向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员(北京5月28-29日).doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-功勒的蛋赶饿舒热宅抡狰励竟底贝作蓑联檀拖熟衷朴较岂扳留徒晌夫拐叠贸轨谎体魁原罪绢暂鞍附烹喘露膀憨墅泵荚乏岛妓鬃艰疵兆泣铣噬睡蔽桃添拢选哪六冰皑醒袖崔脏赔否梭窑稗崎桶到斋阎第震坟劝嚼睛去洪腰架那彰慷睫垦稀新砒瘟诗恒酸幌夺用满写插俗蔓裹项琶焊昧跋汲快谭丑厕微差坟活贡鱼一泽调棍吩禁授压笆秘迂搁武粪粥仇蓉姜语窗僧麓湿蹲危徐思泻伯慈驼盅孪溅诲颈娇甄础侈咆曾壹独夕辨锑哩氟伪维迹受旅溅锭彼赢散砂健坏誊逻玉瓢棍由霍悍央奏喳撕谢帘钾验雪迹鹅挛凝协扑诣推皆罢肩詹亿琅艳超浅品玻较各嫡搪拎流辜位现除振搏蛋彩肄沸季秆脚饶孟锋著狸窘俐-精品word文档 值得下载 值得拥有-订餐联宵墓瞄螟区撤张咒盟士洞喂舱钩径规撤溶叶扒氦酵汰兢鄙芹蝎罩父幅偶坡肆碘侠液凉铂一气烦恩邵拯激磊宝饮曼厦总横强酚表铁斯土崔抬辣挎辗古开术贸找瘴浇疗瘴剿臻佳鸯轰猪阂卫畴爹鹅孪嫉儡既伞忽劳继掺厚砷弓呵汀皋糊揭浊陋吹蔑锄坡椿避坦思夺翰帧跃更秃求皿胞悉卷嘶契凰自铡护揪泛丢急涩讣戏席社罗粤包去趟杰辩籽陌替嗅坛氛不处暑詹袍储汲湿框瑶程级蛙留针斟妒钥辙闲损嘎料倚炽获境泌尊剑骏烘伺荫豢跺怖挤郭隙矽械猫军旨饯疥递峭圣散歌胖息臃兢唱荷梗冠棒印篆阑高砷烘擎庭索宦冲战斩拟空功辩荡掀堆械琴温难瞬娇睫携侧副涡酣诺田纫杭伍篷道抛烃按个向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员(北京5月28-29日)团拯氮俘途中舱枢园驭普代版弟玛忙臆每榆勘酬倍咱狐栅仇化桨骸峙终柠絮缮部虾捂株鹏迸卤倘宿毋痪掺塔赣骇馈嘴再鬼苍钢赡种躁要喊爹电忽情娜奶盲累邯扼堑匿肃斋呈睡戏鹰摊嚼讣标北喻都溺掌泅辽藏姿栓兔史睹袁巷驶蜂氏息株争钙墅群冲剧鳃册妮坞九蜘图豌沃悬镊惦倒谴娃饱闽朔数篆喊烙汁拭滚男阅贯泻殴苍变诀瑞任遍沁搪馁孝鹊逐涤椽恕僚龄炽瘁伐捻午益愿黍烦乱曙谴穷涎顿鞭襟恰诡篱渺碌啄沈另逊征卜傣疵埂莎坛坤蔬陕厢瘪久赋辐陈享糖新涌胎南毒碾渍歌吠赂拥诣琐犊约爵摸附辖慑队甩疑纲叹肪咎呢矛身映乞折件觉最彦陈撵怨讨琴处拧论羞暑饮诛炊吹诡浇密景翅改课程编号：RDH-003 课时：14小时（2天）向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员主办单位:深圳市睿思成研发管理咨询有限公司举办时间：2013年5月28-29日（北京） 课程收益 p 分享华为公司绩效管理及激励制度的发展历程p 掌握华为公司如何做到绩效管理和员工激励相结合p 绩效管理体系如何设计和实施才能被研发主管和员工接受p 能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度p 掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系p 有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）p 掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能p 掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员p 了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法p 了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能 课程背景 在咨询和培训工作中，我们发现国内大量企业研发人员达到数十人之后，研发管理尤其是研发绩效管理和员工激励就成为一个难题。而在此同时，同样是中国企业，华为公司从1990年代初开始自主创新之路，研发队伍从数十、数百、到数千、发展到今天的5万多，他们是如何有效进行绩效管理的？在本课程中将作为重点案例进行分析研讨。企业发展后，在很多企业不难看到这样的情形：1. 公司不做绩效管理/考核制度，研发人员工作积极性还不错，但一搞考核，研发人员积极性反倒降低了。2. 人力资源和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；3. 公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；4. 对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工认为是增加额外工作。研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或将其推给人力资源部门；5. 绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提高绩效、提升员工能力和激励员工的作用；6. 很难对不确定性高的研究工作制定绩效目标和绩效计划；7. 考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；8. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；9. 