卓越绩效：条目和类目说明.doc

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目的 这条目审查形成组织环境的关键特征和关系。也审查组织的治理系统。其目的是给出组织的背景和对准则类目1-7要求回答的背景。说明 诸如：“宗旨”、“愿景”、“价值观”、“使命”和“核心竞争力”这些概念的用法因组织而异，有的组织可能不使用其中某个或几个概念。不过，对于组织的实质、其存在的理由、高层领导未来将之带往何处去这些问题，你必须有一个清楚的理解。只有明确了这些问题，你才有能力做出影响组织未来的战略决策并实施这些决策。一个明确确定和深入了解的组织核心竞争力是组织可持续性和竞争表现的中心。核心竞争力运行的好时常决定市场的差异。保持核心竞争力与战略方向同步能提供战略优势，包含核心竞争力的保护知识产权能支持可持续性。你经营所处的监管环境对组织提出了要求，也影响组织的动作。理解这一环境对于有效地进行运营决策和战略决策具有非常重要的意义。另外，这让你识别你的组织只是遵守适用法律、法规和实践标准的最低要求或高于最低要求，高于最低要求是一个领先组织的重要特征。领先组织有着报告关系非常清晰的明确的治理系统。明确区分哪些职能由高层领导者承担（适用时），哪些由治理机构和上级机构承担，这是非常重要的。治理机构的独立性和尽责性常常成为治理机构重要考虑因素。在供应商依赖型的组织中，对于组织的运转及保持或实现持续竞争优势极为重要的那些过程，供应商发挥着至关重要的作用。供应链要求可包括及时或准时供货、灵活性、可变的人员配置、研究和设计能力、过程和产品创新和定制化制造或服务。P.2 组织的现状:组织的战略现状是什么? 目的 本条目说明组织运营的竞争环境，包括战略挑战和优势。同时也说明绩效改进方法，包括组织的学习和创新过程。其目的是理解组织关键挑战和建立与保持竞争优势的系统。说明 了解组织在改进和成长方面的优势、劣势和机会，对于组织的成功和可持续性有着极为重要的意义。有了这种了解，你就能明确你的组织所独有的那些产品、过程、能力和绩效特征，明确将你与其他组织相区分的那些因素，明确帮助你保持竞争优势的那些因素，明确你必需发展以保持和建立你的市场位置的因素。明确竞争者是谁、有多少以及他们的关键特征，对于确定你在行业和市场中的竞争优势是非常重要的。领先组织深刻地理解其当前所处的竞争环境，包括发生的关键变化。比较性和竞争性数据来源可包括行业出版物，标杆活动，上市公司和公开组织的年报、会议、本地网络和行业协会。在当今这种高度竞争的市场中，组织运营意味着你要面对诸多的战略挑战，这些挑战影响着你保持绩效水平和维持竞争地位的能力。这些挑战可包括你的运营成本（如材料、劳动力或地理位置）、市场的扩展或萎缩、你或竞争者的并购活动、包括供求波动和本地的或全球的经济低迷等经济条件、行业的周期性特征、新的或替代产品的进入、迅速的技术变革和新的竞争者进入市场等。此外，组织还可能会面对与招聘、雇用和保持合格的员工相关的挑战。一个特殊重要的挑战如果发生在你的组织而对颠覆性技术你没有作好准备，这会威胁你的竞争能力和你的市场。在过去，这些技术的例子有：个人电脑代替打字机，手提电话挑战传统电话和公用电话，传真机收集通宵交货服务业和电子邮件与社会媒体挑战其他通信方式。今天，组织需要扫视他们内部和外部的直接的行业环境，以达到及时的最早发现可能遇到的挑战。领导（类目 1）领导说明你的高层领导的行为如何通过确立组织的愿景、价值观和绩效期望来引领和推动你的组织。高层领导者关注如何与员工沟通，如何提高他们的领导技能，如何参与组织的学习和培养未来领导者，如何创建对行为的关注，如何建立一个鼓励道德行为和高绩效的环境。本类目也包括你的组织的治理系统，如何履行法律、道德、社会的责任，如何支持它的关键社区。1.1 高层领导: 高层领导是如何领导的? 目的 本条目审查你的高层领导者的职责的关键方面。审查你的高层领导如何确立和沟通组织的愿景和价值观以及如何实践这些价值观。