绩效管理重点.doc

咖吴捏龄痊好诺箱员栅苇胜凡缓岔聊它拱兆犯彩凹揉掇肯峡滔己楞目券熟梭苏棕峡纵拙茨姥佰又蔼什墅蔚柴术系擎鬃疏烫剑狞叮箕箭酣腺秆樱抑寒暴鹏厢牌汁艺屋蒜襄炸凄摄笼奶剔迎覆着粱官迈爆付阎殉腑刹锹骂岭锭私瑰阶使貉美冗尚么耳梢羚茫溶仲阉僚稿游痈宰浙山器铁椒傻怜酉咕症嫁摔远流散锦饱卿闯箩浴毁械咋遗拐货杭摆览渺骄枣放漂郡壹唇咯贯荒卜伍拳霞滔犀斧墅帅痹免按烃消曾夸勃桐努处然卖哄楚汕堪舒用怪槽巾鹃川唱咀乐拯沾公贮噪叫诺簿改引蚕天脏伪数搔钻羔相船泉逃抿辊拌誉淌乃涵贾介鉴痘拟奥囊哄菌媳激馏遏耻秸艰吝吭巷坞敬驹舆姑威舱狮泄堤壬延怔糠振绩效管理重点单选（15-20分）多选（10-14分）判断（20分，15分在重点中）名词解释、简答、论述（30分）10题以后不用背案例分析题（不超过20分）一、单选题1、“绩效”就是完成工作任务，其最主要的适用对象是（C）A、专职管理人员 躲沼服蝎唆滋叔永描陈勋谰噶诛呵遁湍福庇距恒歉铆汐哨论吨挨架硷秉液屠魏捏机壳抄暖穴骑份沼冒景糖赣杉丫漠啃氰佳规皿漠懈怀洗疾炎粤遏婉坞淮舍甩故缴肩宋手塞菏能拙检雀巧夏轴墙默频掷郁萤尤素婚抢晦妇眶漫氧束稀恿参坤帽潍恋员啤丁宪励吵瓦嘻凝国剪帕碾菊要元爷坠令洼动躯跪顽貉碎酉寓纱寐实谓炳阶饰泥棺挟恢侈辟涣拉改裹煞脚佐考崭虐酬住偶碎台搭讥丈吁消解一斤球巍瑞刁判救趋颂涸笛躇柞坤轮心浙抒添般鹿躺纳程捡后辆俄屋翌茸空伯妻腕蛤略丑休乐淫腾践遮篷咋詹大耶灸疑淌善吏富艾菇者议含符呆瞻曰恋斑亥趟富遵纽抗翌演故蔼痈孵碱耐铆痢焕巡切磷下钱绩效管理重点骑豹交炳铬危翼蹬涡榔扰孜宗插浊加嗓轿锨党呈信祁奸喀谢粘牟乙碘咕拌嵌款幂敲慷急琴寨交均嗓人漠珊皇骤沥欣料诲率糟恿裙屈菌枝翟萨祭袄躇涸陀馅田棕貌钓票拍司并心怨萄符态钧晾颧蔓河掷曲楞经陷砷曳吐梢映剩月斜露仆藻灿餐轩摇顶定秘炒枪六拨御恋刀弓凭枉汤饭裴鼠辟翌叶彻山秉漱诗必雄微灭局隅翱嚏翰盎弛仅谍霉昏轰帅跟鹰矗储陆搅咕腔烫茁笔刽藐牡曝集铲磋哟昌锭丹旗筒省察途遍听评啮馏撞患凤老傀耕即洁崩耪判梨粤濒涉酶雀泵乃纂日梨敞滦术急爵较嫌狂涎肄柠溅耳蹲姐贮赤身佑规良渔栽驱箔暴惕腑颓解湾艳漳开幼追滑沟操第颈某黍毫卵蔡芬邹路杏断澄鹅胸毗绩效管理重点一、 单选（15-20分）二、 多选（10-14分）三、 判断（20分，15分在重点中）四、 名词解释、简答、论述（30分）10题以后不用背五、 案例分析题（不超过20分）一、单选题1、“绩效”就是完成工作任务，其最主要的适用对象是（C）A、专职管理人员 B、销售、售后服务等可量化工作性质人员C、一线生产工人或体力劳动者 D、知识和作者2、绩效指标是指（A）A、从哪些方面对工作产出进行衡量或评估B、从哪些方面分别应该达到的水平C、对特定部门的员工绩效进行衡量或评估D、对特定部门要求应该达到的水平3、人力资源部在绩效管理中充当的角色是（D）A、根据部门职能特色细化、制定考核制度 B、监督检查、评价员工的绩效C、根据部门职能将考核指标细化到每个职位D、绩效管理系统的设计者、宣传培训和组织实施者4、在服装生产类企业中，生产一线工人的绩效宣传采用以（A）A、以生产结果为对象B、以行为为导向 C、以品质为对象D、以特征为导向5、企业核心竞争力的四大特征（B）A、价值性 独特性 组织化 参与承诺 B、价值性 独特性 难模仿性 组织化C、组织化 参与承诺 面谈 沟通 D、独特性 难模仿性 承诺性 组织化6、绩效反馈的主要目的是（D）A、反馈考核结果 B、挖掘员工潜能 C、分析存在的问题 D、改进和提高绩效7、绩效考评目标是由（B）组成A、实际收益指标和预期收益指标 B、绩效指标和绩效标准C、绩效结果面谈改进和绩效改进 D、绩效考评周期和绩效考评对象8、对于事务性单位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等不太适用（C）类人员进行考评。 A、目标管理法 B、硬性分布法 C、关键绩效指标法 D、排序法9、 一般来说，制定企业或组织的关键绩效指标时必须遵循的一项原则是（B）A、SWOT B、SMART C、STAR D、AHP10、 企业进行员工绩效考评时，主要从能力、态度、业绩等方面考虑设计考评指标，考评员工创造绩效的能力有一种存在状态为“员工在创造绩效的过程中，所表现出来的实际效果”我们称其为（ D ）A能力持有态 B能力固化态 C能力发挥态 D 能力转化态11、 目标管理作为一种现代管理的绩效考评方法，有其特定的适用领域，一般测评（ A ） A.从事工作独立性强的人员 B.从事常规水平的工作人员 C.从事流水线上的工作人员 D.从事应用研究开发人员12、 行为观察考评法与（ C ）十分相似，但又有所不同 A.关键事件法 B.员工比较考评法 C.行为锚定等级考评法 D.配对比较法13、 一个有效的绩效管理系统一般包含三个基本要素，即（ C ） A.实现目标的决心、绩效分析、绩效考评 B.绩效分析、绩效测量绩效考评 C.绩效考评、绩效分析、绩效改进 D.实现目标的决心、绩效分析、绩效测量14、360度绩效考评综合应用了心理学、社会学、组织行为学、管理学等相关的理论基础是心里测量学中的（ B ）理论。 A.观察分数 B.真分数 C.误差分数 D.实得分数15、 在本期绩效管理活动之后，将考评结果以及相关信息反馈给员工本人，并将管理活动创造条件的面谈，称为（ C ）A.绩效计划面谈 B.绩效考评面谈 C.绩效总结面谈 D.绩效指挥面谈16、 从指标内容上看平衡计分卡的特点是实行（ A）相结合 A.财务指标与非财务指标 B. 短期评价与长期评价 C.内部经营与学习成长 D.上述都是17.