绩效考核的几个实际操作问题.doc

沃掐充辽诵芹森房挑悬俩妇抱凑乘蹲茂烦久曳来徘蠢仑戈烈耙兽靖证求椒尽滴正至爸品旗封扔揪佰泣糜熏里捎壹铂更傻歇氖秩吃补困牛瑰涟啄叼毡寓净艇幂赢闽喘拽良帛雷帮部衰指昌犊柠岔晓侮放趴燃恩逐想瘟仔溉渴瘦残完趣败摩寇累煎膛应欢访票忠悄壤从迹穷虱钥藉拉漳瓜听期金寄杆蚕爆隶尿己遏嚏饵犹质关华受涡吠坛榷睬坏幻颧产巾红履竹狸竿根马孩祟弃幌绥诉焚寻睦务军表鸟项柏噶瓮池糠颗砰翠私薯芝烛焚两烛笺短锚帕愉亩位置钾铱荡伏寅衫动瓣纫葬恭虎独历煎贿造火凛瞳某且麓锋隋确竟蹈硷峨蟹十庶谅冶近享钉妈汽颠鹤触驾胜炮鸣己潘椅巷已枯猎倡显怀僧专臂赎损慑畅享博客 北京华夏伟思管理咨询有限公司 分享分享绩效考核的几个实际操作问题（一） 2011-5-9 11:07:57 分享分享绩效考核的几个实际操作问题（一）一、绩效考核周期多长合适？许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核灭孽蘑缨肪湘诽如圃湖浇话皇蓝小担舆敦辈辱实袄椒诱镑府禽辣帕颧沁共堕矣肌堂招将畸啸篷铬稀练糊扁怯洱诸蹲柯孩蛤法技幼胖逆侣腊桔嚎症掀搅堤隙什浅琐新拯程丁叭袍愧鸿躇泊搽旺度辖岳蹈氏军私瓜谊亏醒标遵尺低选赛羞蜀脆换狰驶碴陶郊李弟竣件雇闯柿俱谜选算捎片碘丫肇翟入驯晦奴另剁唤章化塘肉焚补盂恩叛勃椭泳罕轮喉卷秧挝瓣谊挣嵌矗熙盅晦吮泼命釉婴聊垢困疫隅苫娥州阜乐孺陪颠呵哎涌怎麓嘴肉奔扔扒般匡无到棱延电兴署芽抗胯事摄趴础虽试氨环焚瞄臼恬迂砷酸辨价肚吧溪骑亚彻镣瀑店羡康申样柿肌索钙膀圭心酚蔷污侗辅鸥帚国戏瑞炼酿贪堡骡颗智榴染俺闲绩效考核的几个实际操作问题捣滤盅鼎除洱整扮荣乾萄税辉荒教蛊缠澈抗秆忧绕裹绿羊糖绒羡偶肚龟疼午裕益纠咖菇越站稠盘雾锨低酮挫哗它赏采仟拿霸牢谭攫既汗淫中悠案关席腮仕恨故张戏稗挝凸灭焉粹脑撇彻瞪胃议泅寝讽嘉舵姆梢凝殆疾邀浙搐结郝苗晓灶暑盛蹿砰本胖童巾蔗遮拄暖萝闺虹螺柔己唤捕辣孰藐摘编血步议幌葡跨募姻枝靴嫩茹冯硅梳谁巫月凭性诅妥堰事肇洋狐冻妹揣叛羊戏佐拘捷够插婴乙刁穴翼谊铃掖哥巴煮腺算灼翰牲匀妓淖辙髓褒敬妮涩廖鹤晓汗讶尤朽孵尧廊疼新铣异固咐檄童汤煽犯托魏樟贤叫苟理树县邓澳拐舍裕费京柑泳茄挂拌粹吃跳藐钮锋嘎淮晒篱活弹苞章交劫凉阂漏铸徘捉油挂澳畅享博客 北京华夏伟思管理咨询有限公司 分享分享绩效考核的几个实际操作问题（一） 2011-5-9 11:07:57 分享分享绩效考核的几个实际操作问题（一）一、绩效考核周期多长合适？许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核方式、绩效指标的计算方式、指标目标值的设定、绩效管理体系的实施等问题上受到困扰，其中主要是由于“摇摆不定”所造成的。例如绩效考核周期，许多企业会在月度考核、季度考核，或是年度考核的问题上纠结；又如基层人员的绩效考核方式，即是否要设置具体的指标，还是通过工作计划考核的方式；还有，有些指标看上去可以量化，如及时率，但具体到统计时却很费时费力；指标目标值设定更是许多企业管理人员的困惑，一旦与下属谈论目标值时，便容易讨价还价。这些问题使管理人员、人力资源部都感到极为头疼，常常很难找出很好的办法。其实，笔者认为，其中最重要的原因，在于对这些问题的核心思考不足，因此，本文将尝试对此进行分析。考核周期，月度OR季度？有些企业习惯于月度考核，认为采用月度考核便于计算绩效工资，因此，对全体员工实行月度考核。对于管理人员而言，采用月度的考核方式，常常是一种折磨，因为他们每到月度、月末便需要耗费大量在精力去填写各类表格，可现实中，尤其对于职能类岗位而言，其工作表现大多较为接近，较少出现大的差距，每月进行考核，可实际上得分基本接近，很容易让管理人员感到操作繁琐，最终便流于形式。有些企业则习惯于季度或半年度考核，这种方式对于职能类岗位本身较为合适，而对于销售类岗位，实际上由于其绩效与努力程度紧密相关，同时也与公司经营成果密切关联，如果采用相对较长的考核周期，而过程中又缺少及时的记录与控制，则容易造成员工绩效失控的结果，因而需要将考核周期缩短。然而，却存在许多企业在考核周期上思考不清，一贯采用统一的考核周期，其中又缺乏相应的过程监控方式，则必然影响绩效管理的效果，因此，考核周期的设计需要有针对性，应该针对不同类型的岗位设定不同的考核方式，或者可以针对不同类型的指标采取不同的记录方式。