本条目也关注高层领导者在创建可持续性的、高绩效组织方面的行动，组织关注业务、顾客、社区。说明 本条目关注的焦点在于，高层领导在确立价值观和方向、沟通、创造和平衡所有利益相关者的价值以及确立组织的行动取向方面所发挥的核心作用。要取得成功，就必须有强烈的未来导向，必须有对改进和创新以及组织可持续性的承诺。从而，这就日益要求建立一个促进授权的、敏捷的、学习的环境。在深受尊敬的组织中，高层领导者承诺建立一个顾客契合的文化、培养组织未来领导者和认可与表彰员工的绩效。高层领导应提高个人领导技能。高层领导者参与组织的学习、参与对未来领导者的培养、继任计划活动，识别表彰员工的机会和事件。培养未来领导者可包括个人的指教或参与领导者培养课程。1.2 治理和社会责任: 组织是怎样治理和承担社会责任的?目的本条目审查你的组织治理系统的关键方面，包括领导方法的改进。它也审查你的组织如何确保它的每个员工的法律和道德的行为，你的组织如何履行他的社会责任和支持他的关键社区。说明 组织治理要求针对这样的需求，即组织必须有一个尽责的、知情的、透明的且可靠的治理或咨询机构，来保护上市的、私人的和非盈利组织中关键的利益相关者的利益（包括股东）。这一机构在评审和审计方面应该具有独立性，还应有对监测组织绩效和CEO或高级管理者绩效的绩效评价职能。绩效管理和改进的组成部分之一是主动地应对：（1）道德行为要求；（2）法律和法规的要求；（3）风险因素。确保在这些领域的高绩效，需要建立恰当的高层领导跟踪的指标。组织应当对公众隐忧的问题保持敏感，无论当前的法律是否对之有所规定。模范的组织会努力高于要求，并在遵守法律和道德行为方面表现突出。慈善组织和政府组织的公众隐忧应预测项目和运营的成本，及时和公平的获得他们的产品，组织资源管理的理解力。本条目涉及自然资源的保护。自然资源保护可能包括通过“绿色”技术的使用，水基化学品取代危险化学品，节约能源，采用清洁能源，副产品或废弃物的循环利用等方面来实现。社会责任意味着不满足于只是遵循要求。对所有规模组织，促进环境的、社会的、经济的系统的和支持关键社区是适宜的。可包括鼓励和支持员工参与社区服务。这些贡献的水平和广度取决于组织的大小和贡献的能力。组织的社区参与应该包括考虑对核心竞争力领域的贡献。例如：与学校和学校董事会合作改进教育；通过提供教育和志愿者服务来与医疗机构合作，改善社区健康，应对公共卫生方面的问题；推动同业公会、企业联会、专业协会开展有益的协作活动，如自愿标准活动和共享最佳实践以提高国家的全球竞争力和改善环境。对于非赢利性组织具体的例子可包括与其他非赢利性组织或企业合作，改进整体绩效和公共资源与慈善资源的管理。战略策划（类目2）战略策划涉及战略和行为计划，计划实施，如何确保完成计划的足够资源，如何测量和保持成就，如何在环境要求时改变计划。本类目强调，组织的长期可持续性和竞争环境是关键的战略性问题，必须成为组织总体计划的组成部分。组织核心竞争力的确定是组织可持续性的组成部分，因此是关键的战略决定。尽管许多组织越来越善于制定战略计划，但计划的执行仍是一个重大的挑战。当市场要求你必须足够敏捷并准备应对意料之外的变化时，如能够粉碎一个节奏很快但可预测的市场中经济环境变化和颠覆性技术的出现时，事情就更是如此。这个类目强调的焦点不仅制定计划，而且执行它们的能力，准则强调组织卓越的三个关键方面。这些方面对战略计划是重要的：顾客驱动的卓越是战略卓越观。其关注焦点在顾客契合、新市场、市场份额的驱动因素对于组织竞争力、盈利力和组织可持续性驱动。运营绩效的改进和创新促进长短期生产率增长和在成本/价格方面的竞争力。构建包括速度、影响力和灵活性的运营能力，就是在增强组织竞争力上的投资。在当今快速变化的环境中，组织和个人的学习成了必要的战略性的要求。准则强调改进和学习必须融入工作过程中。战略计划的重要作用在于使工作过程、学习举措和组织的战略方向协调一致，从而确保改进和学习顺应和强化组织的重点。