采购与供应管理毕业论文.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-南 京 财 经 大 学 本科毕业论文（设计） 中文题目： 供应链管理中的供应商管理 以巴奥米特为例 英文题目: Supplier mangament of supply chain management-base on biomet company 姓 名: 温发科 准考证号： 040108102119 专 业： 采购与供应管理 指导教师： 王 亮 2010年 3 月目录摘要3一、引言5（一）研究背景5(二) 研究目的5二、供应链中供应商管理概述6（一）供应商管理基本概念与特点6（二）供应商管理的内容及七大指标的定义7三、巴奥米特供应商管理分析13（一）巴奥米特公司简介13（二）常州巴奥米特供应商管理现状13（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题17四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案19（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决19（二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施21五、结束语24参考文献：25供应链管理中供应商管理摘要未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，取而代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。关键词：竞争 战略合作 运营成本 Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the companys Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Words competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost一、引言 （一）研究背景随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义(二) 研究目的从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和服务，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。二、供应链中供应商管理概述 （一）供应商管理基本概念与特点1. 供应商管理的概念供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。 2. 供应商管理的特征世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：1）投入到全面质量管理（TQM）2) 投入到及时系统（ JIT ）3) 投入到全程时间的缩减。4) 远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应策略在内的和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。5) 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。6) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。8) 培训和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持员工的技能储备量。9) 优质服务。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施以及支持本地供应商。11)学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中生死枚关的因素。12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。采购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。（二）供应商管理的内容及七大指标的定义1. 供应商管理的目的简单的说，供应商管理的目的就是实现“与供应商双赢”。其大意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。2. 供应商管理的内容供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监督。3. 供应商七大指标体系总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality） 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost） 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。 按时交货率（OnTimeDelivery) 按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。 对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 服务指标（Service）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology） 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理（AssetManagement） 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。 人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程（PeopleandProcess）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。三、巴奥米特供应商管理分析（一）巴奥米特公司简介美国BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创建于1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。巴奥米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。现BIOMET在全世界建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。巴奥米特与其子公司的产品已行销全世界100多个国家。常州巴奥米特成立于2007年底，是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销往美国、欧洲和日本市场，现有员工250人。