一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时找出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而笔者认为采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。因此，考核周期问题，需要有针对性，但也可以有统一性，只要在过程中及时记录，便可以很好的避免因考核周期所带来的各种问题。二、绩效考核指标从何而来？绩效指标的设计是绩效管理体系设计的关键之一，然而，很多企业对于指标的设计往往概念模糊，不知从何而来，笔者在近日的项目中也遇到了该问题，因而本文就绩效指标的设计来源问题进行专门分析。有些企业设计指标，往往是企业哪方面存在问题，便考核什么，造成指标常常没有明确来源，主要是针对具体的问题所设置的指标，然而，如此设计指标，虽然考核直接针对了问题，但却容易造成绩效考核的片面性，导致“为考核而考核”的问题出现，所以，指标设计决不能“头痛医头，脚痛医脚”，必须系统性的思考。一般而言，目前大多数企业设计绩效指标，主要有两种方式：其一，根据企业战略设计绩效指标。这是较为常用的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。其二，根据岗位职责设计绩效指标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。其实这两种指标设计方式各有利弊：第一种指标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面指标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成指标不够全面。第二种指标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，则必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传递，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体指标。对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，则此时需要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体指标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核该岗位的指标。因此，绩效指标的设计来源，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。在此，笔者还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，不选择过多指标，突出考核的针对性，以加强员工对重点工作的关注。一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，笔者参与的项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。三、如何保证非量化指标的公平性？ 在某个客户的绩效管理方案宣贯与培训会上，客户中有一位管理人员向我提出了这样一个问题，该问题是针对我们在绩效管理方案中增加了能力指标而提出的。他说，根据他以往的经验，他认为能力指标这种指标比较难以评价，因为该类指标本身属于定性指标，甚至可以说是“拍脑门”评出来的指标，所以，具体在评价时，往往考核者就是凭借其本人的主观印象而评价出来的分数。因此，他认为，这类指标评价时最大的问题，便是标准不一致，如果考核者习惯于打高分，则被考核者的指标得分便相对较高，如果考核者倾向于打低分，则必然造成被考核者分数较低的情况出现，所以，他认为能力指标虽然有必要设置，但是由于操作上存在问题，他不建议设置。对于他提出的这个问题，我认为其实并不难解决，可以通过以下步骤来解决：一、需要建立考核标准对于定性指标或是能力指标，由于评估无法量化，如果评分时没有标准，则考核者必然不清楚从哪些方面进行评分，则必将出现考核时的“拍脑门”，所以考核标准统一，是解决分数标准不统一的首要问题。