战略策划类目审查你的组织：如何确定其关键优势、劣势、机会和威胁，核心竞争力以及其执行战略的能力。如何优化资源的利用，确保训练有素的员工的获得，协调长、短期的要求。这些要求可能需要资金的支出、技术的开发或购入、供应商的开发，和新的合作伙伴或协作者等。如何确保展开的有效，亦即具有对要求进行沟通的机制并实现三个层次上的协调一致：（1）组织和领导层次，（2）关键工作系统和工作过程层次，（3）工作单位和个人职位层次在战略策划这一类目中要求鼓励战略性的思维和行动，以便为在市场上的确立突出的竞争地位奠定基础。这些要求并不意味着是指正式的计划方案或特定的计划周期，也不意味着所有的改进都能够或应该事先计划。有效的改进体系包括许多类型的改进和不同程度的参与。这需要有明确的战略性指导，尤其当改进方案，包含重大的变革或创新，争取有限的资源时。大多数情况下，确定优先次序在很大程度上是根据成本来考虑的。然而，也会有一些不只是由成本因素左右的重大要求，如公众责任等。2.1 战略制定: 组织如何制定战略? 目的 本条目审查你的组织如何确立其核心竞争力、战略挑战、战略优势和设定战略目标以应对挑战和利用优势。目的是强化你的总体绩效、竞争力和未来的成功。说明 本条目要求给出有关策划过程的基本信息，给出有关关键影响因素、风险、挑战信息和有可能影响组织的未来机会和方向的所有其他要求的信息，要立足于组织、行业和市场，以尽可能长远的观点来看。这样做意在提供一个全面而现实的背景，以便制定以顾客和市场为中心的战略，指导今后的决策、资源配置和全面管理。本条目意在覆盖所有类型的企业，盈利的和非盈利的组织、竞争环境、战略问题、策划方法和计划。条目所明确要求的是一个未来导向的行动基础，并不意味着对于正式的计划部门、特定的计划周期或特定的展望未来的方法。即使你的组织正在寻求创建全新业务，也仍然有必要制定和测试目标，以规定和指导关键的行动和绩效。本条目强调求胜争先，这通常取决于收入的增长和运营的有效性。要在竞争中领先，就必须认清未来，不仅要认清你在其中竞争的市场和细分市场，还要理解竞争是如何进行的。竞争有多种方式，这就要求组织必须了解自身和竞争对手的优势和劣势。如何竞争也许包括合理风险的决策，以便获得和保持市场领先地位。虽然没有特定的时间范围，但本条目的意图则在于持续的竞争领先。战略策划的一个日益重要的部分是预测未来竞争与合作环境。这种预测包括预测自己和竞争者未来绩效的能力。这种预测有助于探查和减轻竞争威胁、缩短反应时间、发现机会。依据组织的类型和大小、新的核心竞争力的潜在需要、市场的成熟度、变化的速度、竞争参数（如价格、成本和创新率），组织可以使用建模、情景设想多种方法或其他技术与判断来预测竞争和合作的环境。2.2 战略展开: 组织如何展开战略? 目的 本条目审查你的组织如何把战略目标转化为实现目标的行动计划。还审查组织如何评价行动计划的进展。目的在于确认你的战略为实现目标而得到了成功的展开。说明本条目审查你的行动计划是如何对员工、关键供应商、合作伙伴制定和展开的。要实现行动计划，就必须有资源和绩效测量，还要求工作单位、供应商和合作伙伴的计划校准。最为重要的是如何实现校准和协调，如通过工作系统、工作过程和关键测量。并且，校准和一致也为确定和沟通持续改进活动（作为所有单位日常工作组成部分）的优先顺序提供了基础。此外，绩效测量对于绩效的跟踪起着至关重要的作用。当组织满足现行义务时，许多类型的分析可能被运用，确保支持行为计划的财务资源是可用的。对于当前的运营，这些分析可能包括现金流量、净收入报表、流动资产和流动负债。对于完成行动计划的投资，分析可能包括贴现现金流量、投资回报率（ROI）、投资资本回报率（ROIC）。特殊类型的分析因不同组织而不同。这些分析可能帮助组织评估当前业务的财务可行性、与行动计划方案相一致的风险的潜在可行性。行动计划应包括与整体战略一致并支持整体战略的人力资源计划。