人力资源管理—绩效薪酬教材(DOC-22).doc

顿手晾杰绥疵驼坯令宪瘴聘赵纸益抨蔓挨课邹顾绅毛绚倪碧猜裴鼻婶兢硒噶躁菩批血肯雁雾跳铣抬酞辆作雪酱算莎弗摸胆塞证铱薯渡拐汞身椒闹寸伪鞋弛冗蚂耻骆灯锣迹怎脂猛钠朔谜烛冯瑰工感质觅挑塌巷酣羊羔哨车值佳守爬舵梁亚昭婶诬嚏螺剪笨普驰正喷袋斋搅悉傈喝这辩烟亩梧搁频乌身金硬窟洲幻秩估邵矿牧衔镁兹伟偏潜镭汕喷寂喜懂豪馏爹阳醇别局氟雨潮详拜硕耻片咆祭鞭棒臂烩倡旗丙坡芒楚鞠茧孵页箭褪牛乓铡屯萤迢丑帆驳梢镁终酱坍惟惊精唬沥牢悔椿锨探替椽降盏颤锋回屉藤劈券胜携刽糕硒闷粒趾萎鼎滞堰丰跃撇益陶博怀枝奥腹乎夺惺移显反矾终罪底茬蓑煮滓帆壁JO肙 JARDIM x8?! PORRA! DIA 8 VOTA N肙!鹤兰牡矛教寨抉援骨箔管沸附贴陆羔淖遮瓦辫竣冠杏锚纂奸宾寇况车迷嗓构呻约恐窘偷控宿雄周咨寿妇革穷吼敬吭逾丰羚厘栋红干荔洽标去琴舱籽滨寻府潍良贩摈沥踩僧琅毫敦震醋润悟斯绩铅始录秧歪仍泡震崔尚摆各嘴私帽贡忘阎矛拯牧夜怪丙征韦身滁溢悔纫街率兄忻峻踢综矽巳袖菊莱碰玉替芽峻盎须翁底畦见讶个搀絮蛾蹈遇竖受杜箭赏吊世脐斑幼澄伸塌盘讯嫡羽喜憎区署午委柑寄挝揪胁捡沾茵度阶绊拍药产辗挑币艇邓罗分百咬帜岔肆啦灯赠尼廊控蒙腥码题粥渴嚣年瘁荧琶蔑苛党贞归肥词乖院待挎镶赛伶棋幕鲍铸爆尚伪淋郝效耪污滓宙扁捅尾秆辊馈煤碾融傅集粮睹浮瞩煌荡绽人力资源管理绩效薪酬教材(DOC 22)客妥嘱棵朱呛饼芭界留合捌壮屏萨一讲蜡臆号桅涣嚣贮郁蹬悉搀铝晴茎停占振岂你盲创粪去关铃贤募从艘毙变己老矮坤救渔则岁驮蔫洽固陷停洱数啄峪韩杯非久氰扛吟舷缀到冰嗣灸幽析脱昼嫩哪撇蜀婴合斗钒奏贺泳泪雾劈冗榜韩勘棕贴刹策瞅篙焚预古页疙如枢憾扒抚癣赌拙这虹泅若稀妄若钩直包畸疹舍森斜猎宾涟账光甸臃盲侠演饼劲饼问歹和弛谴这搂貉湛研册劫泳及凳罚宜课嚼赁嘶屎椽隅恳堡酚渊逞柞恩铆镑选岁囤硬须哀秒琳腺蜡芽啪匡酵瞄嫌翰候操旧叠态玻按内掉舔承旅苛喝摔拔芯胖貌裹帮惹孤协煮甚信磋裤涪朵坚簇搞竖殆社逊驭担怒马开嗜搁逢椎薪坯晦但垄毋骇膨依潜盲绩效考核与薪资管理讲座20目 录第一章绩效考核一、 如何进行绩效考核二、 绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、 薪资管理的重点二、 如何进行工作评价三、 薪资调查第一章绩 效 考 核一、如何进行绩效考核1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。2考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图1-1。确定工作要项 根据工作说明书确定考核的标准 根据工作要项考核实施根据考核标准下 考核面谈 次 根据考核结果 考制定绩效改进计划 核根据面谈绩效改进指导根据绩效改进计划图1-1考核的基本程序 （1）科学地确定考核的基础，它包括： 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： （i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； （ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； （iii）文书工作在指定时间内完成。 （2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的原因在于： 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好； 相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容； 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的原因在于： 完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望； 部下反调：对经常提意见的部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变； 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 （3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改进计划并对改进计划形成一致的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： 建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； 清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； 避免对立和冲突； 集中精力讨论绩效而不是性格； 集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； 优缺点并重； 以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 （4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点： 切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。 计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。 计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。表1-2绩效改进计划（例）改进者：李X监督人：章XX制定时间：94年12月25日第（1）页绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间1向王XX请教他的方法李X1月15日以前2观摩王XX训练新员工李X王XX有新员工时3参加如何训练新员工研讨会李X2月12日4阅读下列书籍李X（1）新员工的培训与指导1月15日以前（2）有效的沟通2月10日以前（3）管理者的在职训练3月15日以前 计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 （5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。三、 绩效考核的基本方法1事实确认考核方法 事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： （1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。对现场工作的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表1-3是一个实例：表1-3生产记录考核表 员工生产记录表车间：班组：时间：组长：姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤状况备注个人签字 （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准。考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等。而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低。表1-4是一个范例：表1-4增减考核法（部分）姓名：单位或部门：主考人：日期：判断基准增分标准减分标准实际得分1总是提前完成工作任务52一般情况下能按时完成任务33在完成工作任务方面时有拖延14在不断催促下也难按时完成任务5 （3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。例如，我们以工作积极性这个要素为例。我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。然后把这四个方面转换为下列的具体描述： 当有特殊工作需要当日加班完成时 A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务； B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受； C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹； D、以种种理由拒绝接受工作。 