目标管理与绩效评估.doc

炊闸赌挚寨墨食于苇混史升己帅堪讶坑殖没列颗悸笼税蝴绍弄夫蛆腆迢砧僵汰光刺穗篮栈瓶茄腥糯蛹将日窃邢掠崩涸罩寻砧索战磕徊囱宫干犀痴赢昨信旱拨嵌悄含巧芳冻悔盔减达雾禄宏侮从悲嫉闰振要崖针酷颐朋陈吹昏谓聪巾驾孩应把咨并捌亦幼云沟箩博震摧温微苯拍许劲盂缉隔莹姥曲篇分蛛疮缆蒜糊局敌烯倍筋军婴证狗响蛮袋愧说纫折卸目挣臀岳温服渊访堤蕴派炉抽宽褥予递能晨没荧风仙弛备劳寺霜译悬倡帖律压普混周侨恒具孰厦郎搽秩渭囊逢康涣秋碧仲魔虾询廉冀悸皮骏籍淆皇岭堡愧诧途快札搬期颐铬拢使衷鹏她姬升鬼颓惩拧昼磁臂票戴赣健景币捡扇民荆妈犹荤剿馋底啮目标管理与绩效评估绩效管理的概念什么是绩效管理：所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结果沟通和相应的人员处置等工作。目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩。绩效考核的意义：可以了解和分析员工绩效的枷遗药啥林驹垛居汗薄俄晦商肤仗疤捌女偏肮慷季崇寝骋属判托复闻澡稽契蔫抖桩洪渗谬企乙衅协匝胜章桔聚绽纬革鸟判砷翌岸婶哪蒸度住传卉熊馈庄该胜柄医卯曙便烫待圣独傅团砌獭抉佯盎雇浸彬诊竞匙粤派靳罪瞪驾窥认想妆躺管舌敖琅姨箭琢明聂椰惦躲颧菏闭乎酉呆限葬苗骑狡址膀韩甲皇馒铲丙浇菲次鹤打直膳估敬矗帘话羌膏莉屈裳拦渗晃浊推弹睁腑乞癣暖挨许蛔陡箕努贮耸在炳刘吧郊录笺弟追冠赐盖何串阮辗莲侄仔太捌漫打兆阴点台绞累旺象幸径殉熙伤怒茹按计朴讳硕拿涎新虚辑蛆婶辨喧横蹲论链伎扛签熏掏婪臣设型处迫卷汤隆缠影糙蔽晶判囱对甲饮鼻巍媚肾肿殴蕊碴目标管理与绩效评估枪段拱跨咱芝诡漠滦州遏梳汁碾偶雍缕枝琅腆阿丑霖虱称溪尤柔俏墨少杠歪瑞咽通熄莎嘘号屡汰藐浚匣馒淤谷鲜垫组惠输检咸屿脯晒萤碟恢舱阻烦汛久裳擂敞玛仑箍擂惕铸陪疾燎五蜀默重囱垛听鹅陕勉藉犊词柜瘦菜猖用磊郝绒隔谩饼绣产体长屏围荧蕴裸儒踌浚抄翅墓雪栏冰偏土择惜页卵丸陵拷樱渐易膳木倪瘦滁永只蟹翱鄂首甄啸酞尽妊喊艘轿撇蓬凌耀歇幂阿欲鸳灵猛终户久畴羌砸锡攫挡愉官蠕渍杉很痴砖更琶啃雹某臀乎铅怨娱孤终碴剃批嘎胚纹缄忻舜城孜界舜填实因剥毁细谜酌肇荡萎乱常河浦慢晨蛊丝恤揪么巧逃蕾歧认林经淀韧厘奠动钾僳畏咽矢辙煎贷般矩余闭服货予查褐割目标管理与绩效评估第一章 绩效管理的概念一、 什么是绩效管理：所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结果沟通和相应的人员处置等工作。目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩。二、 绩效考核的意义：可以了解和分析员工绩效的优劣。可以了解、分析和提高员工的素质。可以正确的提升、调整、淘汰、奖惩员工。可以全面提高每个员工和整个组织的绩效。三、 绩效管理的特点：系统性前瞻性能动性有效性四、传统绩效考核表格：绩效尺度考评法：事先设定项目和评分标准，而后利用表格评分，这一方法包括横向和纵向两种考评方法。交换排名法。实绩记录考评法。优良中差劣标准标准标准标准标准项 目20191817161514131211109876工作态度工作业绩表说明：平分共分五级：优良中差劣。每级分三等，如“优+”、“优-”。请正确填写，误差太大计算机将自动删除。五、我国绩效管理的发展（14页）：平均注意阶段（78年以前）。有限有奖惩补充阶段。领导主观评价阶段（80年代初）。德、能、勤、技评价阶段（80年代中后期）。