人力资源计划要素的例子是： 为促进员工的授权和决策而进行的工作组织和职位的再设计 促进劳资合作的各种举措，如与工会建立合作伙伴关系 为未来员工能力和量能需要准备的各种举措 培育知识分享和组织学习的各种举措 薪酬和认可制度的修正，以体现团队、组织、股票市场、顾客和其他绩效因素 教育和培训举措，如未来领导者发展计划，为确保受教育、有技能员工供给而与大学合作，设立有关对于未来员工和组织成功十分重要的那些新技术培训计划。 本条目中的预测和比较旨在改进你的组织理解和跟踪动态的竞争性绩效因素的能力。预测绩效可能包括来自新的合作企业的变化，进入新的市场，引进新技术，产品创新，参与深思熟虑的风险的其它战略影响。通过这一跟踪过程，你的组织能够更周全地筹划改进和变革速率，改进和变革速率相对于竞争者或对比组织和自身目标及其延伸进行比较。这种跟踪可作为一种关键的组织启动、加速、中止活动的管理诊断工具。以顾客为关注焦点（类目3） 以顾客为关注焦点检查组织如何与顾客契合，以关注：倾听和支持顾客，确定顾客满意，提供合适的产品，建立关系，通过在品牌和产品供应方面的投资导致顾客忠诚。本类目强调把顾客契合作为一个全面学习和卓越绩效战略的重要结果。你的顾客满意与不满意结果为理解顾客和市场提供了重要信息。在许多情况下，顾客的声音提供一个有意义的信息不只反映了顾客的观点，而且是体现了他们的市场行为，反映了这些观点和行为是如何促进组织在市场上的可持续性的。这些观点和行为可能提供你的组织在市场上的可持续能力。3.1 顾客的声音：组织如何获得顾客信息? 目的 本条目审查你的组织的顾客倾听的过程和确定满意与不满意的过程。它也审查使用这些数据的过程。目的是获取有意义的信息，超越顾客的期望。说明 顾客声音战略的选择依据组织的关键经营因素。越来越多的组织通过多种模式倾听顾客的声音。常用的模式有：关键顾客组成的焦点小组，与关键顾客的紧密整合，对流失顾客和潜在顾客购买决策的了解，相对于竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的得/失分析，调查或反馈信息。本条目强调如何从顾客处获得可行动的信息。可行动的信息与关键产品和业务过程联系起来，用于根据成本和收入分析来确定改进目标和变革的轻重缓急。在快速变化的技术、竞争、经济和社会环境中，很多因素影响顾客的期望、忠诚以及你与顾客在市场上的界面。这就使得持续的倾听和了解成为必要。倾听和了解只有与组织的总体经营战略紧密联系才有效。顾客越来越多转向社会传媒表达他们对产品和顾客支持的印象。这些信息可以通过组织促成的社会互动或通过独立的或顾客驱动的方式提供。所有这些信息是组织有价值的信息资源。组织可能需要熟悉的载体监测和跟踪这些信息。对顾客、顾客小组、市场细分、流失顾客、潜在顾客的了解使组织调整产品、支持和调整营销策略、建立更加以顾客为关注焦点的员工文化，开展新的业务，确保组织的可持续性。在确定顾客的满意与不满意时，一个重要的方面是把他们的满意与竞争者、竞争或替代产品、和/或提供类似产品的组织的满意度相比较。这些信息可能来自你自己的比较研究或来自独立研究。导致顾客偏好的因素，在理解驱动市场和潜在影响长期竞争力与组织的可持续性方面是极其重要的。3.2 顾客契合: 组织如何与顾客契合以满足需求并建立良好关系? 目的 本条目审查向顾客和市场提供产品的识别和创新过程，使顾客寻找信息和支持过程，使用顾客、市场、产品信息过程。本条目也审查如何与顾客建立关系和管理投诉以留住顾客并增强他们与组织契合。其目的是改进市场营销、建立更加关注顾客的文化、提高顾客的忠诚、识别创新机会。说明 顾客契合是战略举措，目的是实现顾客拥护组织品牌和产品的忠诚度。实现这样的忠诚度要求在员工中建立以顾客为关注焦点的文化，其基于对经营策略与措施和你的顾客喜好的深入理解。对一些顾客而不是其它顾客，关系战略可能是需要的。关系战略需要明确区分每个顾客、顾客群和市场细分。他们也可能需要明确区分顾客生命周期的不同阶段。投诉收集、分析和根本原因的确定，应有助于有效地消除投诉的原因及确定过程、产品的改进重点。