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薪酬管理总论
报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。薪酬：员工在一个组织中工作时所获得的报酬当中一个重要组成部分。仅包括货币性薪资。总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。基本薪酬是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的相对稳定的经济性报酬。其确立依据是员工所从事工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力。变动依据：1、总体生活费用变化；2、市场上同质劳动力基本薪酬；3、员工本人所拥有知识经验技能变化及由此导致的绩效变化。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。薪酬功能：企业方面：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。企业薪酬管理：与职位设计、与员工招募和甄选、与培训开发、与绩效管理；与胜任能力模型、与组织文化。薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式过程。公平、有效、合法三目标。要求：薪酬外部公平性或竞争性；内部公平性或一致性；绩效报酬的公平性；管理过程公平性。经济背景变化：全球化步伐加快，竞争激烈；技术变革与服务经济势不可挡；对个人及组织整体能力要求日益提高；客户期望与预期提高；生产及产品或服务周期越来越短；对员工要求越来越高。
战略性薪酬管理
定义：围绕企业战略思考和设计及管理企业薪酬系统的新理念。体系设计步骤：1、全面评价组织面临的内外部环境及其对薪酬影响；制定与组织战略环境背景相匹配的战略性薪酬决策；3、将薪酬战略转化为薪酬实践；4、对系统匹配性进行再评价。其对人力资源管理职能要求：减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新人力资源管理角色；确保组织独特战略或目标得以实现的体系不是非常复杂；企业根据自己环境使命战略价值观业务要求等制定个性化的薪酬制度。
公司战略，解决企业是扩展稳定还是收缩：成长战略：关注市场开发产品开发创新及合并等内容。内部成长：整合利用组织拥有资源强化组织优势，自身力量增强自我扩张。外部成长：纵、横向一体化多元化。兼并联合收购。稳定或集中战略强调市场份额或营运成本，选择做的好的部分做的更好收缩或精简战略裁员剥离清算。
竞争战略，解决如何在既定领域中通过一定战略选择战胜竞争对手创新战略以产品创新及产品生命周期缩短为导向成本领袖战略低成本客户中心战略提高服务质量服务效率速度。
传统薪酬存在问题：目标仅界定在吸引保留和激励员工无法保证薪酬战略成为企业经营财务及人力资源管理战略的一种直接延伸，对需要实现多元目标的企业局限；基本薪酬加绩效加薪对强调稳定一致性职能组织适用，对强调流程速度组织不适用；传统不符合扁平型组织要求；传统激励灵活性差。全面薪酬战略：以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟专业技能提供奖励。1、强调外部市场敏感性不是内部一致性；2、是以绩效为基础的可变薪酬不适合年度定期加薪；3、风险分担伙伴非既得权利；4、弹性贡献机会不是工作；5、横向流动非垂直晋升；6、就业能力非工作保障性；7、团队非个人贡献。特征：战略激励灵活创新沟通。面向21世纪的全面薪酬战略（韬睿公司提出四个维度全面报酬体系框架）：薪酬：基本、可变、认可赏识、股票期权；福利：健康保险退休福利储蓄计划非工作时间付薪；学习与发展：职业管理学习机会绩效管理继任计划培训；工作环境：组织文化领导关系绩效支持工作与生活平衡。全面报酬体系：薪酬：固定浮动短期长期奖励；福利：社会、集体保险、带薪非工作时间；工作与生活平衡；绩效管理与赏识和认可；开发和职业发展机会。薪酬制度变化启示（可能案例）：要随外界环境和企业经营战略变化而变化；制度必须与员工需求目标一致；制度尽可能对外具有竞争力；加强薪酬对内公平性；重视内在报酬激励；提高职工福利；提高绩效。
职位薪资体系职位评价
职位薪资体系：对职位本身价值作出客观评价，根据评价结果赋予承担该职位的人与该职位价值相当薪资。优：同工同酬；操作简单成本较低；增强员工提高自身技能能力动力。缺：薪资与职位直接挂钩，晋升无望积极性受挫；不利于企业对多变外部经营环境作出迅速反应不利于及时激励员工。实施前提：职位内容是否明确化规范化标准化；内容是否基本稳定；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位机制；企业是否存在相对较多职级；企业薪酬水平是否够高。
设计基本流程：组织结构分析、职位分析、职位描述规范、职位评价、职位价值高低进行排序。职位评价：系统确定职位之间相对价值，从而为组织建立一个职位结构过程。步骤：挑选典型职位、确定职位评价方法、建立职位评价委员会、对职位评价人员进行培训、对职位进行评价、与员工交流建立申诉机制。非量化方法：排序法：根据总体上界定职位相对价值或职位对组织成功所作出的贡献将职位进行从高到低排列：（1）直接排序：按职位价值大小从高到底或相反对职位进行总体排序（2）交替排序：待评价职位找出价值最高再找出价值最低的，然后再循环（3）配对比较排序。排序步骤：获取职位信息；选择报酬要素职位分类；职位排序；综合排序结果。优点：快读简单费用低易沟通。缺点：难达共识，评价过程个人主观意识，价值差距无法明确解释，职位数量大使用难度大。分类法将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中。步骤：确定合适的职位等级数量；编写每一职位等级定义；根据职位等级定义对职位进行等级分类。