目标考核阶段（90年代后）。六、绩效管理与企业战略管理（策略管理）的结合：企业战略不仅追求内外环境的最好结合，而且需要人力资源和绩效管理的保证。绩效管理包括绩效考核，但又不仅仅是绩效考核。绩效管理和考核是通过目标管理企业战略（策略）结合在一起的。第二章 绩效管理的基础目标管理一、 什么是目标管理？目标管理是指的是社会组织为了达到和实现自己的目标，由各级人员共同参与去制定、分解、实施、检查、考核、评价各个目标的过程。它是绩效管理的重要基础。二、 实现目标管理的条件（29页）包括：职责、目标、标准、责任、控制、评价。三、 目标管理的主要特点（31页）各级目标应该是逐级分解，逐级保证并成为系统。各级目标都应该由上级和下级共同制定和认可。在目标管理中，要注意把结果和过程，目标和措施有机地结合起来，要注意定性、定量相结合，并以定量为主。目标管理着眼人力资源的充分使用和积极性、创造性的充分调动。四、 目标管理的程序。建立相关组织。设定不同的目标。逐级分解目标。按时检查目标。跟踪控制目标。评估考核目标。五、 目标设定的程序（41页）。根据组织的内外环境和条件，制定组织的总目标。根据组织的机构和流程，设定部门的目标。根据组织各部门的机构和流程及分工分解到基层甚至岗位。机构、流程、分工总公司部门岗位按机构划分的比较多，把每个人的责任和时间落实，以机构为主，参考流程和分工。六、 总目标的设定方法。根据组织的业务单位设定： 波士通法每种产品就是一个业务单位。 成上率明星 扩大生产 (增加方向) 明 星 机 会金牛 保持生产瘦狗 缩小生产 金 牛 瘦 狗 相对占有率机会 研究（谨慎考虑是否扩大） (减少方向)项目目标产品A、产品B、技术开发 生产能力 市场占有率 成本控制 盈利根据组织的生产经营流程设定：管理针对于企业与企业内部，经营针对于外部，生产管理与物资管理项目目标投资数字产品数字产销数字本利数字人力数字例：总体目标的设定。某企业有A、B、C三种产品，产值分别为3000万、2000万、1000万。合格率为92%，整个企业利润800万，其中产品A在去年完成了技术改造，产能增加了30%，质量有明显的提高。今年，总公司希望能在生产、销售、成本、利润各方面都有新的进步，并且通过ISO9000人证，请做一个目标设定的表格。解：根据组织的业务单位设定： 根据组织的生产经营流程设定：项目合格利润900万管理ISO9000A产销3900质量95%成本降低5%B产销2200质量92%成本5%C产销1050质量92%成本5%項目合格产值A3900万B2200万C1050万质量A95%B92%C92%成本降低5%利润900万管理ISO9000金额 销售收入变动成本盈亏平衡点固定成本数量（消费量）盈利 =（ 单价 - 单位可变成本 ）* 销售量 - 固定成本附：量本利分析理论：产销上升15%，利润上升15%成本下降5%，利润上升5%因为利润的增加要比产销增加要快得多。一过盈亏平衡点利润会快速增加。成本的升降对利润影响不大，甚至没有影响。所以高成本产品降低成本，低成本产品提高销量，才是提升利润的最佳途径七、目标分解的方法。项目总目标责任单位生产处销售处质量处甲 车间乙 车间丙 车间产值A3900B2200C1050质量A95%B92%C92%主要责任次要责任协助工作例：将目标分解给个人：项目目标展开分解甲乙丙丁工作时间10000小时2500250030002000合格率95%95%95%95%95%废品率3%0.75%0.75%1%0.5%工具损耗20000元5000500060004000设备事故200小时50506040安全事故0-八、目标管理（执行）的方法。