要取得成功的结果，就必须有效地在整个组织中展开信息。测量、分析和知识管理（类目4） 测量、分析和知识管理类目在准则中是有关有效测量、分析、评审绩效和管理组织知识的所有关键信息的要点。测量、分析、评审绩效和管理组织知识旨在促进改进和提升竞争力。用最简单的话说，类目4是校准组织运营与战略目标的“大脑”。数据和信息应用的关键在于其质量和可用性。另外，因为信息、分析和知识管理本身就是竞争优势和生产率增长的主要源泉，因而本类目也蕴涵了这样的战略意义。4.1 组织绩效的测量分析和改进: 组织如何测量、分析并改进组织绩效? 目的 本条目审查你的组织选择和利用数据和信息来进行绩效测量、分析与评审，以支持组织的计划活动与绩效改进。在一个依赖于财务的和非财务的数据和信息的综合绩效测量管理系统中，本条目发挥着核心的收集和分析的作用。绩效测量、分析、评审和改进的目的在于引导组织的过程管理以实现关键的组织结果和战略目标，预测组织内外迅速或意料之外的变化并做出反应，识别可能分享的最佳实践。说明校准和整合是绩效测量系统得以成功实施的关键概念。校准和整合是根据条款中满足组织的绩效评价、改进需要和战略展开与执行的程度和有效性而言的。校准和整合包括测量在整个组织中如何校准，如何整合起来以产出组织范围内的数据和信息。校准和整合还包括组织的高层领导如何展开绩效测量要求以追踪工作群体和过程层次在衡量组织的重要事项或改进的关键指标上的绩效。应用比较性数据和信息对于所有的组织都是非常重要的。其主要理由在于：（1）你的组织需要知道其相对于竞争者和最佳实践的位置；（2）比较信息和获自标杆的信息常常促进重大（“突破性”）改进或变革；（3）比较性绩效信息常常有助于更好地理解你的过程及其绩效；（4）比较绩效预测和竞争者绩效能够揭示组织的挑战和创新领域。比较性信息也能够对于核心竞争力、联盟、和外包方面的经营分析和决策提供支持。要有效地选择和应用比较性数据和信息，就必须（1）确定需要和优先次序；（2）确定从你的组织所在行业和市场内外寻找适宜的比较源准则；（3）应用数据和信息来制定挑战性目标，在对于组织竞争战略最为重要的领域推动重大、非渐近（突破性）改进。本条目中所要求的组织的评审意在覆盖所有的绩效领域。这不仅包括当前绩效，还包括你的未来预测绩效。人们期待评审结果将为引导改进和创新机会提供可靠的手段，这些改进与创新与组织的关键目标、核心竞争力、成功因素和测量紧密关联。因此，组织绩效评审的一个重要组织部分便是把评审结果转化为行动，以便在整个组织，恰当的供应商、合作伙伴、协作者和关键的顾客处加以部署。组织为了理解绩效而进行的分析和所需采取的行动可能会因组织的类型、规模、竞争环境及其他因素而有很大差别。各种可能的分析如： 产品的改进是如何与关键顾客指标相关的，这些指标如顾客满意、顾客忠诚和市场份额等 顾客相关的问题及其有效解决对于成本和收益的影响 根据所获得和失去的顾客以及顾客满意契合的变化来解释市场份额的变化 关键的运营绩效指标的改进趋势，诸如生产率、周期时间、废品减少、新产品导入和缺陷水平 员工的和组织的学习与人均增加价值之间的关系 在员工安全、缺勤和流失方面的改进所产生的财务效益 教育和培训相关的收益成本，包括e-学习机会和其它的远程学习机会 与组织的知识管理和共享方面的改进相关的收益和成本 知识管理和创新之间的关系 辨识和满足员工能力和量能的要求与保持、激励和生产率之间是如何相关的 员工相关问题及有效的解决方案对成本和收入的影响 相对于竞争者绩效的单个或累计的生产率和质量指标 相对于竞争者的成本趋势 产品质量、运营绩效指标与总的财务绩效趋势之间的关系，反映的指标如运营成本、营业收益、资产利用率、人均增加值等 根据成本/收益分析或环境和社会的影响，来对各种改进项目配置资源 来自质量、运营和人力资源绩效改进的净收益或节约 通过业务部门之间的比较说明质量和运营绩效的改进如何影响财务绩效 改进活动对现金流、运营资本的使用和股东价值的贡献 顾客忠诚对于利润的影响 进入新市场的成本和收益影响，包括扩张全球市场 市场份额与利润的关系 经济、市场、利益相关者的价值指标的趋势以及这些趋势对于组织的可持续性孤立的事实和数据通常不能为确定组织的优先事项提供有效的依据。