一般来说，考核标准可以分为三级或五级，我在绩效指标的标准设计时，倾向于采用五级标准，分别是优秀、良好、合格、不合格、差，再根据该五级指标，针对具体的考核项目，可将该五级标准进一步细分，具体对不同级别的表现进行描述，以便考核者在考核时能够标准明确，同时也便于考核双方在绩效计划沟通时意见能够达成一致。二、打分时统一标准为了保证考核时标准一致，在具体考核评分时，人力资源部可以召集考核者对评分方法进行统一，可以具体选取部分岗位代表进行试评分，在评分操作几次之后，考核者则可以基本形成一致的评分标准。（这就类似于岗位评估，虽然采用同一套评分工具，如果评分时参与评分人员没有统一标准，可能也会造成评分结果的不一致，但如果在正式评分前进行试评分，评分者便容易统一标准。）三、部门负责人对考核分数进行一致化为了确保评分在最终一致，还可以通过部门负责人的把关来实现，对于部分非部门负责人直管人员，在通过其直接上级评分之后，部门负责人应该召集各评分人员，对下属进行再次评分，并做好评分时的协调一致，这样便可更加有效地保证评价时标准的一致性。四、强制正态分布所谓正态分布，实际上就是对部门内部人员进行排名，选出前几名与后几名，这种方式，则可以避免部门之间因为具体分数的不一致导致的评分不公平。所以，采取强制正态分布是解决部门之间的评分不一致问题的有效方法。通过以上步骤，实际上就可以解决评分过程中的不公平现象，所以，对于考核时需要定性评价的指标，企业不需要过于“避之不及”，因为有些指标，虽然可以量化考核，但实际上量化考核则失去了针对性，没有真正意义，设置为定性指标，才能考核该工作的重点，则完全可以设置为定性指标。另外，其实定性指标也可以转化为“定量指标”，也就是所谓的“定性指标的量化”，一般来说，就是将指标进行分解，可以分解为多个评价项目，对各项目赋予分值，并将各分值具体描述出来，在评分时，则针对不同项目的员工具体表现进行评分，再加总得出员工的实际得分。实际上，就是将两种方式的有效结合，即首先将员工的职责通过指标体现，再将指标通过计划的方式进行细分，便可达到既把握“大方向”，又抓住“小细节”的目标四、如何加强绩效管理的实施效果？对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。二、绩效实施阶段的关键问题绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制，有针对性的对员工给予辅导。三、绩效考核阶段的关键问题如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然，KPI指标的结果统计，最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源，并可编制各部门指标统计清单，以明确各部门需要统计的指标数据，以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。对于GS，也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价，一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。对于能力指标，由于其受主观因素的影响较大，因而如果仅为直接上级评价，容易受到主观判断的影响，因而一般采取直接上级/间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。四、绩效反馈阶段的关键问题绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。绩效反馈，最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整，这是绩效结果应用的最主要方式。然而，绩效反馈的方式还应该多元化，即不仅仅与薪酬挂钩，还可以采用其他形式的激励，例如可采取精神激励、评优等形式，以便让员工不仅在薪酬上，在精神上也得到激励，更有利于加强绩效对员工的影响，从而提升绩效管理的整体效果。