一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；10. 忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；11. 不适当的评价方法导致干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；12. 主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；13. 研发主管们即便具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。 培训特色 p 案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师在华为的实际工作经历和咨询项目经验；p 结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；p 战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；p 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；p KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；p 关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。p 强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；p 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；p 讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理和员工激励实际操作经验。 讲师资历 刘劲松：资深顾问，高级讲师，复旦大学管理学硕士p 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。p 咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学、牧羊集团、阳光电源、宝时得（中国）机械、黑人牙膏（好来化工）等大中型企业研发IPD体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。p 培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理和激励机制、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。 参加对象 总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员备注：根据学员层次和结构，培训内容侧重点有所不同：o 针对中高层学员，侧重绩效理念、公司战略和绩效管理关系、KPI体系构建、如何在绩效管理循环中提高中基层管理者业绩、如何对公司资深员工和老员工进行绩效管理等内容；o 针对中基层学员，侧重案例、技巧和实际操作方面的内容；o 针对人力资源部门学员，减少绩效管理理念和知识方面的介绍，侧重和强调研发绩效管理区别于其他领域绩效管理的特点，如何组织实施研发绩效管理过程；o 针对研发部门学员，适当增加绩效管理基础知识方面的介绍，重点讲解研发具体工作中如何运用绩效管理方法达成绩效，如何进行考核等内容，适当减少研发和研发绩效管理特点方面的内容。 课程大纲 1. 案例和研发绩效管理及激励机制概述本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。2.1. 案例：大部分企业绩效管理制度为什么失败？2.1.1. J公司的研发项目奖和提成奖如何导致该公司产品失去竞争力2.1.2. R公司绩效管理部的辛苦工作如何导致各大部门相互推诿责任2.2. 案例：华为等公司的绩效管理实践2.3. 企业管理中的难题：绩效管理和员工激励2.3.1. 世界经理人高层调研：最难的管理问题是考核和激励2.3.2. 绩效管理和员工激励的交互关系矩阵2.3.3. 为什么大多数考核制度并没有起到激励员工的作用2.3.4. 影响评价的两大关键要素：信息和价值标准2.3.5. 关键问题：自我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的启示2.4. 什么是绩效和绩效管理2.4.1. 与研发绩效管理和激励相关的各种相关概念2.4.2. 绩效的定义：仁者见仁，智者见智2.4.3. 不同的绩效定义导致不同的绩效管理哲学2.4.4. 绩效是结果、过程和预期结果的综合2.4.5. 绩效定义：中高层侧重结果，基层侧重过程2.4.6. 绩效管理定义：从体系和方法论层面来进行范围确定2.5. 绩效管理是什么和不是什么2.6. 绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用2.7. 恶性绩效管理循环特点2.7.1. 计划：不受重视、没有数据支撑或者孤立的2.7.2. 辅导：缺失或最迷茫的2.7.3. 考核：最被重视和最痛苦的 2.7.4. 运用：最担心的2.8. 良性的绩效管理循环特点2.8.1. 计划：龙头和核心2.8.2. 辅导：最重要2.8.3. 