员工联合博弈行动将在某个时间层面相对的超越领导。还有就是企业内非正式的利益联系网。让一些从正式组织机构中看起来无足轻重的人，在某些企业行为中表现出令人惊讶的巨大干扰力量。 动态客户价值变化趋势客户的利益点和利益结构并不是不变的，它由企业内外一系列的矛盾主导着。这种变化表现在以时间、关系层次、不同企业结构位置等的方面，运动影响着这些企业的各种活动。 客户价值变化的必然性客户价值变化直接源于企业内部和外部环境的不稳定性，毛主席的关于事物矛盾对立统一变化的法则很好的解释了这种现象。 首先是企业外部环境的变化。企业所处的价值链系统各环节组成部分的对比产生变化，将直接影响着价值链系统内的其他部分。当然，在价值链中位于主导地位环节的变化，将更大的影响着价值链。在当今多数供大于求的行业形势下，消费者无疑是最能体现这种变化的环节。 其次是企业内部环节。内部环境的各组成部分也和外部环境一样，形成一个封闭的小环境。这个小环境的稳定取决于内部的各个组成部分。这种矛盾一般的以几种层面来分。一是环节，生产和销售就是一个天生的矛盾部分。二是利益结构，主要领导的派系和观点斗争在大多数情况下成为这种变化的主旋律。 客户价值构成中的个体与组织矛盾的变化客户企业内部的个体与组织整体的利益变化一般源于其产权和利益分配。当企业处于创业阶段时，初创者和员工的利益分配处于共同速率，员工还比较能保持其向心力。一般的企业，到了另一个发展阶段以后，比如说成熟期。市场有了、资金有了，不同领导在利益分配的期望上，就有了分歧。当然，做为普通员一般是不享受企业利润分配的。这也是普通员工和领导层或者说是企业主的分歧主因。 有人说，共患难容易，共富贵难，就是说的这种情况。企业发展形势的好转，将造成不同员工、不同领导之间价值最大化的差异，这种差异将使企业的内部环境变得更加复杂。 不过，这种情形，也不非一无是处。适度的混乱将使企业形成一种动态的平衡，互相的攻讦使彼此的问题和缺点得以曝光、改正和净化。对于销售商来说，更容易有进入企业进行消费的机会，不过决策就相对困难点。 不同时期位于不同层次的组织对象的变化不同时期位于不同层次的组织对象的变化，更是复杂的。首先资源是稀缺的、不均衡的，比如说，董事长只有一个，一个部门只有一个领导。这样，位于不同层级的人就有了天然的矛盾。在大多数情况下，这种矛盾将按一种规则来分配，比如说业绩。但一旦这种规则失效或是作用力减弱的时候，矛盾就将趋于表面化和尖锐化。 这种变化也将对我们表现为一种客户消费人格性，动摇变化都源自于这种消费人格。因此，研究和利用这种人格内在的变化趋势将更有利于我们的销售。 价值链系统关系的管理我们今天分析客户价值链的一个基本支撑点在于，位于整体行业价值链不同层次的客户自身的普遍性个体差异。当然，我们分析这种差异的目的在于促进销售，这就不可避免的要与客户进行互动沟通和交流。表现为，我方的价值链系统与客户的价值链系统在共同的大系统的影响下进行能量交换。我方通过交换，售出产品/服务，而对方则消费，来推动双方价值链系统的正常运转。 这样的话，两个价值链系统的关系成了这些问题的重要体现。过于紧密，将使我方过度依赖于对方，如果对方价值链出问题，将直接影响我们。形成多米诺骨牌效应。如果太远，则难以维持和完成正常的交易。 耦合程度管理耦合度是描述两个系统距离的一个形容，正常的两个系统必然是互相影响的。从积极的方面看，则使双方的价值链系统越来越好，并产生剩余价值。从坏的方面看，一方的问题，将直接影响到另外一方。 之所以用耦合来说明这一个概念则是因为，这种关系有双重性质。从好的方面看则能够促进销售；从不好的方面则一是会使消费方的问题通过价值链系统延递到我们这边，影响我们这边的稳定，二是过于紧密的耦合程度将浪费过多的资源，是不合算的。 再者，我方也不会只销售产品到一个客户，那么也就意味着我们我们只会与一个价值链进行能量交换。如何经济的、在投入最小化的前提下获得最大收益并使其可持续发展就是需要研究的问题。 共生原则任何系统存在的一个前提是产出大于投入，这样才能维持正常的运转。共生就是这样，也是我们与客户可持续合作的前提。共生原则一是要我们通过我们的投入产出活动促进客户的良性存在和生长；二是通过这一个原则让我方能够成为客户价值链的一个组成部分，建立能量交换。 优化客户价值优化客户价值的意义在于通过一系列的活动，使我方逐步成为对方价值链中的重要环境。这既保持了持续销售的低成本、又使我方得以控制对方价值链，便于获取最大利润。 优化产品/服务在客户价值链空间与位置点优化客户价值的第一步在于，优化我们的产品在客户价值链空间的位置。由处于次要的位置逐步往主要的、关键的位置进行置换。 重新组合产品/服务在客户价值链构成重新组合产品/服务在客户价值链中的构成在于时时关注客户的需求变化，来优化我方产品/服务的价值构成。主要表现为根据客户需求，开发新的产品替代现有产品组合或是优化现有产品组合的质量、降低价格来巩固和优化双方的耦合程度。 置换产品/服务在客户价值链的位置置换产品/服务在客户价值链的位置主要是用新的功能更强大或是成本更低的产品/服务替换我们或我们的对手在竞争对手价值链中的产品。 推动价值流的流动这里是最后的部分，也是最主要的部分。我们通过需求的层次、侧重点和客户价值链构成的分析，了解了客户决策的实质。但这是不够的，我们还有赢利的目标没有实现，我们将通过推动客户价值流的流动来实现对剩余价值的无限追求。 影响客户决策过程的策略我们知道了客户的决策过程，就可以根据具体的决策过程进行影响。比如，在投入有限的情况下，局部的加强对关键决策人的沟通，最终以较少的代价来促使客户形成选择我们产品的决策。 推动客户的价值链的运行速率一个显而易见的事实就是，客户的消费量取决于客户价值链的运转速率。比如说，客户在原本一个月消费一次西餐的速率提高一倍。那就需要两份的西餐供应量，这将直接表现为我方的销售量的提升。 运用客户价值链差异，切进客户价值链系统在开发新的客户上，我们大多通过利用客户组织内的不稳定和差异来使我们的产品/服务得以进入客户的价值链系统中。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)14叶予舜 二一五年五月六日星期三