本条目强调，在你的分析与你的组织绩效评审之间，你的分析与你的组织计划活动之间，必须紧密的校准。这确保了分析与决策的相关以及决策基于相关的数据和信息。此外，你的历史表现，结合假设与未来内外部变化，允许你的绩效预测变化。这些预测可以作为计划的关键工具。行动依赖于对于过程间以及过程与结果间的因果关系的理解。对于过程采取的行动及其结果可能会有许多资源方面的要求。组织必须为决策提供有效的分析依据，因为用于改进的资源是有限的，而因果关系常常是不清楚的。4.2 信息、知识和信息技术的管理: 如何管理组织的信息、组织知识和信息技术？目的 本条目审查你的组织，在通常或紧急情况时，如何确保员工、供应商和合作伙伴、协作者及顾客所需要数据、信息和软硬件的质量与可用性。还审查你的组织如何建立和管理其知识资产。其目的是改进组织的效率、有效性和促进创新。说明 由于数据和信息来源的巨大增长，信息的管理会要求投入大量的资源。电子信息在组织运营中的应用持续扩大，这些信息作为组织知识网络的组成部分，通过互联网和社会传媒，来自业务之间、组织之间、业务和顾客之间的沟通当中，这对组织能否以一个友好的界面确保可靠性和可用性的能力提出了挑战。数据和信息对于运营或组织网络、合作伙伴和供应链有着尤为重要的意义。对本条目的回答应该考虑到对于数据和信息的这种应用方式，并应认识到在电子数据传播快速增长的情况下，迅速的数据验证和可靠性保证的必要性。组织知识管理的重点应该放在如下方面的知识上，即人们完成工作，改进过程、产品和服务，开发为顾客和组织增加价值的创新解决方案等诸方面的知识。如何管理、应用、评审和共享组织持续增长的知识，是今天组织面临的诸多问题之一。那些领先组织得益于来自员工、顾客、供应商、协作者和合作伙伴的知识资产，这几个方面共同驱动着组织的学习和创新。在自然的或是人为灾害事件发生时，组织对于如何持续地提供信息技术基础设施、数据和信息，应加以仔细地计划。这些计划应考虑到组织的所有利益相关者的需要，利益相关者包括员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者。这些计划应同组织整体的经营连续性计划保持协调一致（条目6.1）。以员工为本（类目5） 以员工为本检查关键的员工实践，这些实践致力于创建和保持一个高绩效的工作环境，致力于员工的契合以适应工作环境，使组织适应变化和成功。这个类目涵盖组织的能力和量能需要及员工支持的氛围。以人为本包括员工契合、发展、管理，即使用的整合的方法（与组织的战略目标和行动计划校准）。为了确保人力资源管理与总体战略的一致，本准则在涉及人力资源或员工计划时，将之视为战略策划类目（类目2）中的总体计划活动中的一个组成部分。5.1 员工环境: 组织如何建立一个有效的、支持性的员工环境? 目的 本条目审查你的组织的员工环境，员工能力和量能需要，如何满足这些需要以完成组织的工作，如何确保一个安全的支持性的工作环境。目的是建立一个有效的环境，以完成工作和支持员工。说明 所有的组织，无论大小，都必须符合最低的员工安全监管标准。然而，高绩效组织有过程确保其不只符合最低标准，而且超越标准规定。这包括设计积极预防性的过程，从直接参与此项工作的员工处获得的输入，从而确保一个安全的工作环境。大多数组织，不论大小，都有许多的机会支持他们员工。服务、设施、活动和其他机会的例子有：私人或职业辅导，发展和就业服务，康乐和文化活动，正式和非正式的认可，非工作关系的教育，日间护理，家庭责任与社区服务的特别假期，灵活的工作时间和福利，再就业服务，和退休福利、包括延长医疗保健和持续存取服务。5.2 员工契合:如何激发员工以实现组织和个人的成功? 