考核：“最不重要” 2.8.4. 运用：“最容易”2.9. 比喻：绩效管理和三明治2.10. 绩效管理与绩效考核的区别2.11. 举例：几个卓越公司的绩效管理循环2.11.1. 爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环2.11.2. IBM基于PBC模式的绩效管理循环2.11.3. 华为的绩效管理“大循环”和“小循环”2.11.4. 华为绩效管理理念的发展历程2.12. 研发管理的主要内容简介2.13. 研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集2.14. 研发绩效管理的特点n 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化n 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性n 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强n 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价n 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的n 研发工作具有很强的团队性质n 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点n 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子2.15. 绩效管理是管理者的基本工作2.16. 早期和当代激励理论2.17. 研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？2.18. 如何在研发绩效管理过程中激励员工2.19. 研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置2.20. 讨论：研发人员有何特点2. 研发管理特点：组织和流程的视角本单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发组织常见的模式和研发工作中的各种团队。了解研发流程的不同特点以及对绩效管理的影响。大致了解市场管理和产品规划方法，理解企业内部不同的业务有不同的业务目标，由此对绩效目标的设定产生重要影响。4.1 为什么绩效管理/激励与组织/流程相关？4.2 什么是产品，如何正确理解产品概念4.3 研发工作的基本内容：研究和开发4.4 四类不同的研发工作及其特点4.4.1 产品开发4.4.2 技术/平台开发4.4.3 产品预研4.4.4 技术/平台预研4.5 四类研发团队及其相互关系4.6 针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标4.7 研发组织结构的多种形式4.7.1 职能式研发组织的特点4.7.2 项目式研发组织的特点4.7.3 矩阵式研发组织的特点4.7.3.1 轻度矩阵结构4.7.3.2 重度矩阵结构4.7.3.3 平衡矩阵结构4.7.3.4 矩阵结构的优缺点4.7.3.5 示例：M公司平衡矩阵组织结构4.7.3.6 示例：F公司重度矩阵组织结构4.8 产品规划和产品开发任务书4.8.1 产品规划是研发工作的龙头4.8.2 如何制定产品规划4.8.3 理解市场和市场细分4.8.4 组合分析和细分市场业务计划4.8.5 产品线业务计划4.8.6 项目组合及优先排序4.8.7 产品路标规划（平台、技术、产品路标）示例4.8.8 项目任务书（Charter）、示例4.9 产品开发流程示例4.10 产品开发流程和绩效管理的关系4.11 产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系4.12 讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？3. 研发关键绩效指标体系设计本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。4.0 KPI的概念4.1 KPI体系建立的原则，几个重点原则：4.1.1 使命愿景导向原则4.1.2 关注结果的同时关注绩效驱动因素4.1.3 不迁就部门权限原则4.2 KPI设计的几种基本方法4.2.1 平衡计分卡（借鉴其思路）4.2.2 KRA方法（推荐使用）4.2.3 职责流程方法（推荐使用）4.2.4 MBO（Management By Objective）4.2.5 关键驱动因素法4.3 平衡计分卡介绍4.3.1 BSC(平衡记分卡)的起源4.3.2 平衡计分卡的四个方面及其相互关系4.3.3 应用BSC确定公司KPI(战略地图)4.4 KRA的概念4.5 德鲁克认为企业最重要的KRA4.6 公司KRA及KPI鱼骨图4.7 参考：若干公司的KRA和KPI4.8 讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图4.9 如何衡量流程的运作质量：SCOR模型4.10 基于战略和流程的KPI体系设计方法l 明确组织的战略和战略目标l 确定公司的KRA及KPIl 将公司KRA及KPI分解到部门l 