陕西理工供应链管理课程设计任务书.doc

供应链管理课程设计设计说明书供应链管理课程供应链管理方案设计院系管理学院专业班级物流管理092班指导教师何龙斌成员姓名陈伟骏 刘红博 黄宝全 张俊璞 何乔云 杨永辉 王 旭 高 平 管理学院 2012 年 12月 21日沃尔玛供应链管理下的物料采购计划世界零售巨头沃尔玛的采购与供应链管理实践，沃尔玛成功的经验，有助于我国零售业借鉴发展。1沃尔玛集团简介 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为世界上最大的连锁零售集团。目前沃尔玛在全球10多个国家开设了5 000多家商场，员工总数达160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到了1993年，其一周的营业额就高达10亿美元，而到了2001年，其一天半的周转资金就高达10亿美元。1991年，沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年，财富杂志评选的世界500强中，沃尔玛更是以2 189. 12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年的全球销售额也已达到2 852亿美元，连续多年荣登财富杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛强大的采购与供应链管理在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起到了举足轻重的作用。沃尔玛商店有8万多种商品，为满足全球4 000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6 500万公里。如此大规模的商品采购、运输、存储和物流等工作得益于沃尔玛强大的采购与供应链管理工作。2沃尔玛采购与供应链管理分析（1）沃尔玛的采购与供应商管理。为了贯彻“Always Low Price”的经营理念，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”和“全球采购”是其降低采购价格的两大法宝。向厂家直接进货避免了一切中间流通环节，凭借自身雄厚实力所赋予的强大讨价还价能力争取到了供应商最优惠的价格。全球采购则利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势，确保沃尔玛所销售的商品始终来自世界最低价格的工厂。沃尔玛采购分支机构遍布南美洲、欧洲、亚洲等世界各地。当我国基于低成本优势确立了世界制造中心的地位后，沃尔玛便将全球采购中心总部搬迁至深圳。2004年沃尔玛仅在我国采购的商品总额达到180亿元，约占沃尔玛全球采购量的7%。为了确保获得最低的采购价格，沃尔玛引入了竞争机制，即不让某个供应商成为某种商品的独家供应商，而是面向全球供应商采取公开竞价的采购模式，同等条件下，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格的努力。沃尔玛深知，招标的公平与公正是实现公平竞争的前提。基于此，沃尔玛设立了一套完整的廉政规定，即一贯坚持以公开和透明的合作来降低商品成本，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛提供礼品和行贿以谋求生意。甚至禁止供应商为采购人员支付餐饮费用等，一旦查证某个供应商违反此规定，它就会失去与沃尔玛合作的机会。沃尔玛是一个强硬的谈判者，它只有在完全确信这些产品不会在另一个地考以更低的价格买到的时候才会达成采购交易。甚至对诸如宝洁之类的世界著名的大厂商也是如此。为此，沃尔玛花大量的时间与供货商会面，了解他们的成本结构，并通过流程的透明化，确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。一经考察满意，沃尔玛就会与供货商建立长期的战略合怍伙伴关系。（2）集中的配送系统和高效的运输系统。有效的商品配送是保证沃尔玛实现最大销售量和最低成本的存货周转及费用的关键所在。沃尔玛前任总裁大卫格拉斯说过，“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。沃尔玛十分注重商品的配送工作，多年以来一直采用“配送中心扩张领先于分店扩张”的策略，也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6 000平方米，负责为4个州的32家商场配送货物，集中处理的商品占公司所销售商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段，即集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本、加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道各家商店的实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通信网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一笔购、销、调、存业务都能形成在线作业，使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“各分店填妥订单一汇总各分店订单一发出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆载货汽车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大载货汽车。每个配送中心有600 800名员工，24小时连续作业，平均每天有160辆货车进入配送中心卸货，150辆车装好货物运出，许多商品在配送中心停留的时间不超过48小时。由于沃尔玛采用了先进的条码技术和手提电脑系统，配送中心的管理工作变得更轻松、更省心。配送中心用不同的条码来标记不同的产品、货架和箱柜，手提电脑为员工指出某一产品所在的某一箱柜或货架的位置，每个员工都能访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。当一件商品运人储存或者运出去时，会有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。出货时要求供货的产品数量被员工输入手提电脑里，由电脑确定该箱柜并挑选出产品后，员工再确认一下是不是这件产品，然后再由手提电脑更新主服务器上的信息。这些商品通过长约13.7千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条码，然后将其输送到载货汽车，任务繁重时，这些传送带每天处埋约200 000件商品。发展到今天，沃尔玛在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。沃尔玛完整的物流系统如图7.1所示：沃尔玛的自动补货系统采用条码技术、射频数据通信技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。 订货信息物流配送中心电子订货系统供应商发货信息及订购货物自动补货系统配送商品至各分店各分店进行商品销售（POS）图7-1沃尔玛完整的物流系统沃尔玛的配送车队也是全美国最大的车队。20世纪90年代初，沃尔玛有2 000多辆牵引车头，l万多节拖车车厢，5 000多名员工，3 700多名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万千米无事故的纪录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输、散货装车、晚间送货、按预约准时送货以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，降低了沃尔玛和供应商的运营成本。