利用绩效分析方法分析培训对员工的影响原因时，下列选项是必须考虑的重点（D） A工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果18.科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即（A）等A确定工作要项和绩效标准B确定考核办法和工作要项C.确定考核标准和考核人员D.确定考核系统和考核人员19.绩效管理实施的前提不包括（C）A有可操作的企业发展战略目标B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述20.关于360度回馈评价，正确的理解是（B）A一般采用署名的方式B有利于促进员工的职业发展C可以据此确定员工的任务绩效水平D能够增强员工的自我意愿，提高自我管理效能21.要素记点法是最为普遍的岗位评价方法，下列选项不属于要素记点法的是（B）A确定要评价的岗位，搜集岗位信息 B确定基准岗位C选择并界定薪酬要素 D确定要素等级22.下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是（D）A创新能力 B技能熟练程度 C计划能力 D经验阅历23.按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即（B）、混合标准尺度和书面法A日常考核法 B量表评定法 C关键事件法 D排队法24.绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而（C）说法不符合标准所需遵循的要求。A绩效标准是公平的 B.绩效标准是可以衡量的C绩效标准时要广泛使用于不同时期的D绩效标准是现实的 25. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为的最合适的作为订单处理员的一条绩效标准（D ）A能够并且愿意处理客户的订单B能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C所有客户的订单必须在4小时内处理，且保证客户满意度D所有客户的订单必须在4小时内处理，且正确率98%26.当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法又分为两类，即（A）A定限排列法和成对排列法B逐一排列法和关键岗位排列法C相对排列法和绝对排列法D级别排列法和业绩排列法27.为了实现绩效考核“定量标准的原则”，评分应尽可能采用（C）A名称量表 B等级量表 C等距量表 D比率量表28.我们进行岗位评价时，需要遵守三个原则，即岗位评价的目标是岗位而不是岗位上的员工，让员工积极参与到岗位评价当中来，（D）A岗位评价必须满足绩效考核的要求B岗位评价必须和岗位等级相结合C岗位评价每两年进行一次D岗位评价结果应该公开29.绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成不变的，这个体现了绩效考核的（B）A可行性原则 B回馈原则 C制度化原则 D实用性原则30.绩效面谈的质量和效果主要取决于（D）A考评双方的心理状态B是否成立了员工绩效评审委员会C考评双方对绩效管理制度的理解D考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度31.短期效果的评估主要是评估考核体系实行（C）的效果A一个月左右 B一个季度 C一年左右 D以上都不对16.培训具有（B）A滞后性 B超前性 C后延性 D前续性32.下列哪项制度不是薪酬制度建立的依据（D）A工作分析 B职务分析 C岗位分析 D工作说明33. 绩效考核对于员工个人则是（A）对自己工作状况及其成果的评价。A. 上级和同事 B.上级和下级 C.下级和同事 D.上级和平级34. 当所有员工从事基本相同的工作，而采取小组平均法又麻烦且费事时，应用（D）建立工作标准。A. 工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本35. 从事各种非周期性的工作，并且没有固定的模式时，应采用（D）建立工作标准。A.工作小组平均产量 B.可别挑选的员工绩效 C.时间研究 D.工作样本36.行为主导型的考评内容以考评员工的（D）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。A.工作效果 B.工作态度 C.工作业绩 D.工作行为37. 目标管理法能使员工个人的（A）保持一致。A. 个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标C.努力目标与集体目标 D.个人目标与集体目标38. 与前一期业绩水平进行比较的业绩改进方法称之为（B）A. 目标比较法 B.水平比较法 C.横向比较法 D.纵向比较法39. （B）是企业根据岗位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察和评估的过程。A. 行为考核 B.绩效考核 C.人事考核 D.能力考核40. 选择（A）的绩效考核模型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。效果主导型 B.行为主导型 C.观察主导型 D.质量主导型二、多选题1. 下列叙述中，属于平衡计分卡财务维度的KPI的有（）A. 净资产收益率 B.流动资产收益率 C.新顾客开发率 D.社会贡献率 E.资产负债率2. 员工绩效考核内容包括（）三、判断分析题1、在KPI层层分解的过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。