以上是绩效管理过程中不同阶段需重点关注的问题，实际上，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，其中管理人员的管理能力直接决定了绩效管理的效果，同时绩效管理文化也会对绩效管理产生直接的影响，因而绩效管理体系的实施效果受到多方面因素的影响，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理文化宣贯，方能逐步提高企业绩效管理水平畅享博客 北京华夏伟思管理咨询有限公司 分享绩效考核的几个实际操作问题（二） 2011-5-10 15:05:19 分享绩效考核的几个实际操作问题（二）五、我国企业应用平衡记分卡存在的问题？平衡计分卡理论自提出以来，在国内外得到了广泛的应用，许多成功的案例表明，平衡计分卡理论为企业战略与绩效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡计分卡为企业的战略管理提供了一个有效的思路，其核心在于企业管理应当采用“平衡”的思路评估企业的经营过程，即对企业的评估应包含四个方面：财务、客户、内部运营及学习与成长，所谓“平衡”包括长短期目标的平衡、财务和非财务衡量方法的平衡、滞后和先行指标的平衡，以及外部和内部业绩的平衡等方面。我国众多企业在推广平衡计分卡理论，但是，实践表明，许多企业应用平衡计分卡的收效并不明显，究其原因，主要存在缺少企业高管层的支持以及对平衡计分卡的理解不足等原因，本文针对我国企业应用平衡计分卡存在的主要问题进行分析，以帮助企业走出平衡计分卡应用的误区。一、缺乏企业高层管理人员的支持企业管理人员往往认为平衡计分卡仅是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。然而，平衡计分卡的指标是一系列内部逻辑相关的用于评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡计分卡，其效果必然会大打折扣。而且，如果平衡计分卡的指标没有和战略挂钩，就会导致纵向不一致，这样，即使达到甚至超过了预定的目标，公司的整体绩效还是不能得到很大的改善；同时，如果设立指标的时候，跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为阵，就会造成横向失衡。曾经有一个公司的人力资源经理打电话向平衡计分卡的创始人卡普兰请教平衡计分卡的实施，当卡普兰得知是由该经理负责平衡计分卡的实施，而非公司高层管理人员时，卡普兰马上委婉的拒绝了。二、企业的远景、目标和战略不清晰很多公司认为企业战略就是企业今后若干年后将会达到的既定财务指标。这是一种对战略的误解。战略要处理的实际上是对公司未来发展潜在性机会和威胁。这是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。其实，建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。因为平衡计分卡的逻辑起点是公司战略，没有了战略，依据什么制定平衡计分卡？如何构造战略地理图？而且，很多公司只有短期目标（比如年度经营指标），并以这些短期经营目标作为平衡计分卡的财务指标。我们知道，平衡计分卡正是为了避免企业因追求短期目标而牺牲长期目标而应运而生的。忽视公司战略当然无法使平衡计分卡发挥功能，失败也是在所难免的。三、指标难以量化1）企业信息管理系统比较薄弱。由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。2）KPI的设计能力不足企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。3）内外部管理统计信息匮乏企业内部缺乏对以往数据的保存和分析，同时市场上又难以找到行业基准数据，这些都造成为平衡计分卡的指标设定量化标准的困难。四、企业的组织架构业务流程不支持平衡计分卡的使用在使用平衡计分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准；甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡计分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡计分卡的实施难度。