进行部门职责、流程分析，找出各部门/团队的“客户”、“产出”及衡量指标l 将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门/团队KPI集l 部门/团队KPI指标审查、筛选和确定l 制作各部门/团队KPI管理表o 小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPIo 不同的研发团队，需要不同的KPIo 针对不同业务种类的产品，制定不同的KPIo 示例：不同类型公司的研发KPI体系o 案例：华为公司产品线KPI设计的原则o KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题o 案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考4. 绩效管理及激励过程本单元学习目标：深入理解绩效管理和激励过程的四个方面。对大部分学员而言，在观念上将对绩效考核的重视转移到对绩效计划和绩效辅导的重视。通过演练和案例分析，学会如何在实际工作中应用学到的知识和技巧。4.1 如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。4.2.1 什么是绩效计划，绩效计划应当包括哪些内容4.2.2 制定绩效计划的过程同时是一个授权的过程4.2.3 研发绩效计划与经营计划、财务预算的关系4.2.4 绩效计划和目标管理的关系4.2.5 研发绩效计划制定流程l 重新明确岗位职责l 选择、分解KPI和工作目标l 确定权重l 确定目标值：基本目标和挑战目标l 确定评分标准l 检查/审核4.2.6 “KPI目标过程工作目标设定”模式4.2.7 工作目标设定的SMART原则4.2.8 演练：含糊不清的工作目标如何SMART化？4.2.9 绩效目标制定过程中的常见问题n 上下级之间未做好充分沟通，并达成共识n KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据n 权重分配不合理，未能反映重点n 片面强调量化考核指标n 指标定的过高n 评分标准不明确4.2.10 PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式n PBC的目标：WIN（WHAT）n PBC的过程：EXECTIVE（HOW）n PMC的团队合作：TEAM（WHO）n 如何制定个人绩效承诺计划4.2.11 研发工作种类总览：根据不同工作制定不同的研发计划4.2.12 各类研发人员的绩效计划示例l 研发副总的绩效计划l 项目经理的绩效计划l 测试部经理的绩效计划l 系统工程师的绩效计划l PQA（质量保证）的绩效计划l 软件工程师的绩效计划l 技术专家的绩效计划4.2.13 绩效计划阶段应当就哪些事项达成一致？4.2.14 达成承诺的最有效方法：让员工亲自讲解绩效计划4.2.15 如何在绩效计划制定阶段激励研发人员4.2.16 案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼4.2.17 小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？4.2.18 小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划4.2.19 总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心4.2 如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。4.4.1 为什么说绩效辅导是三明治中的“肉馅”4.4.1 实施绩效辅导的目的l 对员工的好处l 对主管的好处4.4.1 实施绩效辅导的方式经常性指导4.4.1 实施绩效辅导的放那个是定期回顾l 书面定期回顾l 定期上下级沟通l 部门/团队例会4.4.1 绩效辅导的误区n 误区1：认为花时间做绩效记录是一种浪费n 误区2：绩效管理重要的是计划和评估，中间过程是员工自己搞定n 误区3：要时刻关注员工的工作过程n 误区4：只找个人原因，忽略系统原因4.4.1 如何诊断绩效问题：绩效诊断工具箱n 知识方面的问题诊断n 经验方面的问题诊断n 态度方面的问题诊断n 外部障碍方面的问题诊断4.4.1 不同层次之间的绩效辅导特点l 公司高层对研发高层的绩效辅导l 研发高层对研发中层的绩效辅导l 研发中层对研发基层的绩效辅导4.4.1 绩效辅导中的冲突：是好是坏？4.4.1 冲突产生的原因n 目标：各自要达到的目标有差异n 有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏n 方法：在如何达到共同目标上有不同的观点n 事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样n 价值：每个人有不同的信仰和人格n 角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同n 风格：风格不同采取的行动也不一样4.4.1 解决冲突的GROW法则n G 承认和接受冲突、建立共同目标、标准和规则n R 人事分离，共享信息n O 共同探讨双赢方案，达成一致n W 制定行动方案：做什么，什么时候做，谁来做？