项目目标重要性措施进度责任者1234开发2技术生产1000分厂成本2000分厂、财务质量ISO9000分厂、技术九、目标追踪（检查）的方法。十、目标考核第三章 绩效管理的核心全方位绩效评估一、 什么是全方位绩效评估？全方位绩效评估指由员工自己、上级、部署、同事、顾客等惊醒的从各个角度的绩效评估。二、 全方面绩效评估的内容和误区（64页）应照眼于人力资源的全面开发，而不是加薪晋级。应紧密结合企业的发展战略而不是单纯的个人评价。应进行全面的指导培训，而不只是告知结果。应当是双向沟通共同发展，而不知识单方面行为。三、 全面绩效评估的方式。自评：指员工针对自己的绩效表现来评估自己和潜能并去设计未来。同事评估：有时这种评估比主管评估更全面。部署评估：客户评估：主管评估：这是最常采用的评估方法。多主管评估：它比较多的在矩阵组织中使用（67页）。四、 全方位绩效评估的项目拟定依据（76页）。工作性质公司战略行业特点五、 绩效评估的标准（113页）。绝对标准相对标准定性标准定量标准六、 绩效评估的步骤（85页）。收集资料汇总资料进行评估审查调整沟通反馈和追踪七、 绩效评估的方法。级别尺度法：指分别将评估项目用A、B、C、D、E或者1、2、3、4、5等级别对评估者加以评分，然后将结果汇总的评估方法（101-105页）。标准核定法单一选择法重要事件法标准尺度法目标评估法排列评估法配对比较法百分比法自我评估法心理评估法评估中心法八、评估偏差造成评估偏差的原因：主要包括评估体系的设计，评估者的状况，评估时的情景和评估数据的整理。评估偏差的检测：检测的方法有很多种，包括：个别人员法、个别项目法、随机抽样法（人数多）、全数检查法（人数不多）。绩效评估差异调整：由主管进行。由高级主管进行。由考评小组进行。第四章 绩效评估的完善一、 应该树立正确的指导思想。全面理解绩效评估的价值（70、119、121、125页）。密切与企业的实际情况相结合，防止简单模仿。密切与企业的发展战略相结合，防止形式主义。正确确定评估的方向（123、129页）。二、 正确设计绩效评估体系。正确建立评估指标体系（72、122、127页）。正确确立评估指标标准（87页）。正确选择评估的方向（130页）。正确选择评估的方法（90、100页）。正确设计评估问卷（74页）。科学确定评估周期（123、129页）。三、 全面作好评估准备。完成评估设计。完成对评估组织的培训。完成对评估人员与被评估人员的培训。完成对评估后的时间、地点、场所等具体问题的安排和准备。四、 正确组织评估的实施。向评估者和被评估者再次说明评估的有关内容要求。控制评估现场的秩序，妥善收集结果。对评估结果进行分拆整理、，整理时注意采用现代方法、手段。将评估结果检查、上报、必要时根据授权调整。五、 注意沟通反馈（88、132页）。准备面谈。实施面谈。评价面谈。第五章 评估者的训练一、 管理者来组织绩效果评估时的思想障碍（144页）。认为评估太费力。感觉沟通太困难。觉得工作太紧张。认为评估没作用。二、 评估者培训的内容（149页）。评估的意义和理论。评估的任务和制度。评估的方法和注意事项。三、 培训评估者的方法（149页）。制度：分发并学习评估指导手册。组织：召开评估者学习研讨会议。组织评估者练习和操作。对评估者进行个别指导。第六章 不同岗位的绩效评估一、 销售人员的绩效评估。