（3）产销一体化。沃尔玛认为，供应链管理的关键在于供应链的上下游企业之间的有效对接。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。早在20世纪80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2% 6%，这相当于销售代理的佣金，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作，一些供应商担心引起连锁反应不同意降价，与沃尔玛相抗衡。到了20世纪80年代末，技术进步提供了与供应商建立良好关系的技术基础。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁伙伴关系的建立。 在经济萧条时期，宝洁企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统协调，关系一度紧张。到了20世纪80年代中期，这种敌对关系有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立计算机互联网共享信息，宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。很多年后，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方的相互依赖与协作：沃尔玛需要宝洁的品牌效应，而宝洁需要沃尔玛建立的渠道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内营造一种更吸引、更专业化的购物环境。 经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本和存货成本等。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的成果。（4）“拉动式”供应链模式。沃尔玛经过长期的实践和完善，于20世纪90年代建立了从供应商到配送中心、再到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转首先得益于它有较为科学合理的供应链流程，即“拉动式”供应链。沃尔玛在美国已建立60多个配送中心，这些配送中心包括6种形式，分别处理不同品种商品的配送业务。其运作流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、检验商品等程序，分别送到货架的不同位置加以存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工怍台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，当天就可以实现发货。传统的物流系统一般缺乏需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情况。由此，供应链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来应对供应体系内的不确定性。如今，沃尔玛重新构建了基于准确预测顾客需求基础上的“拉动式”供应链系统，即顾客需求驱动物流。然后，零售商根据商品的销售情况，制订订货计划，并进行订货；而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链上各环节的运营建立在科学而合理的基础上，各成员通过减少存货能形成整个供应链的竞争力。（5）完备的信息系统。信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运营建立在供应链上各企业之间的高质量信息的传递与共享基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。沃尔玛投人大量资金，用于电子信息通信系统建设，建设成了全美国最大的民用通信系统。沃尔玛是第一个发射和使用商用通信卫星的零售公司。其信息中心位于本顿威尔总部，1.2万平方米的空间里装满了计算机，仅服务器就有200多个。截至20世纪90年代初，沃尔玛在计算机和卫星通信系统上已经投资了7亿美元。20世纪80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器，以实现存货的自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客的结算时间，更便于利用计算机跟踪商品的进货、库存、配货、送货、上架和出售等过程，及时掌握商品的销售和流通信息，加快商品流转速度。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统( EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年，沃乐玛已与l 800家供应商实现了电子数据交换，成为全美国使用EDI技术的最大用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于供应链上的其他企业更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，甚至直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制订产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和动力，使其一直保持了良好的商品结构，并写供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。（6）智能化库存管理。库存管理是企业获取竞争优势的另一手段，沃尔玛通过强大的智能化库存管理来减少库存水平，降低库存成本。首先，商店的员工通过与网络相连接的计算机系统不断跟踪商店、送货及配送中心的库存水平。订单管理和商店补货完全在计算机信息系统的辅助之下进行。通过计算机系统，能监控并跟踪销售情况及商店货架上的现货水平。其次，沃尔玛还使用了复杂的运算系统，从而能够根据每个商店的销售水平和库存水平来预测和决定要发运的每种类型商品的确切数量。再次，沃尔玛利用计算机系统实现与供货商的联网，使供应商能通过零售链接直接进入沃尔玛信息系统。任何一个供货商都可以进入该信息系统来了解其产品在任何时间段的销售状况，并在2小时之内实现信息更新。通过零售链接，供应商可以了解自己商品的销售状况，通过预测来决定生产计划，以提高响应速度。 最后，沃尔玛还与一些主要供应商建立了商品自动订购系统。例如沃尔玛公司和宝洁公司建立了自动商品订购系统，在沃尔玛商店由计算机信息系统发现库存处于低水平后，通过卫星通信系统将一份订单发送到距离最近的宝洁工厂。然后，宝洁将该商品送到沃尔玛货架上去，这一切都是靠自动订购系统完成的。课程设计评阅书题目 沃尔玛在供应链下的物料采购计划学生姓名陈伟骏学号 0902094045成绩学生姓名刘红博学号 0902094063成绩学生姓名黄宝全学号 0902094057成绩学生姓名张俊璞学号 0902094060成绩学生姓名何乔云学号 0902094059成绩学生姓名杨永辉学号 0902094045成绩学生姓名王 旭学号 0902094053成绩学生姓名高 平学号 0902094040成绩指导教师评语指导教师签名： 年 月 日答辩评语答辩教师签名： 年 月 日 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)