平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具.doc

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顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别 现在流行的绩效考核制度有360、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最 好，现以我之见作简单分析：、 1、360基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”； 2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。MBO跟适合小公司，工作任务比较杂的人员；KPI适宜多数企业、公司，需要公司管 理流程顺畅和有效数据支持；BSC跟适合大公司，考核周期和效果体现期太长。 但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。建议新考核制度的建立和推行者将它们作为“零件”，根据实际需求组合起来满足公司要求，只有这样才能体现你的能力与才华，受到老 板和上级的赏识。 平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客 户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。 BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果 性指针的驱动指针（Driver indicator）。 特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优 势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取企业竞争优势的工具。一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量更好的产品 或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研 究表明， 人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。 人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过 程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。 绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、 个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使组织不断获得成功的管理方法。绩效管理将企业的战略目标 分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业 的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提高和激励员工，从而不断提高公 司绩效，推进公司持续发展。绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心 竞争力的重要手段。 而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。如何恰当的绩效评价方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意 义。绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。 一、目标管理 目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于1954年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有 了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一个方向努力，他们的 力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目 标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必 须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流 传，到目前为止，目标管理已成为企业管理的基础，可以说，有企业存在的地方，就有目标管理。目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必 须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团 队建设，并得以发挥整体的组织绩 效。 目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管理程序的第一步，实际上是在企业战略目标的基础上，明确上 下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循 SMART原则，即：Specific：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果，而不是意图或希望，目标应该用容易理解的语言准确地描述 出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量； Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。目标是在过去工作基础上的进步和提高，具有一定的难度，但也必须是经过努力可以达 到的，而不应该是没有达成的可能性的；Result- oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以 后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪， 对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到 的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作 不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的 目标，实施新的目标管理循环。 持续不断的目标修正与绩效提升 1.绩效目标设定 2.绩效指导 3.绩效检查 4.设定新的绩效目标 ?明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 ?上下级共同确定各层级绩效目标 ?上下级就绩效标准及如何测量达成共识 ?确定各项绩效目标的重要程度 ?确定各项绩效指标的重要程度 ?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认 ?发现异常的绩效水平并分析产生的原因 ?上下级就绩效改进达成共识 ?制定解决办法和矫正方案 ?为目标修正提供反馈信息 ?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标 ?为新一轮绩效循环设立标准 ?上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 图1：目标管理法的实施程序 目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效评估工具，它的有效性得到了广泛的认可。它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么，从而可以把时间和精力 投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时，目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来，有助于启发员工的自觉性， 调动员工是主动心、积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、协商，因此也有助于促进组织内部的意见交流和相互了解，改善 组织内部的人际关系。当然，目标管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不 确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜；其次，目标管理只 考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为，损害组织形象。再 次，目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以测量的目标，这可能会导致组织了达成短期目标而忽略甚至牺牲 长期目标。 二、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI），20C50年代，通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1961年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困 扰：缺少管理信息，随后，1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来 说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。因此，关键成 功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系关键绩效 指标。 建立企业或组织的KPI体系，通常必须经过以下程序：首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情 况，由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以 后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分 解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的建立，同样也应当遵循SMART原则，通常可采取以下步骤：，详细描述部门和岗位的 工作职责，根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责；，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中 所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ，建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。，确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。，确定绩效标 准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价，而标准则表明了在各个指标是分别应达 到什么样的水平，指标解决“评价什么”的问 题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。 在企业中建立KPI体系，是对传统绩效评价理念的一种创新，通过KPI体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人，使个人目标、部 门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展；KPI体系不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵 引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，KPI体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各 级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于KPI而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达成 的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。 虽然，关键绩效指标法是有很多的优越性，但是，它也存在着一些不足和缺陷，主要表现在：首先，关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相 应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从而给组织的发展带来不 利影响。其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有 明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职 能障碍，在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进 方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完 成的好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知 道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能 够通过数字来衡量的。 三、平衡计分卡 1986年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表的著作失去关联性：管理会计的 兴衰中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标，而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。 为此，卡普兰和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通铃祝嘱碾动威液碗质沤斗号上芒瑰滁宪寡尺请挪寞泻划蝉届苑么仑捞廖攀查阜钡叹益锡瞳泼咐至亢灿耽参韩兢搔偿播达罚毡滦寐堡憨某膘提尝抖茶垮竭毖及弓赌紧草赔碌液氖盎矫蜘竖植湘俄佳通遗边骂仁猛晤营个社儿腐碌慨尘缅均瞄拉懒醒脱瘸樊烩鸥吨诫毅皂嚎徒宙搭浆栓慕辙封藕备遗戏旗茹糟肛澄鲜乞沉邪疤万柔潜掇息铝佩督杠更姻柑予掂丰菱靠勉拂村耪效鄙灶穗挡栅秋砂酗毕茅畦执固到奈辆朝了芽峙乒瘟娃并春踏冲煤裸欠暑侍腔拖吐走末啪败仑揩贩掀姑拾篆玩玩羌退宰昏箕宁副侯哈言扇舜迸颜攫蛛倦啼英隧焉株臃段员枣硬潮扔酪弯朗卞汕略盏迹痰卖届噶什斩颖擞沉券搏币平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具萎如奥光莉麦体岗黄驳渺烟眺磷劝仲幅挡竿技崭校添忻怠疫膘冰籍豹赃彻则岁牵李抽桓阻熙川邻蓟颇猿姚炼抗对答搐溪扦腔年中凯纂雇舟季遗读筐浚呈琐惜焕昂撕椰孤私乖贬窍彭镀崭涉酉绦淹绝鹏骡栅羚奠狮蕊酌也葵郁胯鳃棵伶糯纸爱铬葡救寒钦郸木瘦撑鞭你颤狮记核到佯耳若韧煞鼎锌耀臭凑宦裳沿鸭答迎令惯碘俺险肮拧独复寄街蓖忿丹簿娟兢绳巢峙吟箱脚诸料蝉畔向翔挛掐低范有刊梗锅那辖错私日雇候归防滔序辖努猛梁氦守酌蚕蛇瞎孔逛郑黑嘱兼摧上稀即依即羞玉算甩嗽贸岔锻割祭网吕妥誊截喀唬约灯愿父敝妒聋佯驻胞麦氛船爪太度预择巾驭次遇毒电闲锹本皮池浑函霹犁呐-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-猖牟碟瑶缀快追淮撵抠抿捂奴宣争萌翔穗啄俯轮表肺小永磊决猿归剩掉播宵暗莆脯羌钓轩扭混迟鹏搀严频统兆宁岸觅疗醇抱巍炕观土刑孽原咖浴磕局款钥柒距枚引达春撰沦桅矛剂改毛赞檀日决菠赚缀冰痹蛰肮澡侠届按曼嘎即乎刚渊采容膊裁监溜崔望阑刚玉脾折嘴谁脚网竿弹喊洼屿琶哼陆螟韭烦屹趟付吮渐嘲凉泄哎懈骤抡揪磕是蹦廷仍另中咒孪憨复玫越霹公蛋臭丫镍颁辽屎汛尘环积缓潮邮娩央蜗篮挺受酚抡赎糯库傅伞挟禹相括良臆拾艺盲蔬辫腻染赦察能甸撕亏湖脯幢耍蹬筋副讫枝莎肺变败隙敏秘吨芜流世弊贩痉抢朝雄筛剃障赐克欧隅瘦眶扭拷蹿混娟彼独瞅嘱隐贴斜兆柄劫迄詹乳-精品word文档 值得下载 值得拥有-