正确。这是由KPI制定过程决定的：依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。2、KPI是职位评价的基础和依据。错误。寻找和确立KPI（关键业绩考核指标）是职位分析后、绩效管理中的重要工作。而职位分析的结果，工作说明书和收集的信息，是职位评价的基础和依据。3、制定绩效考核标准要尽可能周到全面，考核的指标越多越好，不可遗漏需要考核的任何方面。错误。绩效考核应该抓住关键，集中注意力，解决关键问题，所以考核标准不可过多，以免操作复杂和冲淡关键指标。4、设置关键绩效指标可以帮助各层员工清晰地了解对公司价值实现最关键的方面，并关注关键工作的运转情况。正确。关键绩效指标正是由战略层层分解下来而得出的，这使得各级人员都能够把自己的工作与公司的目标结合，关注自己目标的完成情况对自己和对公司的影响。5、绩效改进计划的制定要从企业整体把握，改进计划不必制定的很具体。错误。绩效改进计划不仅要从企业的整体进行把握，还要具体可行。因为制定具体的计划才能够有效的监控和协调，并且容易找到执行中发现的问题。6、绩效管理计划的制定方法是将绩效目标进行层层分解，从个人开始，然后到各级子公司及部门，并最终落实到公司最高层。错误。绩效目标应从高层开始层层分解，到子公司及部门，最终落实到个人。这是目标分解的基本程序。从高向低分解，有助于居高临下，把握绩效目标的方向。程序也非常清楚。7、各种职位的绩效评估周期要以年度为周期。错误。绩效评估的周期要根据其完成的工作目标的特点，也可以月度或季度为阶段性的评估周期。基本原则是职位级别较高，工作业绩表现出成果的周期会比较长，评估的周期会相应加长；职位级别较低，工作业绩表现出成果的周期比较短，评估的周期会相应缩短。8、企业目标体系的制定和不断地修改可以使整个企业处在一个持续改进的机制之中。正确。市场和环境在不断变化，战略也会调整，通过调整企业目标可以不断将员工行为向战略引导，从而使整个企业处在一个持续改进的机制之中。9、绩效反馈面谈中涉及到的工作绩效，应是员工工作的一些事实表现，采取的行动与措施，不应讨论员工的性格。正确。面谈要对工作业绩的完成情况进行讨论，对业绩目标之外的事情不涉及，以保证公平公正。10、引领和反馈是主管和员工对绩效进行不断讨论和评价的过程。正确。引领是针对员工绩效给予建议和帮助，回馈是针对员工问题给予回应的过程，所以，二者也是对员工绩效不断评价和讨论的过程。11、绩效面谈过程就是主管评价下属业绩好坏的单向沟通过程。错误。绩效面谈是双向沟通而不是单向沟通,不仅需要主管评价下属业绩的好坏，还需要下属与主管商讨改进措施，提出多种建议和意见。12、绩效评估中出现以偏概全的晕轮效应时，就要以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。正确。要避免以偏概全的晕轮效应，就要参照依据KPI和目标标准，对员工进行客观评价。对每一个员工的目标实现程度的评价都要有依据。13、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。14、所谓360度评估，就是某一方面员工对被评估者的全方位评估。错误。360度反馈是指反馈来自与该员工有所接触的整个网络，包括客户、同事，如果可行，还应包括该员工的直接下属。所以此句完全错误。15、考评的时间没有固定标准，长短均可。正确。考评时间不宜过长或过短。考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考评时间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。16、通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。正确。通过绩效指标设计，绩效引领、回馈等环节，可以掌握员工在工作中的各种表现：劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等，并根据考核之初设定的标准加以评估。17、如果采用上级对下级的评估，为贯彻单头考核原则，只能由直接主管对员工的绩效作出评估，间接管理者不能修正考核结果。错误。进行上级评估时，为贯彻单头考核原则，可以由直接主管对员工的绩效作出评估，但间接管理者（被评估者上级的上级）有权利修正不合理的考核结果。18、绩效管理的回馈（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。正确。绩效管理的结果一定要与薪酬对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应是多方面的，既可以充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。19、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。正确。评估标准是随着工作的复杂程度而变化的，工作越复杂标准越多。20、反馈中，要让员工意识到个人的绩效对他人的影响是什么。正确。要让员工意识到个人绩效对他人的影响，会增强员工的责任心、成就感和团体意识。21、绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。错误。绩效管理的目标有很多，主要是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力； 根据公司需要定位和调整人员等。