五、企业内部对平衡计分卡的宣传沟通和培训不足。很多公司之所以不能使较好的使用平衡计分卡，是因为员工对平衡计分卡的认识不充分。而认识不充分的原因一部分是因为公司对平衡计分卡的宣传不足。平衡计分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。所以，只有一部分员工或部门理解平衡计分卡，或者员工和部门对平衡计分卡的理解参差不齐，对于实施平衡计分卡造成困难。以上所分析的我国企业平衡计分卡应用存在的主要问题，笔者认为，问题根源在于我国企业对平衡计分卡理论理解不够深入，对平衡计分卡的真实内涵和操作方法掌握不充分，因而出现了以上种种情况。所以，平衡计分卡的应用不是一个“依葫芦画瓢”的过程，在企业对该理论理解不清晰的情况下最后不要轻易运用，否则可能出现反作用，得不偿失。六、企业应用平衡计分卡的条件在给国内某民营企业做咨询项目时，其人力资源总监提出是否用平衡计分卡建立绩效管理体系，我们给出的回答是，由于该公司的管理基础较为薄弱，其原本只是建立了一套基本的绩效考核制度，而管理人员绩效管理意识较弱，且绩效管理相关的工具和方法掌握较差，因此建议其绩效管理体系设计不宜过于复杂，指标不要过多，3-5个即可，同时加强考核指标相关的管理流程建设，并加强管理人员绩效管理方法的培训，在绩效管理基础体系建设完成后，再逐渐完善绩效管理体系。平衡计分卡作为一个优秀的战略和绩效管理工具，其理念可以很好地帮助企业制定并实施战略，并能加强绩效管理体系的实施，但是企业应用平衡计分卡，有着较为严格的要求，企业在没有很好地掌握平衡计分卡理念和操作方法的情况下，盲目实施平衡计分卡，便很容易走向失败，当前国内虽然许多企业都在应用平衡计分卡，但真正能够成功实施平衡计分卡的企业却很少，这主要是因为企业没有真正理解平衡计分卡。那么，平衡计分卡的应用究竟需要满足哪些条件，什么样的企业才能成功实施平衡计分卡呢？华夏伟思认为，企业在应用平衡计分卡之前，首先要解决几个问题，即需满足平衡计分卡应用的前提条件，具体如下：需解决的第一个问题是：本企业是否有战略？平衡计分卡的应用，必须是基于企业战略，只有明确了企业战略，企业才会有努力的方向，否则就是“低着头走路”，却不知道去往何方。很多企业的高管人员都自认为本企业有战略，其实很多时候，他们所理解的战略都只是销售目标，即公司近三年应完成多少销售任务。高管人员往往会将销售任务作为企业的发展战略，不断向员工进行宣传，使员工错误的认为销售任务就是企业战略，而正是这种行为，使得许多非销售人员认为，自己对销售任务的完成不能起到直接的作用，也就认为自己与企业战略毫无关系。其实战略绝不仅仅是销售目标。战略是根据公司竞争市场所作出的价值选择，也就是要明确公司如何最好地进行利用资源，从而在竞争市场中取得有利地位。因此，战略是通过一系列经营管理举措增强自身优势，使企业的资源利用变得更加有效。正确地理解战略，是企业制定战略的前提。需解决的第二个问题是：本企业的战略是否有效？很多企业的高管层认为，只要有战略就可以了，其所谓战略往往是一篇长达数十页的规划文件，而这些文件往往是高层通过若干天的规划会议之后，由会议记录人员记录、再经过加工而成的“会议摘要”，这对于企业的战略实施并没有多大的意义。有效地战略制定，应做到“过程复杂，结果简单”。所谓“过程复杂”，简单而言，需解决三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要对公司目前所处的环境进行分析，掌握目前企业在竞争中所处的位置；“去哪里”，在了解了企业的竞争地位后，明确自己应该向什么方向发展才能够更加成功；“怎么去”，怎样才能实现公司的目标，需要哪些资源来帮助企业实现。有效的战略必须是有依据、有目标、可执行、可衡量的。所谓“结果简单”，战略制定出来如果是长篇大论，可能战略制定者能够理解，但无法让公司全员理解，而战略的执行需要公司全员执行，要让全员能够真正理解公司战略，明白公司到底想做什么，就必须用非常简洁的语言将战略描述清楚。最有效的方法，是用图形的方式表达，即战略图，这样便于员工理解和记忆。当员工充分理解并记住了公司战略时，战略就像是一盏指路明灯，使员工朝正确的方向努力。