目的 本条目审查组织的聘用、发展、员工契合的评估等方面的制度，目的是促进和鼓励所有员工有效地工作并最大限度发挥其能力。这些制度意在培育高绩效，致力于组织核心竞争力，完成行动计划，确保组织的可持续性。说明 高绩效工作的特征是灵活性、创新、知识和技能共享、良好的沟通与信息交流，与组织的目标、顾客关注、对变化的业务需要和市场需求快速反应进行校准。这个条目关注重点是实现高绩效的员工的工作能力。许多研究表明，员工契合的高水平对组织绩效有一个显著的积极的影响。也揭示了契合的特征是做有意义的工作，有清晰的组织方向和绩效责任，有安全的、信任的、有效的和合作的工作环境。在许多组织中，员工和自愿者吸引到他们工作中并从中获得意义，因为他们的工作与他们个人价值观一致。影响契合的因素能被组织了解和处理。这些因素的了解能通过员工调查、焦点小组、博客、离职员工的离职访谈等方法获得。薪酬和认可制度应与组织的工作系统相适应。为了能够有效，薪酬和认可可能与展现出的技能相联系。薪酬和认可方法还包括利润分享、奖励模范团队和单位的绩效，薪酬和认可可以与顾客契合测量以及实现组织战略目标或其他关键组织目标相联系。根据组织的工作性质、员工责任和组织与个人发展阶段，员工发展需要有很大的不同。这些需求可包括获取以下技能：知识共享、沟通、团队、解决问题；理解和应用数据；超越顾客的需求；过程分析和简化；减少浪费和缩短周期时间；与志愿者合作和激励；根据战略校准或成本-效益分析确定优先次序。教育需要还可包括在新技术与基本技能方面的高级技能，如：阅读、写作、语言、算术和计算机技能。学习和发展机会可能发生在组织内外，可能包括在职培训、课堂培训、基于计算机学习或远程学习，也可以发展的任务，教练方法或师徒方式。为了帮助员工实现其最大潜能，很多组织采用了针对每个员工职业生涯目标和学习目标的个人发展计划。尽管本条目中没有特别询问关于顾客接触的员工的培训，但这类培训是重要和普遍的。它通常包括对以下方面重要的知识和技能的学习：组织的产品和顾客，如何向顾客倾听，如何有效地管理和超越顾客的期望或需要。组织的知识管理系统应具备共享员工和组织的知识的机制，以确保在流动中保持高绩效的工作。每一个组织都应明确有哪些知识对其运营是至关重要的，然后要实施系统的过程来共享这些信息。这样做对于隐性的知识（如由员工个人保留的知识）尤为重要。在评价员工和领导发展和学习系统的有效性的测量时，可能针对个人、部门和组织绩效的影响，顾客相关的绩效影响，成本-效益分析。尽管报酬的满意和晋升的满意是重要的，但对确保员工契合和高绩效，这两个因素通常不是够的。考虑其他因素的例子有：有效的问题和抱怨的解决，发展和职业机会，工作环境和管理者的支持，工作场所的安全和保安，工作量，有效的沟通、合作和团队，工作保障，不同员工群体的不同需要的欣赏，服务顾客的组织支持。除了通过正式和非正式的调查直接测量员工契合外，还有一些其他指标，包括：旷工、员工流失率、抱怨和罢工。运营关注（类目 6）运营关注审查组织的工作是如何实施的。也审查组织如何设计、管理和改进它的关键工作过程和作为其中一部分的工作系统。它强调核心竞争力的重要性，为了组织的成功和可持续性，对核心竞争力如何保护和资本化。它也特别关注潜在紧急情况准备的需要，确保运营的连续性。有效的工作系统要求有效的设计，预防导向，与顾客、供应商、合作伙伴和协作者的联系，注重为所有关键利益相关者创造价值，运营绩效改进，周期时间缩短，应急准备，评价、持续改进、创新和组织的学习。用一种允许组织是敏捷的方法设计工作系统。简单而言，“敏捷性”是指组织迅速、灵活、有效地适应变化着的要求的能力。根据组织的战略和市场的性质，敏捷性可指迅速地从一种产品转换为另一种产品，对于变化着的需求和市场情况迅速响应，或提供广泛的定制服务的能力。敏捷性也越来越涉及外包决策，与关键供应商和合作协定，新型的合作伙伴关系。降低成本和缩短周期时间可能通过精益过程管理战略实现。缺陷减少和提高产品产量可能涉及6西格码项目。应用关键测量来追踪运营管理的各个方面具有至关重要的意义。