目前已经通过BST的ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国FDA（食品与药品监督局）的初步审核。（二）常州巴奥米特供应商管理现状1. 巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续供应链管理的成本和优劣。巴奥米特公司首先成立SAT（Supplier assement team）小组（该小组有质量、技术工程、采购三个部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；第二，对供应商进行分级，分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。根据其分级情况决定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图：SAT每两年进行一次评估如已在ASL中且供应商级别为可接受的，则无需审核SAT每两年进行一次评估商业关键供应商方法关键供应商类别核查供应商评定调查表及现场审核供应商评定调查表及可能通过供应商审核进行评估SAT评估新供应商供应商评定调查表非关键供应商（图一）供应商资格评定过程简图具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。（图二）供应商资格评审流程2. 常州巴奥米特供应商的控制首先，建立供应商信息系统，在SAP系统建立全面的供应商的资料信息，包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期等等。采购部配合质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真实性和有效性。采购部和质量部根据需要随时可以从SAP系统导出。序列供应商代码供应商类别产品名称产品规格所获的证书初次审核日期再次审核日期备注1JA0001A接骨板Dia 12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A钛合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/113JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自评（图三）巴奥米特供应商信息（省略了供应商名称，注册日期，地址，联系方式等关键信息）第二，建立供应商绩效考核系统质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于前25名供应商的质量及交货情况报告。具体分值质量权重为60%，交货权重为40%。其中计算质量分值的公司为：（进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量=当月的不良率；交货及时率的计算根据SAP系统特定的参数直接在ERP系统生成。最后，有两个指标共同生成供应商记分卡，每月进行评估一次。第三、ASL供应商清单的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批准的供应商清单。全球供应商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护，列于巴奥米特网页。下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护提供支持：a.优先需用集团公司的ASL供应商，各级子公司需要每个月度向集团公司采购部提交供应商绩效报告，以便总公司更好的掌握集团供应商的绩效情况，从而对ASL供应商进行总的考核，以保证集团公司ASL供应商的控制和资源的合理分配。 b. 各级子公司需要维护自己的ASL供应商清单，并上报集团公司总部，同时每月需向集团法规总部提交前25名供应商绩效成绩卡。c. 各级子公司在使用集团公司ASL供应商时，如出现质量问题而无法及时供货时，可向集团公司申请，临时使用子公司现有的ASL供应商进行替代，但是否即提升子公司的ASL供应商为一级供应商，需要集团公司做最终决定。d. 集团总部根据各个子公司的每月提交的报告以及供应商SCAR的完成情况，对供应商进行调整，包括取消供应商资格，供应商等级的提升等等。如图四就是供应商取消资格的的图示：我们可以看出等供应商的当月的绩效成绩低于可接受水平时，需要提交SCAR（供应商纠正措施计划），并有质量部对其有效性以及措施的持续性进行验证。如果连续三个季度达不到绩效分数，并且不能采取有效的纠正措施时，巴奥米特就会根据实际情况采取取消供应商资格的措施。要求采取的措施连续的季度 90%可接受第1季度发出SCAR或措施计划。不采取措施。无需采取措施/可接受水平。第2季度发出SCAR（如未发出）。发出措施计划或SCAR。第3季度可能取消供应商资格发出措施计划或SCAR（如未发出）。（图四）常州巴奥米特供应商取消资格的图示（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题1. 常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL的冲突基于集团的要求，全球各个地区的子公司开展供应商开发时，要遵循优先使用集团公司ALS供应商。特别在新公司和新项目中，优势是毋容置疑，可以尽可能的按照计划实施项目和保证产品的质量，但从子公司的成长以及采购成本长期的控制出发，必然会有许多的弊端。那么，那么让我们从供应链的角度出发，针对供应商选择主要考虑的因素进行分析：第一、 价格因素 价格因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格据顶了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率会产生一定程度的影响。由于集团ASL供应商有总部统一开发和确认的合格供应商，其价格同样是由集团采购部统一谈判决定的，对于常州工厂来说可谓是一种负担。如何更好的降低供应商产品的价格就成为常州工厂必须考虑的问题。第二、 质量因素质量因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量。产品的质量是供应链的关键，也是我们供应商开发所关注的第一指标，因为产品的使用价值是以产品质量为基础的。由集团更新的ASL供应商时基于多年的供应商的绩效的基础上进行维护的，所以常州巴奥米特工厂无需多花费更多的力气在供应商质量的提升上。但是，我们还是可发现其中存在的问题，那就是在供应商的突发质量问题时，常州工厂如何及时有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢？特别是供应商在美洲或者欧洲时，如何有效的验证供应商整改的有效性？而因为供应商质量问题产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负责呢？第三、 交货准时性因素交货准时性因素是供应商三大考核要素的第三个要素，也是供应链管理的一个重要指标。所谓交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将订购产品准时送到指定地点。