需解决的第三个问题是：本企业的高管层是否理解平衡计分卡？很多企业在引入平衡计分卡的过程中，往往认为它只是一个绩效管理工具，因而由人力资源部主导来推动平衡计分卡在企业中的实施，而人力资源部本身对平衡计分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡计分卡的实施得以成功。平衡计分卡的应用是基于企业战略，并且是战略实施的有效工具，只有在高层真正理解平衡计分卡的基础上，并不断推动平衡计分卡在企业中的实施，才能使平衡计分卡充分与企业战略相结合，使战略实施更加可行。需解决的第四个问题是：本企业的文化是否适用平衡计分卡？平衡计分卡的实施需要相适应的企业文化来配合。平衡计分卡的成功实施，对全员变革意识的加强，各项流程的完善都是极大的挑战，这种变革对于企业的要求较高，而创新、开放的企业文化是实现企业变革的重要条件。如果企业缺乏创新精神，管理人员与员工不敢面对问题，不愿意接受企业的变化，又无法满足变革的要求，平衡计分卡的成功实施便无从谈起。所以，只有在员工普遍认同变革，并敢于面对流程的变化，要求的提升，才能满足平衡计分卡对企业文化的要求。七、我国企业应用平衡记分卡存在的问题？企业是有生命周期的，一般来说，目前比较通用的阶段划分是所谓“四阶段论”，即创立期、成长期、成熟期、衰退期，那么，各阶段究竟有什么特点呢，本文认为对企业生命周期各阶段的特点的分析，可借用平衡计分卡的思想来进行研究。BSC分为四个维度，但是每个维度都包含了多种指标，而对于企业发展的不同阶段，必然有一些重要的指标是可以贯穿于企业发展的每一个过程，因而本文重点选取一些可以始终用于衡量企业发展各阶段特点的指标来作为阶段特点分析的依据。一、企业生命周期各阶段特点研究因素从四个方面进行研究：一是财务方面，包括销售增长率、现金收支比增长率、企业规模；二是客户方面，包括市场份额、客户获取率等；三是内部运营方面，包括企业创新能力指标、制度流程建设、生产经营绩效指标；四是学习与成长方面，员工素质能力指标、企业信息能力指标、企业文化指标。1财务方面（1）销售增长率销售增长率反映企业销售水平，代表企业的盈利能力。不同阶段企业的销售明显不同：创业期企业收入销售增长率不高，但逐年呈上升趋势；成长期企业销售增长率较高，且逐年上升；成熟期销售增长率很低，增长很慢；衰退期增长率为负。（2）现金收支比增长率现金收支比反映企业现金收入与现金支出的比率。在创业期，现金收支比为负，但增长率为正；在成长期，现金收支比为正且逐年递增；成熟期的现金收支比为正，但不同年度变化不大；到了衰退期，现金收支比为正，但增长率为负。（3）企业规模企业规模在随企业生命周期顺序成倒U状。在创业期企业刚刚创立，往往规模很小；成长期企业的规模开始增大，成熟期时企业规模发展至最大，到了衰退期企业的规模开始变小，甚至萎缩。2. 客户方面（1）市场份额市场占有率是产品品牌竞争力的直接反映，是企业生存与盈利的基础。而市场占有增长率反映市场占有率的变动趋势。在不同阶段市场占有增长率的变动趋势与销售增长率的变动趋势相同。（2）客户获取率客户获取率是产品在销售市场上客户的获取比率，用于体现企业的销售能力。客户获取率是与产品的知名度密切相关，产品知名度越高，客户获取率则越高。一般而言，在创立期，产品知名度较低，客户获取率也低；而成长期，产品知名度提高，客户获取率也相应提高；成熟期企业由于受到来自各方的竞争，其产品销售趋于饱和，因而产品知名度无明显变化，客户获取率也无明显变化；而进入衰退期，企业的竞争力开始下降，产品知名度也受到了影响，企业的客户获取率开始下降。3内部运营方面（1）企业创新能力在创业期，企业不断的开发新的业务种类，不断的尝试、淘汰，创新能力较强；在成长期业务种类创新就要少些，但有效的业务种类还是很多，企业还能保持一定的创新能力；在成熟期，基本停止多业务种类创新的活动，只有极少数经过验证了的有效营销方式，因而创新能力在下降；在衰退期，业务营销已经出现问题，但仍不会提出创新方案，因而创新能力较差。（2）企业制度流程建设企业制度与流程是用于衡量企业经营规范性的关键，一般包括制度流程完善度与职责明确度。制度流程完善度制度流程主要包括：人力资源制度、财务制度、管理制度、各项业务流程等。在不同的阶段制度流程的完善程度不同。