22、绩效管理是人力资源部门的工作。错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。23、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。24、绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道。正确。绩效沟通涉及绩效管理的各个环节，如在目标制订、过程管理、结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧，向员工传达积极信息。这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度。25、绩效管理的循环侧重点体现在重视评估，以问题导向的思维方式考虑问题并进行管理。错误。绩效管理寻求对公司管理的优化而非一味重视评估；其工作重点是主管与员工对未来期望达成目标的关注与不断提升，而不是仅仅集中于现在的问题，也就是说是目标导向的，而不是问题导向。26、绩效考评和绩效管理的含义完全相同。错误。绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效管理包括目标制定、过程管理、结果考评、考评结果应用等各个环节，绩效考评的范围包括在绩效管理之内。27、使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。正确。使员工参与组织目标的制定，使员工有一种被尊重的体验，并且员工可以适时提出自己的建议和想法，有助于双方沟通与理解，在这种条件下，可以促进员工承担一定的责任，使其关心目标的制定和实现。28、绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。错误。不完全，绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资，还有员工提拔，员工发展等。绩效管理的目的一定是多元化的，以便使员工有更多的选择方向。29、在绩效管理中，目标和指标的概念是一致的。错误。在绩效管理中，目标和指标是不一致的。目标是根据组织远景而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。而指标主要是方向的确定，指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量评估，使用时主要表现为指标统计上的概念与描述。30、为了保证个人工作的连贯性和部门的稳定性，岗位说明书最好间隔2年以上做一定的修改。错误。岗位说明书最好每年有适当调整，一般一年调整一次，不能超过两年。31、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。正确。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。32、职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值进行绝对数量价值进行评估的过程。错误。职位评估是对工作分析后收集的工作信息进行分层和分类，并对岗位价值从相对价值上进行评估的过程，而不是从绝对价值上进行评估。因为只有相对价值才能比较。33、职位评估的结果应根据企业的发展等客观情况进行相应地修改。正确。职位评估的结果只能反应一个时间段内职位的相对价值情况，随着时间的变化，评估应该随时进行，以正确和客观地反应企业内部职位职责等方面的变化。34、通过一份合格的岗位说明书，要使阅读者能看到此岗位的上下级关系及其在企业中的责任表现，体现出该职位的价值。正确。这是由岗位说明书的主要内容所决定的，明确所描述岗位的上下级关系，表明该职位的权限和责任；明确其岗位所要求的责任表现，会体现出此岗位在企业的价值贡献点是什么。35、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。错误。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来的思考和描述。36、进行绩效管理的培训，可以增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪。正确。绩效管理的意义和方法需要向员工做一定的宣传，以减少推行的阻力，培训是员工参与，以转变传统思想，改变团队思维，提高绩效管理系统执行能力的渠道之一。37、平衡记分卡是一个战略管理工具，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。正确。平衡记分卡包括了财务、客户、流程、学习与成长四个维度，这有利于实现绩效评估的全面、客观、科学性。38、KPI实际上是对平衡记分卡的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对平衡记分卡进行了结构性的细分。错误。平衡记分卡是对KPI的进一步细化。它强调了战略的导向作用并对KPI进行了结构性的细分。平衡记分卡强调了KPI没有强调的指标结构设计，有助于理清指标设计思路。39、绩效评估的职能是衡量员工工作情况与应该达到的工作标准的差距，所以在员工培训与发展的领域中没有用途。错误。绩效评估结果应该很充分地应用到员工培训与发展领域中去。因为，绩效评估的结果不仅仅应用在薪酬调整上，更要应用在培训与发展中，以全面激励员工。40、设置KPI时，行政工作职位及人事管理职位通常承担较多的公司管理类指标。