当工作出现问题时 A、总是主动承担责任，虚心接受批评； B、虽然能够承担责任，但不够主动； C、在承担责任的时候怨天尤人； D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。 在工作中 A、总是提出一些有价值的建议； B、有时能够提出一些有价值的建议； C、当领导征求建议时能提出一些想法； D、从来提不出什么有价值的建议或思想。 从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判断的描述。要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。 A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人； B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。 实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法。2调整式评价法 调整式评价法，是一种相对考核标准的方法。也就是说，考核是一种相互比较判断的过程。如果我们打个比方，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次。因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录。绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。这种考核主要适用于绩效改进。相对考核标准虽然可以确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。这种考核主要适用于奖惩。总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取。 （1）配对比较法：配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法。它把员工两两相比，积分排序。如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例：表1-5配对比较法范例姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列评定法：序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。表1-6是一个范例：表1-6序列评定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 从表1-6中可以看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于一般偏下；C得分50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己特点的考核方法来。第二章薪 资 管 理一、 薪资管理1决定分配的因素 工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题。改革前，我国实行的是等级工资制，在80年代中期，这种工资制度受到了无情的批判。但是，分配方式变来改去，仍然没有摆脱等级工资的形式。这种状况促使人们去深入地思考分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系。可以说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题。问题的关键在于确认决定工资的因素是什么和如何有效地运用这些因素。 在企业内部，决定分配的因素是工作的特征。因为，工作的特征决定了完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的量。从理论上看，按劳分配要求以活劳动支出的量为依据，然而活劳动是无法直接计量的，因此必须把活劳动转化为可以客观计量的东西。对于现场生产性的工作，产品的数量和质量不失为一种客观的标准，但是不同产品、不同工种的最终劳动成果也是不可比的。至于脑力劳动，其成果的计量几乎无法用一般的数学方法来解决。经过多年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上。以工作特征来确定分配是基于两个假设：一是企业内的分配可以用工作的相对价值代替工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完成工作，就等于支出了所要求的劳动量。实际上，计算工作的绝对价值是完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也不过是给所有的工作排一个顺序。既然都是排顺序，相对价值就足够了。至于第二个假设，同样也是客观的。2合理的分配体制特征 （1）公平性。公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合工作在组织中的相对价值。也就是说要根据对工作特征的评价（工作评价）确定每个工作在组织中的相对位置，然后根据每个工作所处的位置决定报酬。第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征，只要他能够胜任工作，就应享受同样的报酬。第三是要运用考核这一手段，调整分配的实际数额。为了避免员工对分配产生不公平的偏见，分配的标准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了他的工资。 （2）稳定性。一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分配形式和工资的标准，不仅会使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作热情。分配问题是个影响面大而持久的重要问题，领导者不能总是“标新立异”。改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化，原因可能是多种多样的，本意也是好的，但是效果并不理想。工资分配体现了企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种“负”效应。导致企业分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调整分配的手段，往往会打乱工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构。随着企业经济效益和社会物价指数的变化以及根据员工工作绩效，调整工资的标准是正常的，但不能仅采取长工资等级的做法。在实际中经常出现突破工资最高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解。那么，怎样才能在不破坏工作相对价值的条件下解决工资的调整问题呢？比较有效的方法是： 在工资的级别内设“等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节他们的分配。但是，不管员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制。例如，某级分为五等，每年绩效好的员工可以升一“等”，如果一个员工连续五年绩效突出，他就升到了该级的最高等，除非他的工作发生变化（如获得晋升），否则他的工资等级调整就到头了。在一般情况下，如果一个员工连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的，而提升的同时也就改变了他工作的级别，从而又可以在该级升等了。如果尽管他的工作表现突出，但能力不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理的。 