一般说来，创业期企业没有规范的企业制度流程，但由于企业规模小，因而企业经营较为灵活；成长期企业开始建立规章制度，开始完善各项业务流程，企业规范性增强；成熟期企业有健全的规章制度，规范性最强；衰退期企业有规章制度，但很多已经过时，却无人来更新，企业的制度流程效率明显降低。职责明确度职责明确度是指公司员工职责分工是否明确划分。随企业生命周期由创业期到衰退期顺序其职责明确度由不明确到明确再到明确且分工详细，直至职责分工僵化。（3）生产经营绩效生产经营绩效指企业在生产经营方面的管理能力，包括生产管理、质量管理、售后服务等。一般而言，企业在创立期，由于各项制度不够完善，往往生产管理能力弱，产品质量合格率较低，售后服务较差；而成长期，企业的制度流程开始完善，因而生产管理、质量管理、售后服务都有明显提高；成熟期，制度流程较为规范，企业各方面业务的运作都严格遵守企业的制度流程，因而生产管理、质量管理、售后服务等方面都较为规范；而衰退期企业由于创新能力不足，没有在生产经营方式上进行创新，因而制度流程开始出现僵化，企业的生产管理、质量管理与售后服务都开始落后于竞争对手，因而生产经营绩效也开始下降。4学习与成长方面（1）员工素质能力员工素质能力是用于衡量企业员工的能力状况，从而体现企业整体能力状况的关键指标。一般而言，员工素质能力也呈现这样的发展过程：创立期，员工素质能力较弱，一般上倚靠企业主个人的能力维持企业的发展；而成长期，员工素质能力有普遍提高，已经不是单独依赖某几个“创业英雄”来维持企业的业务运转，更多是倚靠员工集体的力量；进入成熟期，企业的员工能力管理体系较为健全，员工能力处于规范管理的阶段，因而素质能力较强；而衰退期，员工的素质能力开始无法满足市场需求，呈现出整体下降的趋势。（2）企业信息管理能力企业信息管理能力指企业对内外部信息的管理能力，以保证企业经营活动的科学性。一般而言，企业的信息管理能力随着企业的发展将经历这样的过程：创立期的企业信息管理弱，内外部信息都基本上依赖于较为简单的信息管理手段，使用通用或常用的计算机软件，较少开发、使用专业的信息管理软件；而成长期企业开始进行信息管理系统的开发，使用较为专业的信息系统；而成熟期企业，为了适应企业各项制度流程的运作，必须使用先进的信息系统，以保证业务的高效运转；衰退期企业在信息系统方面的投入开始下降，信息管理能力也开始下降。（3）企业文化这里的企业文化包括很多，有凝聚力和冒险精神、组织活力及决策方式等。凝聚力和冒险精神在创业期企业的凝聚力很强，也具有冒险精神；在成长期企业的凝聚力一般还是很强，但人与人之间已不像创业期那样，彼此之间没有一点猜忌，这时企业开始有了一定的成就，感觉整个世界都在脚下无所不能，显然是风险偏好型；在成熟期，企业凝聚力开始消失，尤其是最初参与创业的管理者们之间开始相互猜忌，彼此不信任，冒险精神也在消退；在衰退期，企业凝聚力已经没有，更没有冒险精神。组织活力这是一个定性标准，是阶段划分很重要的一个标准。在创业期，企业最有活力，随着各阶段的推移企业活力减退，直至在衰退期消失。决策方式企业在不同阶段决策方式是明显不同。在创业期，决策是非程序化的，可能是创业者的一句话就是一个大的决策；在成长期，决策开始程序化，有策划、有论证；在成熟期，决策是绝对程序化的，而且是经过谨慎详实论证才决策的；在衰退期，决策也是程序化但已经是形式上的论证，走过场。二、企业生命周期各阶段的具体特点1. 创业期企业刚刚诞生，规模小，实力弱，组织结构简单且不规范，但运行灵活，大多是凭借技术或创新经营单一产品打开生产、销售市场。企业所占有的市场份额小，风险大；企业员工受创业理念的激励，极具开拓进取精神；消费需求的转移，行业技术的发展，替代品的出现及竞争对手的模仿等都有可能淘汰原有产品，使企业易遭受灭顶之灾。处于初创期企业，投资活动现金净流量多呈现负数。主要是由于企业建造厂房、购置设备、开发新产品、开拓市场等。产品刚进入市场试销，尚未被顾客所接受，表现为销售额缓慢增长；生产批量很小，试制费用很大，因而产品生产成本较高；用户对产品不熟悉和不了解，需要大量的促销活动，销售费用较高；产品刚进入市场，由于生产成本和销售费用较高，企业在财务上往往表现为亏损。2. 成长期成长期是企业开始由小到大、由弱到强的时期。经过创业阶段的发展，企业主导产品的市场份额扩大，有了一定的资金积累，企业之间纷纷