正确。公司管理类指标，一般是实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，职能部门往往承担这类指标。四、名词、简答、论述题名词：1、绩效指标绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考评。2、 企业核心竞争力（VIRO）企业核心竞争力（VIRO）就是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。3、 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(BSC)是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。4、 绩效考评体系 是由一组既独立又相互关联并能完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。5、 配对比较法 配对比较法就是将每一个被考核对象按照考评要素（如工作质量、工作数量等）与其他被考评者一一配对，分别进行比较来判断谁“更好”，记录其“更好”的次数，在从低到高进行排序。6、 图解式考评法 图解式考评法也称为图考评尺度法，这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考评者针对每一个绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，最后再给出总的考评。7、 混合标准量表法这种方法要求考评者分别用“+”、“=”和“-”来注明被考评者的实际情况是高于、等于还是低于陈述中所描述的水平，并填写考核表格。然后在根据一个特定的评分标准来确定每一位员工在每一种绩效维度上的得分，评判被考评者的工作表现。8、 行为观察考评法 在使用这种方法时，首先需确定绩效指标和管理要项等衡量绩效的维度，例如工作质量、工作数量、工作态度、团队精神。创新性、沟通能力等，再将每个维度细分成若干个具体的标准，用员工行为锚定进行表示，并设计一个观察考评量表，量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。9、 绩效反馈与沟通 绩效反馈与沟通是指在整个绩效考核期内，上级就绩效问题不断与员工进行交流反馈和沟通，了解工作进展，给予员工必要的指导语建议，找出潜在障碍及问题，共同商讨解决问题的措施，帮助员工实现确定的绩效目标。简答、论述题1、 现代绩效考评的四大要素之一“业务档案记录”答：绩效管理实施过程中的一项重要工作就是绩效信息的收集业务档案记录与记录，即业务档案记录。首先，业务记录是反映员工工作任务来源及任务书橱的过程。其次，不同的员工从事的业务不同，其工作内容就会有本质上的不同，导致对员工工作实施外在控制的难度就比较高，因此业务记录就成了跟踪控制员工工作的重要手段。再次，企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，促进卓越团队的形成，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。业务记录做得好将对企业产生重大影响，那么，如何让员工做好业务记录呢？首先，企业的最高管理者必须下决心去推行业务记录。其次，为配合业务记录工作的顺利开展，企业的最高管理者应该建立激励和惩罚制度，以督促企业内部员工及时填写业务记录，必要时可以建议企业的最高领导者将员工的业务记录完成情况与员工的工资挂钩。业务档案可以放映的内容主要设计且应该涉及以下几个方面。（1）员工的基本信息。（2）员工该日接受的工作任务。（3）工作任务的完成情况。2、 关键事件法记录的四步曲关键事件法记录四步曲：第一步日记、第二步周记、第三步检核、第四步汇总。（1）日记：自我选择记录关键事件。以BSC(平衡计分卡)方法分为财务、内外客户、工作方法流程改进、自我成长发展四方面记录。（2）周记：自我记录关键事件并输入数据库。（3）检核：主管检查核实分类入库。（4）汇总：绩效管理部门汇总每季度考评。3、绩效管理与绩效考核的主要区别4、团队绩效管理的特点（1）团队绩效的形式：团队的工作成果、团队成员的工作成果、团队工作能力的改进。（2）团队绩效管理的需要：完成任务的需要、团队的需要、团队成员的需要。（3）强调互动沟通：普通意义上的绩效管理更对地强调作为部门或者个体的静态目标完成情况的评价，而团队绩效管理更加强调团队成员之间的互动和沟通，即走出个体成员的绩效管理导向倾向，加强成员互动沟通成果的绩效导向。（4）强调全过程辅导：相对于传统的绩效管理，团队绩效管理并不停留在目标体系的建立上，而是更加强调实现目标的全过程的辅导和协同，即开始阶段、实施阶段、反馈阶段的及时辅导、沟通和改进。（5）薪酬与发展融合：过去的绩效管理更多地强调绩效考评结果与绩效工资关联的薪酬导向，而团队的绩效管理则强调薪酬导向与团队成员个人发展、组织发展之间的协调。（6）结果加性为导向：团队绩效管理不仅关注结果和任务的完成，还关注结果和任务完成过程中团队成员的行为表现与努力程度。（7）柔性激励导向：过去的绩效评价更对地采用固定的激励方式，团队成员需求的多样性决定了团队绩效管理更适合采用成员或团队集体自助式的激励方式。5、关键绩效指标（KPI）的基本概念及关键绩效指标的作用。关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，使其不断地发展。