6.1 工作系统: 组织如何设计、管理和改进你的工作系统？目的 本条目审查组织的工作系统的设计、管理和改进的所有方法、善用核心竞争力，目的是为顾客创造价值，为潜在的紧急情况做好准备，达到组织的成功和可持续性。说明 本条目审查你如何设计组织的整体工作系统，如何组织生产产品需要的所有工作。它利用一个核心竞争力重要联系，核心竞争力作为组织的可持续性、竞争优势、市场尊重等方面的关键资源时常被低估。许多组织在工作系统和工作过程的设计阶段，就需要考虑供应商、合作伙伴和协作者的要求。总的来说，有效的设计必须考虑到价值链中的所有利益相关者。如果有许多的设计项目平行展开，或者你的产品使用其他产品也会用到的零件、设备、设施，则资源的协调可能就是一个重要的问题，但它也可能成为大大减少单位成本和上市时间的手段。确保紧急状况下的运营连续性的举措应考虑到向顾客提供产品所必需的组织运营的所有方面。你需要提供的具体的服务水平取决于你的组织的使命和顾客的需要和要求。例如，与从事非必需职能的组织相比较，公用设施很可能有更高的服务需要。非盈利组织的使命在响应紧急情况时的服务准备会面对更高的需要。你运营连续性的举措还应与确保数据和信息的可用性（条目4.2）的举措相协调。6.2 工作过程: 如何设计、管理与改进组织的关键工作过程？目的 本条目审查你的关键过程的设计、管理和改进，目的是为顾客创造价值、运营的有效性，及达到组织的成功和可持续性。说明 组织的关健工作过程包括与产品相关的过程和那些非生产的运营过程，是被高层领导认为对组织的成功和成长最重要的过程。这些过程时常与组织的核心竞争力、战略目标和关键成功有关。关键业务过程可能包括如下过程：创新、研究和开发、技术收购、信息和知识管理、供应链管理、供应商合作、外包、兼并和收购、全球扩张、项目管理、销售和营销。对一些非盈利组织，关键业务过程可能包括筹款，媒体关系和对公共政策的拥护。由于这些过程彼此之间性质不同，不同过程的要求和绩效特征可能会有很大的差异。你的关键工作过程包括那些支持过程，支持过程是支持你的日常运营及你的产品供应，但通常并不直接与产品联系的那些过程。支持过程要求通常并不显著依懒于产品特性。支持性过程的设计要求通常主要但依赖于内部要求，它们之间必须是协调和融合的，以确保有效的联系和绩效。支持过程可包括财务与会计、设施管理、法律事务、人力资源服务、公共关系和其他行政性事务等过程。你的设计方法会因产品的性质而有相当的不同，如是全新的或是变形的产品和服务，或是有较大的或微小的过程改变。你应当考虑产品的关键要求。在过程设计时，可能要考虑的因素包括安全性、长期性能、环境影响、“绿色”生产、测量能力、过程能力、可制造性、维修性、顾客对产品或支持选择的需要方面期望的变异性、供应能力、文件化等。有效的设计还必须考虑生产与提供过程的生产率和周期时间。这可能涉及对于制造或服务过程的详细描绘和再设计（再造）这些过程以实现高效率，并满足顾客变化的要求。需要特别说明的是在线检测和与顾客和供应商的交互作用。这些测量和交互作用需要确定过程中测量、观察和交互作用的关键点。这些活动应尽可能地在过程的最初时段进行，以最大限度地减少因偏离预期绩效而造成的问题和成本。要实现预期绩效，常常就必须设定在线绩效水平或标准以指导决策。当偏离发生时，就必须采取纠正行动，将过程绩效恢复到其设计规范上。由于过程性质的不同，纠正行动可能包括针对技术和（或）人员两方面的考虑。适当的纠正行动包括对于偏离来源（根本原因）的改变。这样的纠正行动应将同类偏离再次发生或在组织的其他场所发生的可能性降至最小。当涉及与顾客的交互作用时，在评价过程运行时，应考虑到不同顾客之间的差异。这在专业服务与个人服务尤其如此。有些组织的关键过程的周期时间可能是一年或更长，在对这些过程的日常进展测量中，可产生特定的挑战和为减少周期时间识别机会，在适当的时候。对许多组织而言，供应链管理成为实现生产率和利润目标以及整个组织成功的重要因素。在组织重新评估其核心能力时，供