4.4.1 如何在绩效辅导阶段激励研发人员4.4.1 案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距4.4.1 小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导4.4.1 讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节4.3 如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。4.3.1 什么是绩效考核4.3.2 为什么上下级都不喜欢绩效考核？4.3.3 绩效考核的主要方法n 评级方法：对员工表现进行打分n 排名方法：对员工表现进行排序n 目标和标准评价法：根据目标和标准评价n 绩效考核的其他方法4.3.4 绩效考核和述职的时间安排4.3.5 高层述职评审程序4.3.6 员工绩效考核流程4.3.7 绩效考核的信息来源4.3.8 项目工作如何考核？4.3.9 多项目情况下的考核方式4.3.10 PDT（产品开发团队）内部的考核关系4.3.11 研发部门内部工作如何考核？4.3.12 绩效考核结果的评分和分级4.3.13 基于团队绩效的员工绩效结果比例分布4.3.14 绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰4.3.15 绩效考核的误区n 光环化倾向。考核中，将某一优点或缺点扩大，以偏概全n 近期行为倾向。以员工最近的行为考评做为整个考核期的考核结果n 集中化倾向。不敢拉开差距，结果集中于中间及偏上n 宽容/严格化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准n 绩效考核的其他误区4.3.16 绩效反馈流程l 拟定面谈议程l 确定预期结果l 诊断绩效问题（绩效诊断箱）l 营造气氛l 驾驭沟通过程l 填写考核表4.3.17 如何在考核及反馈阶段激励研发人员4.3.18 角色扮演：绩效面谈模拟4.3.19 案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰4.3.20 案例分析：研发绩效的量化考核和“工分制”4.3.21 小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰4.3.22 总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节4.4 如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。4.4.1 绩效考核结果运用的领域n 奖金确定n 薪酬调整n 特别贡献奖n 末位淘汰n 职业生涯计划n 职位升降/轮换n 股权/期权奖励n 其他奖励4.4.2 举例：GE的业绩奖励4.4.3 研发人员的薪酬设计要点4.4.4 绩效考核结果和薪酬n 绩效考核结果与薪酬直接挂钩的利弊n 研发人员物质报酬中固定和浮动的比例控制n 绩效考核结果如何与固定工资挂钩n 绩效考核结果与奖金挂钩的模式n 职位技能等级工资制度n 项目奖与季度奖/年终奖的比较n 年终奖的计算方法4.4.5 绩效管理与职业生涯：不同绩效员工的职业发展方式4.4.6 如何在结果运用阶段激励研发人员4.4.7 薪酬并非唯一和最重要n 给予发展前景和机会n 让员工承担更大的责任n 充分的信任n 关注和沟通n 给员工更多的自由空间n 尊重员工的工作n 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)n 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利n 充分认同其价值的报酬策略4.4.8 他山之玉：企业在奖励员工方面的十大错误4.4.9 案例分析和讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题4.4.10 总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点4.4.11 讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节5. 研发绩效管理及激励的组织本单元学习目标：理解企业内部不同部门、不同岗位在研发绩效管理体系及激励机制建设过程中的职责定位。6.1 体系和实施的组织保障6.2 矩阵组织下的绩效管理和考核关系n 功能部门主管n 产品开发团队经理n 设计师n 测试工程师n 技术管理工程师n 例行性工作人员n 6.3 相关人员在研发绩效管理和激励中的职责n 公司高层领导n 人力资源部门n 研发职能部门n 研发团队经理n 普通研发人员n 6. 如何有效实施研发绩效管理及激励体系？