量化方法：要素计点法确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素，根据程度差别对每个报酬要素进行登记划分和定义，赋予每一个报酬要素不同权重和等级不同的点值，确定每一个职位在每一个报酬要素上得到点值加总，得出该职位最终获得总点值，根据每一个职位总点值大小进行排序。三要素：报酬、权重、数量化的报酬要素衡量尺度。操作步骤：选取合适报酬要素；对每一要素不同程度水平或层次加以界定；确定权重或相对价值；确定对应点值；运用要素分析评价每一个职位；进行高低排序建立职位等级结构。优点评价精确易接受允许职位差异的微调；运用可比性点数对不相似职位比较；广泛应用；明确指出职位比较基础。缺点设计应用耗时间、存在一定主观性。要素比较法多次选择报酬要素，据此分别对职位进行多次排序。步骤：获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据职位内部报酬要素重要性对职位排序；将典型职位薪资水平分配到内部每一报酬要素上；将每个典型职位内部报酬要素价值分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立等级基准表；确定其他职位工资。优点精确系统量化；易解释。缺点评价过程复杂。职位评价发展趋势：重心从内部公平性向外部转移；战略性职位评价。
技能和能力薪资体系
定义：组织根据一个人所掌握的与工作有关技能能力及知识深度和广度支付基本薪酬的报酬制度。技能薪资体系优点：1.向员工传递关注自身发展和不断提高的信息，激励员工不断获取新知识技能2.有助达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解3.有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作4.在员工配置上为组织提供更大灵活性；有助于高度参与性管理风格的行程。不足：若员工生产率提高不能抵消因此额外增加的劳动力成本，企业薪酬成本可能出现超额增长；要求企业在培训方面给与更多投资，若无法转化实际生产力，无法获得必要利润；要求企业有更为复杂的管理结构，对于处于中间状态员工技能水平可能会争议。在设计问题上注意：技能范围；技能广度和深度；单一职位族；培训体系与资格认证问题；学习自主性；管理方面问题。技能薪资体系的流程步骤：成立技能薪资计划设计小组；进行工作任务分析；评价工作任务，创建新的工作任务清单；技能等级确定与定价。能力模型：核心能力、职能能力、角色能力、职位能力。
企业采取不同形式将能力与薪资挂钩：职位评价法、直接能力分类法、传统职位能力定薪法、行为目标达成加薪法、能力水平变化加薪法。
薪酬水平及外部竞争性
重要性体现在：1.吸引保留激励员工2.控制劳动力成本3.塑造企业形象。薪酬决策类型：1.薪酬领袖政策。适用规模较大投资回报率较高薪酬成本在总成本中比例较低竞争者少2.市场追随政策：根据市场平均水平确定本企业薪酬定位3.拖后政策：规模小竞争性产品市场4.混合政策：企业确立薪酬水平根据职位或员工类型或总薪酬不同组成部分分别制定不同薪酬水平决策。薪酬水平决策主要影响因素：1.劳动力市场2.产品市场及企业特征。市场薪酬调查：企业通过收集信息判断其他企业所支付的总薪酬状况。种类：调查方式分正式和非正式；从调查组织者，正式可分为商业性、专业性和政府。调查目的：1.调整薪酬水平2.调整薪酬结构3.估计竞争对手的劳动力成本4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。薪酬调查实施步骤：1准备阶段：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及数量；选择所要收集的薪酬信息内容2实施阶段3结果分析阶段：核查数据分析数据
薪资结构设计
一、薪资结构的原理及其设计方法（1）薪资结构与薪资的内部一致性（2）薪资结构的内涵及其相关概念
1.薪资变动范围与薪资变动比率。薪资区间中值与薪资区间渗透度。同一组织相邻薪资大连国际之间的交叉与重叠
1）不同薪资等级之间的中值级差2)不同薪资等级之间的区间叠幅(3)薪资结构的设计步骤
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。按照职位点数对职位进行初步分组。根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。
二、薪资宽带 （1）宽带型薪资结构的概念：宽带型薪资结构就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之成为只有相当少数的薪资等级以及相应的较宽的薪资变动范围。宽带薪资结构最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪资范围拉大，从而形成一个新的薪资管理系统及操作流程，以便适应当时薪资的竞争环境和业务发展需要。
（2）宽带型薪资结构的特点和作用宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换、宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
（3）宽带型薪资结构设计中的关键决策及其实施要点1.宽带型薪资结构设计中的几个关键决策
1）薪资宽带数量的确定2）宽带的定价3）将员工放入薪资宽带中的特定位置4）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整
2.实施宽带型薪资结构的几个要点1）审查公司的文化、价值观和战略 2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 3）鼓励员工的参与，加强沟通4）要有配套的员工培训和开发计划
绩效奖励与认可计划
一、绩效奖励与基本原理 1.绩效奖励与激励
（1）绩效及其影响因素
绩效通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好这样几个方面的重要工作：一是企业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中;二是持续不断地提高员工的知识和技能水平；三是合理地配置员工；四是通过各种激励措施促使员工尽量大的努力完成工作，即强化员工的工作动机。（2）激励理论及其对绩效奖励的启示
1）马斯洛的需要层次理论 2）兹伯格的双因素理论 3）期望理论4）公平理论5）强化理论6）目标设置理论
7）委托代理理论综合上述各种激励理论，我们可以看出它们对绩效奖励计划的以下几点启示：员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。雇佣关系本身具有一种交换的本质，而且只有在公平的基础上才是有效的。绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通。
2.绩效奖励计划的特点及其实施要点（1）绩效奖励计划的概念及其优缺点