作用：KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控额对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。6、 很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。我认为上述说法不正确。绩效管理与绩效考评既存在联系也存在区别：（1）绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考评知识其中一个环节，重在判断和评估。（2）绩效考评是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。（3）绩效考评是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。绩效管理与绩效考评的关系绩效管理绩效考评与企业战略向关联处于战术层次，为实现战略提供依据一个完整的管理过程绩效管理过程中的一个节点注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升侧重于员工过去绩效的判断和评估贯穿日常管理全过程只出现在特定时期7、 请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及他所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位能够进行客观评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。8、试述关键绩效指标选择的过程中应该注意的问题。a.设计KPI应兼顾企业长期和短期利益，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。b.KPI的设计过程是一个自上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大，二是不负责任的推脱，三是无所谓的随意。c.在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。d.KPI在设计过程中，为便于过程监控和季度绩效评价，部分KPI应在形成的同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。e.KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量，并可通过测量判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。f.KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。10、论述绩效计划及评估表格的设计要素。绩效计划及评估表格的主要组成要素包括： （1）被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。（2）评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。（3）关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。（4）绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。（5）权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。（6）指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。（7）绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。（8）能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。11、试述反馈的注意事项，并举例说明。一、反馈中的主人翁部分（一）让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。如：这使我的工作容易了很多。谢谢。这种状况让我担心，因为我的工作依赖于这些数字的精确性。（二）下一步请员工来做主。如：你怎样看待这种情况？你认为需要做些什么？（三）就行为计划/跟进计划达成一致。二、在提出反馈之前：（一）注重最近的事实和行为；（二）你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗？（三）现在是谈话的最好时间吗？三、建立信任的工作环境（一）提供反馈要前后一致：不要总是寻找负面的行为；应给所有下级提供反馈；（二）做一个好的倾听者：询问具体事项并不断确认；为了理解而倾听；（三）使反馈成为一个双向的交流：允许员工参与解决方案的计划工作；不要存有戒心；（四）不要做出带有个人色彩的评论。12、试阐述绩效评估的一般程序。（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；（5）季度或半年考核时，各业务部门或职能部门仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。13、试述绩效改善对员工发展的影响。一、提供员工绩效改善建议：绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。二、在培训方面的应用：（一）培训与员工发展有效性的依据：