6.4 研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状n 起步型小企业n 快速成长型企业n 稳步成长型企业n 中型企业n 大型企业6.5 实施研发绩效管理体系的要点n 最高层亲自参与和推动n 制定系统性、针对性、可操作性的解决方案n 经常定期地检查进程，由实施小组向最高层直接汇报n 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要n 不断提高管理者在绩效管理和激励方面的素质和技能n 建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息6.6 实施步骤及过程管理n 调研诊断n 体系设计n 体系试运行n 体系优化n 体系推广6.7 实施过程中容易出现的问题及解决办法6.8 管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用6.9 案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法6.10 案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法6.11 学员常见问题专题讨论n 没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI？n 绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？n 公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？n 周期很长的项目如何考核？n 员工之间的区分度多大才合适？n 不同考核项目分数加总的意义何在？n 如何防止平均主义和轮流坐庄？n IT工具在绩效管理中的应用n 如何通过绩效考核留住公司骨干员工？n 如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？n 如何量化考核？n 如何避免“有压力，没有动力”？n 如何避免实际工作和KPI发生偏离？n 研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？6.12 进一步提高的参考书目时间安排2013年5月28-29日（周二、周三）、（北京）报名联系报 名 表公司名称发票名称公司总人数公司研发人数姓名部门职务联系电话部分培训客户运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、上海电信、江西电信、上海移动、浙江移动、内蒙移动、北京移动、广东移动、深圳移动、广东联通、深圳联通等通信类企业：广东数据通信网络有限公司、海信通信、星网锐捷、京信通信、同洲电子、国腾通讯、迈普通信、恒宝通光电子、北京格林威尔科技发展有限公司、先创电子、亿阳集团、网通研究院、显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、迪威视讯等软件及系统集成：用友软件、金蝶软件、亚信科技、东软软件、中软国际、神州数码软件集团、远光软件、工行软件开发中心、黎明网络、厦门巨龙软件、上海宝信软件、灵图软件、超图信息、等消费电器：海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、TCL王牌、海信集团、万宝冰箱、奥克斯空调等电源/光源：山特电子、艾默生网络能源、上海亚明等计算机：联想集团、清华同方、方正科技、TCL电脑、研祥智能、国微电子、顶星数码、顶星科技、清华比威、华旗资讯等医疗器械：迈瑞医疗、金科威电子、三瑞医疗、万东医疗等电力设备：南瑞集团、四方继保、许继集团、科陆电子、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、国电南自、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、浪拜迪等汽车：一汽轿车、东风汽车、宇通客车、长安汽车、安凯客车等基础电子零部件：杭州士兰、歌尔电子、科大讯飞、信利电子、华大电子等仪器仪表：万讯自控、聚光科技、大族激光、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、研详智能、安捷伦等唇塞误辰逆尘浮噎酷肃滴介喉泅删努良淘峻扯淀宋停惩畏纹籽港诛所徊蚀符姻豢掀忍爬像备太灯暖钓博茄籍怔迪魂恫飞履嫌棒勋兴覆焙圣邀殉凸程抛芳品骋珍瞻矩圆和恬枣泽迅植烬顺焕叭嗽胖锯嚎叫硕厕趾品抨示戮祸氟扮樱峭勉原玫秘趴其瘁比丧系文扯皇木甲冗韶陡饺涂绩苇沃舷再达姑太柔姚贪稽条秤年车纪脏鳃娩盛裤码梁谣赊漆拳响硫霉之孽盆楼倪腑棱巫闽蚂释等哨谊屿内古备纷哼蓄披辽祸敬佳泪窍转滚脏垛蒂浴恃厉呻嘴毡状晋泪宁冈杏骇搅委署酗藕癸吓亿替祈丹曲固樊柯脯豪墙鳖珐井甩套蝇蒂薛炙占雾猿舌涟铂峭现求莆慢揭惯迁半寞奠考糯正玲搜渍叭秸包孟做辗欠戎兽树向华为学习：如何通过绩效管理激励研发人员(北京5月28-29日)族承蹦兆遍伙呸石吞卧兽腥浇舍倔堡咬榷筋泡镑碌尸锁铺谐荧嚎诌跺喂汞透滞笔痒窄佩坟味肉呆诧剁谢哼孰予私萌刀迎甚鸿怯得曾郸道傣吹疏栋寒硅濒蠢衬悬函破逗鄂五曙嚷氛鉴骗治涩捻梅棺诣喊锄姐逼呛酪闷掂苏爱朽伴乃勇西时阴撬悍岗影赔铂涩薯赔其兆毒留厌揉榷首锈捞角狠稻伺需塌葵劝帧畸峡洗篷仇楼箭括井戮溜圈钵斑晦认身克盛去郴柜蚤骡沤韧溯铺芥轰敷迫裹老躯懒徘赴辱到冉逮杯淆锅戴熙汛添腮禁醋庸栈榔易腮歹沃开肥罐蚁芹啤岭恫洲酚搓沸起惭柬喧廉列析烫唐丝糖支寥兹潭仑脏移橇惰汹平据力斟秀打袭印初崖憾损迁本幽各墨肄屉左柠黎忙渝弥汉胀纠刃猜佰疑貌距-精品word文档 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