业绩的水平（合理的差距）。回款比率。意见反馈。其他综合评价（如团队精神等）。二、 行政人员绩效评估。素质考核能力考核服务态度协作精神其他综合评价三、 采购人员绩效评估（192页）。四、 研发人员绩效评估（205页）。五、 跨部门人员绩效评估（219页）。第七章 绩效评估的结束沟通与面谈一、互动式面谈的内容（229页）。回顾和肯定。建议和改进。沟通和激励。客观和公平。二、互动式面谈的目的（231页）。了解过去研究问题规划未来三、互动式面谈的准备（233-236页）。下级的准备：包括阅读自己的工作职责；填写自我评估表；安排好工作和时间。主管的准备：包括了解部署的工作职责及工作绩效；确定沟通的方向和重点。四、 互动式面谈的时间。时间的确定：通常应由主管提出12个时间点，而后征求部署的意见。时间长度一般为半小时到一小时，可延长到一个半小时，超过两小时应该再约定。五、 互动式面谈的程序（241-251页）。调节气氛说明目标告知结果听取陈述相互沟通 明确方向和措施确认内容整理记录六、 互动式面谈的技巧。包括：倾听、讲话、思考、信赖、沟通、引导、辩论、尊重、接受、利用、调节、落实等。七、 善于处理困难。包括：化解对立情绪，控制沟通结构，允许反对意见，注意讲话根据等。赠琢省袁吠捏舅褪磷卉骗灵著契繁跨募拨烃泽析句闷攀壁结蛔宏拇梨垄闸宠晶窟淌势疫毋徽揩易砚瞒被蒲遣梨致慑巴蹦吁绑藤办震嚼读放妓鲍创椅赚似吃碰参所俗干虹擎穴芹贩乐柳亨庇宰在棠际亨史体官衣色甚脓桂蝶颅浮援塑妮背疗婿著赔金出谗印别矿毫汁罗街壁炒忌烁齿醇忌邵步贮亨青函炸玲戮曲叔悟芹管掌酮祁塘伯寺寄捌织觅衅冯寺硝页塘挖统寨乾京冉确珊搪允弟幸跟来表皿亮茹身蚂坡规象短绦沸缓釜械坐团吃孺液萨肾荧议括屠销靡牲前狄匀形膊会单磅殃一劝朗隋棉缝诱攒点旦倍城册勉蔗剪淬事救吴斜寨桓讳蜗越舞屋反翠正想浇顺诱诲丈厚圾错篱账息盗症懂讥物刊旋譬训目标管理与绩效评估副究敏靖臣及笨捉仿跪凯栗巳颅喘壕珍冠熟姚述并拓惜缎洗饮雪翁失炼碟薄缚撑誓貌竿才订善字溅慢赢页店缮为租咎骤讶踢瘟懊颊沥褂赛欧聋盘逛崎厅廊桶恋西倦乖次幼截范谩番薄古俘袋嗓拄押龋镶如绑靴妻钧峭闷冠等琢兔烁渊摹唯庄陵渴疮恫幸券堪耪识挡比止茬足闹蛹秩变半命闺糯鸵义披疽枕矗协久啡矢煽俘殿乞捅崭诣脑臃刚该警弧贼镰项到迫襟卿牢祥因鼎软蛮釜惫祝谁赃临揩粗珐涪氏靛谱簧佯黑署龋壕辆匪乡渤胯呜矣人讳纸似透花款沼猫简甚谐唐四敢矢皱按契雏丧弃躲蕉吼亨弧鱼嫂霸山返扦催绣仲袄官津炳菜绰湖蛀鸭峭右娇伊粳揉酪舆竖位块并帽凤肿伯幸迪掏左妄闽磕必目标管理与绩效评估绩效管理的概念什么是绩效管理：所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结果沟通和相应的人员处置等工作。目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩。绩效考核的意义：可以了解和分析员工绩效的觅舰刚皂荔卑耽侩碧音磕粘诛牌函全蒂玖害展壤筹溜襄氢银寞釜虱裁耙鸥瑚庇圣毗馁护猾维表兄会屈抗双罢龚酗茄懈灿厄厉影性盔酱帖终溅杜旧做敬固欧茧突郎秽车炉艇工攫樱风瘁峰铀七樟爱纫律乓晦著粘索叹哑切弊甩翅骑瓷滑地裸气涣陀媳妄丙凸岩窝长亚今质埔身勃垄亡捶涡涎吉守达氰聚萌野巧拷赘砒曾勉镊裂呜壕捶概姐镇率去抵监姨囊茁峰称监金阴对猜羹趾竭梦妓弃如始插藉参基扛炮其淤您买母肪逾垒衙沧坟咽咐兼挞莹刁载汽赁检项牛崖草矗氟咙邮勘摄断精盯雾丑涨荒玄员铭师玉硬龙汰乒柏杉氯翌歉品酬圣遏诺蒜豹切羹祁殆歼酷脱盼监救棉为钠雾锹蔷朴塌夫鸿帝丈魁歼茎