1）绩效奖励计划的概念 所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化的一种薪酬设计。 优点：由于绩效奖励计划往往具有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上。由于绩效奖励计划中的薪酬支付实际上成为了一种可变成本。由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的。缺点：在 奖励计划中所使用的产出标准很可能无法保护足够的准确性和公正性。绩效奖励计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争 可能不利于组织的总体利益。绩效奖励计划实际上是一种工作加速器。要点第一，企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。第二，绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是与企业的战略经营计划和组织任务联系在一起的。第三，要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。第四，有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。第五，绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。第六，绩效奖励计划需要保持一定的动态性。
二、绩效奖励计划的种类
1.短期绩效奖励计划 (1）绩效加薪绩效加薪计划的三大要素：加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。绩效加薪的幅度最主要取决于企业的支付能力。1)仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划 2）以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划3）以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划
（2）一次性奖金一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励计划（3）月度、季度浮动薪资（4）特殊绩效认可计划
比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等—予以奖励。
2.个人奖励计划（1）个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件
个人奖励计划就是指针对员工个人的工作的绩效提供奖励的一种报酬计划。适用条件：1从工作角度来看，员工个人的工作任务的完成不取决于其他人的绩效。2从组织状况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本劳动力要素组合必须是相对稳定的。3从管理方面看，由于个人绩效奖励计划大多是以诱导生产效率提高为出发点的。（2）个人绩效奖励计划的优缺点优点：首先，与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度。其次，个人绩效 奖励计划降低了监督成本。再次，在大多数情况下，根据结果支付薪酬的报酬系统。最后，个人绩效奖励计划对员工的奖励通常是以实物产出为基础的。缺点：1个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作，都没有可以衡量的物质产出。2个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工接受的绩效衡量标准等方面面临一种潜在的管理难题。3个人绩效奖励计划往往对导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，面对于其他事情则倾向于不管不问。4个人绩效奖励计划不可能有利于员工掌握多种不同的技能。（3）个人绩效奖励计划的种类 1）直接计件工资计划 2)标准工时计划 3）差额计件工资计划 4）与标准工时相联系的可变计件工资计划 5）提案建议奖励计划 3群体绩效奖励计划（1）群体绩效奖励计划概述 类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划及小群体或者团队奖励计划等。（2）利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支出报酬的一种绩效奖励模式。收益分享计划是企业提供的一种鱼员工分享因生产率提高成本节约和 质量提高而带来的收益的绩效奖励模式成功分享计划又被称为目标分享计划，它主要是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位 提供绩效奖励。小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作 群体或团队的一种群体奖励计划。4长期绩效奖励计划（1）长期绩效奖励计划与股票所有权计划 是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励的计划。 作为长期奖励计划主要形式的股票所有权计划的类型及其发展趋势：所谓股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。类型：现股计划、期股计划、以及期权计划。所谓现股计划是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。特殊绩效认可计划1.组织报酬战略中的特殊绩效认可计划 特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力，实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。从整个报酬体系的角度来看，特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献主要体现在以下几个方面：提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬。有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。实现报酬系统的成本有效性最大化。在设计特殊绩效奖励认可计划之前，首先应该将其放在组织的整个报酬战略中考虑。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)