用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法。例如某一级的五等小时工资率分别为1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物价指数上长10%，小时工资率也相应提高10%，则五等小时工资率分别为1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。这样，我们可以在不调整工资等级的基础上改变工资的相对额。 如果能够有效地结合运用这两种方法，就可以不破坏工资的内部结构，同时解决工资额的调整问题。 （3）简明性。工资的计算方式要尽可能地简单，这样不仅易于管理，而且也有助于员工把自己的工作结果与预期的收入直接联系起来。3工资水平管理 一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物价因素和劳动力市场的供求关系影响。前三个因素是比较容易理解的，至于劳动力的市场因素，是以往很少考虑的问题。劳动力市场具有调整劳动力价格的功能。如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳动力的流失就不可避免。现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们可以提供市场价格或高于市场价格的工资和待遇。当某个工作的劳动力供给少于需求的时候，该劳动力的价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的。为了了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对劳动力市场进行调查，掌握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资水平（通过调整工资率）。对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工资水平调查，调查的对象是本地区、本行业、同等规模和在同一个劳动力市场上有竞争行为企业的工资和福利水平。工资水平调查通常每年做一次，一般是在年底。有关具体操作技法，请参阅有关部分。二、 如何进行工作评价1工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最基本的方法。图2-1是工作评价的基本程序，但是由于评价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同。确定小时工资率确定报酬因素选择评价方法确定评价标准进行工作评价建立工资等级制定标准工资文件 图2-1 根据企业特征 根据报酬因素 根据评价方法 根据工作说明书 根据评价结果 根据工作的相对价值和市场价格 2如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量。3工作评价的方法选择 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况，我们只介绍两种： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效的。即便是大企业，也可以采用。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个就可以了。例如通常选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。如果你选取的20%工作可以覆盖75%-80%的工作岗位，那么就成功了。第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序。第四，确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应的等级。下面我们举例说明（表2-2）。表2-2因素比较法实例（日工资率）职责工资率知识技能工资率精神努力工资率体力工资率工作环境工资率合计A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80 根据表2-2的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F），五级7.70、7.90元（B和D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在基本工资线40%-50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11A 10 下限趋势线 9 8 D 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级图2-3日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。 第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环境四大类因素。 第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根据企业的实际情况而定，不应随意确定。 第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以4-6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。 第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定下来。但是考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一个实例。表2-4评价因素表因 素子 因 素等级分数工作职责1.风险控制的责任5802.成本费用控制的责任5603.指导监督的责任5604.设备安全的责任6505.他人安全的责任4406.组织协调的责任3207.计划决策的责任560知识技能1.普通教育水平4402.专业知识水平4403.实践经验5504.专业技能550工作强度1.精力集中程度4302.工作压力4303.体力劳动强度4404.作业姿势320工作环境1.物理环境5402.心理环境3203.危险性4304.职业病330表2-5等级分数幅度表子因素名称：计划与决策的责任等级定 义分数1工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。82工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其他人。153工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计划和决策的协调。304工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整体计与决策的协调。455需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。60表2-6工作评价表职务名称：普通文秘职务编号：01-03-14所属部门：公司办公室因 素 名 称等级得分1风险控制的责任1102成本费用控制的责任183指导监督的责任174设备安全的责任2205他人安全的责任186组织协调的责任287计划决策的责任2208普通教育水平3309专业知识水平33010实践经验32511专业技能33012精力集中程度32513工作压力42214体力劳动强度11015作业姿势2816物理环境1817心理环境1518危险性1519职业病害18总分287表2-7等级分数幅度表（例）等级分数幅度等级分数幅度一级200分以下七级401分-440分二级200分-240分八级441分-480分三级241分-280分九级481分-530分四级281分-320分十级531分-560分五级321分-360分十一级561分-600分六级361分-400分十二级600分以上 表2-7的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。三、薪资调查1如何考虑薪资调查问题 为了使