如果供应商的交货准时性较差，就会影响工厂的生产计划和销售商品计划和时机。由于常州巴奥米特所用的原材料大部分都是来自集团供应商指定的海外供应商，对于交货准时性的控制必然成为一大挑战，那么常州工厂该如何应付这一难题呢？第四、地理位置因素在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。供应商的地理位置，也从一定程度了决定了产品的采购成本，其中包括运输成本，库存成本以及管理成本。从常州巴奥米特现有的关键物料供应商名单中，我们可以得到这样的数据，海外供应商占全部供应商60%，而且全部是集团ASL成员。这一数据，可以充分说明了常州工厂在供应商地理位置因素上是几乎没有优势而言的。2. 常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题从传统意义上供应商绩效考核一般从质量和交货两个部分进行数据收集和进行供应商绩效评估的，而常州巴奥米特工厂作为一个世界级的跨国公司仅仅把对于供应商的月度考核的指标集中在质量和交货期上，显然是无法能够全面的反映供应商的整体能力。另外一个问题就是，如何建立一个有效的跟供应商的沟通机制也是非常重要的。对于供应商的一些改进措施的验证要么停留在电话上，要么就停留在邮件上，这些是远远不够的。那么，巴奥米特的供应商管控如何实现呢？四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决 1. 从质量，采购价格成本以及交货期的考虑建立中华区ASL供应商的开发和维护。 从供应成本、质量以及交货期三大指标为核心，再充分考虑供应商设计能力、品种柔性，特殊工艺能力、供应商信誉以及地理位置等因素，重新整合实施中华区的ASL战略。目前巴奥米特在中国运营的两大生产基地（浙江巴奥米特医药产品，常州巴奥米特医疗器械）和一个采购中心（LCC），我们可以考虑两大生产基地的供应商资源实现共享，以采购中心为龙头，逐渐建立一个以中国，加上周边相邻国家的供应商群体，从而替代由欧美供应商领跑的局面。这个中华区的ASL和集团的ASL实行并行的方式，一方面我们使用中华区的ASL供应商时，可以尽可能的享受到物料价格低廉、运输成本和供应商管理成本降低所带来的利润。另一方面，我们也可以在中华区供应商出现严重质量问题而无法供货时，也可以从集团ASL供应商中得到有效的解决方法。再者使用中华区ASL供应商，更加有利于常州工厂跟供应商的交流和互动，从而为新品开发和质量问题的处理赢得了时间，降低因此而带来的风险。2. 从地理区域和服务方面出发基于中华区ASL的JIT采购模式。准时采购也叫JIT采购法,是一种先进的采购模式,是一种管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以归结为在恰当的时间、地点,以恰当的数量和质量提供恰当的物品,消除一切无效的劳动与浪费,超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费,因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。JIT十分重视客户的个性化需求;重视人的作用;重视对物流的控制,主张在生产活动中有效降低采购、物流成本;要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的准确预测。准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的满足消费，从而极大降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同的是，JIT采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上，品种、数量、质量等都要符合用户的要求。因此我觉得解决目前常州巴奥米特供应商管理地理和服务滞后的一个良好的路径当然首推JIT模式。当然JIT模式的运用的基础就是建立在中华区ASL供应商群体建立的基础上的，这个正符合我们提议建立中华区ASL供应商的目的就是降低价格成本以及更加有利于供应商质量管理为出发点，并能形成一个短距离的供应链，从而为下一步的JIT管理模式打下基础。在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都会有明显的改善，提高了供应链的竞争力。如果常州巴奥米特工厂可以好处是显而易见的，如(1)供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系,双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪,不需要进行再次询价报价的过程。(2)在同步供应链计划的协调下,制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行,缩短了用户响应时间。(3)采购物资直接进入制造部门,减少了采购部门的库存占用和相关费用。(4)进行了企业和供应商之间的外部协同,提高了供应商的应变能力。3. 基于全球ASL供应商的应对方案当然根据公司集团的程序，要想实现上述的两个应对措施还需要很长的一段时间。那么在当前该如何应对有质量问题或者服务问题带来的麻烦呢？我们从公司的供应商开发流程中，不难发现有一些环节的缺失，那就是对供应商约束的一些协议的签订没有文明规定和实施。在供应商审核结束并公布审核结果后，此时技术部门就开始介入，与供应商签订相关的技术协议以及保密协议。此协议确保供应商能够满足本公司对于供应商产品的技术要求以及工艺参数的设定，此协议也是作为商务采购合同的前提。但是巴奥米特常州工厂并没有开展此协议的签订。另外一种重要的协议就是质量协议，其内容包括来料质量检测的方式方法以及不良的处理、生产过程中出现不良的处理、客户处出现不良的处理、相关文件提交问题、相关生产设备工艺以及材料变更的通知事宜、另外还包括质量保证金的提交问题以及质量罚款的出具的流程等等。所以我建议工厂跟所有供应商签订技术协议以及质量保证协议，一方面是督促供应商提高质量，加强服务意识，另一方面降低有供应商问题而导致的经营成本和无法履行交货而造成的经济损失。我相信一旦我们有正式的协议作为一种保证和督促，无论供应商来自何方我们可以更加有效的对供应商进行管理。4. 基于集团ASL供应商供货及时性的管理为了更好的保证产品供应的及时性，那么就需要采购部门和销售部门合作，能够及时有效的得到客户的订单预期，同时把这个预期及时的传递给供应商。由于常州巴奥米特工厂海外供应商占60%以上，所以建议目前在没有建立中华区ASL的情况下，采用适当备库存的方法来保证供货及时性。当然这些备货都读需要基于ABC科学的管理方法，尽可能降低由于库存造成的额外库存成本以及管理成本等。另外建议常州工厂跟海外供应商进行ERP系统的同步，在任何时候，供应商可以从系统里看到客户需求的变化，从而更加有效的调整公司的生产和发货计划。（二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施1. 建立更加系统有效的供应商绩效考核体系，全面的考量供应商的能力。常州巴奥米特工厂应明白供应商综合评定不仅是采购部门的事情，还要和生产部门