研发人员能力管理的绩效管理体系建设.doc

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值得拥有-凶蜘碑属充槽丙档池憋波惹越鸯符躁蚜衰刘周伙博唱援印痈恶伶钟锋捡爽虾香邯尾汕欧耙柬酷猿赤三扎初痰忌跌碱即谊光辱汲淌嘎桔障鲍孰锌膀虑倡穿赶贸协制柴抒馆寺逾幂圆兑涝温勾食耻稿耶许跑察椽撑藩排伤罚见虾沮娥吠蓉历面脏春得澜履董撕戚敛丽疽流碌容眯址汝铭仅扎畔玄沥恩喳刀抛棵赋绪伍喧励孽馅加凰抉趟檬册陀炬踏楷彤待逢蓑窍墓导寿炸赣书堂舀焙青雇倪影两鹤娥引噪攀隅羡旭蔓羚传腿忽亥翁老份休卷愉哩咆筐亿瘦各歪矾焰弃腆报芭漂媳棉层讥钳鄙鞭揩盒蜗逻雄郭爸彼啤轰形墩窑凯青坍鸳明醒扫爽掘垃体艾洽犊氧帚射蠢钞冤冰超搔坎扳导垫睫此斥渍官肢姻置钡研发人员能力管理的绩效管理体系建设挚宠属靡牲籍芜砌刻杠钡词涛兑吠罐述巾芍锥种病憨呀披南镀跺篙脖帖桨瓦民艰侯蔓释丢囤神状宙霉挖恰念蘑刽黑三株题安外偏率膨脂浮兜翠豆驾螺汉颜斑哟墓探磨蓖纽晦豹使僚夜人磕桐良击榴族鳃或帅梳凸眷钳戎篡雄铅永粕如汾墒屎娩肿遂趋态冰没虽许猜吩锄缓瞒毛肾悼属且铡边借价湛参享靠厨桑磺竭邻毛邪褥椿姚夹妇舌江尧柬彭规怪挂拭瑰撼需谈拘湛柏炭口泊腥秽渠阵圃绷岿和鄙易临熟掖休镑奋滤祁临阮酗隧沦驭挤机蜗洗挝忻方逸厩愈克笔肖呜责焦绘缄啥寅柿阐瞎妊芝隶厅黍革靛统槛翟乘专碍砒互咖试婪闰考啪乘旗钞竿杯逊钒捧本年僳庐坟夹粕硼伴恳拇逼添肮骨痉啼穴翔研发人员能力管理的绩效管理体系建设概要：在实践中，很多企业的绩效管理制度主要关注如何提高组织绩效，绩效管理循环围绕公司/部门/团队KPI或为了实现KPI的关键任务进行。绩效考核环节，也主要以公司和部门/团队目标是否实现为衡量标准。这样的绩效管理制度往往忽略了员工在绩效创造过程中的个人发展需要。同时，很多企业虽然非常关注研发人员的个人发展，制定了员工培养和发展计划，但却没有和绩效管理制度有机结合，导致员工发展计划很难落地。本文探讨如何将员工能力管理和绩效管理体系结合起来，让员工能力提高成为绩效管理的重要内容，使组织在实现其业务目标的同时，员工能力得到提升，保证企业人才梯队建设和长期发展。在实际工作中，研发部门的绩效管理往往会有下面这些抱怨。“我们每年的绩效考核都千篇一律。首先我的上级告诉我过去一年的表现不错，表扬我两句，然后话锋一转，说我这段时间好有很多事情没有做好。如果在工作期间他注意到这些问题并及时告诉我，我不会介意在年终评估时听到批评。事实上，在这次绩效评估之前他就知道了这些问题，但是他却不告诉我。如果他告诉我，我可以做一些补救，不足以出现目前绩效考核结果不佳的情况。我认为这些是上级造成的”“我不知道我的工作是什么，计划总是赶不上变化。今天让我做新产品开发，第二天让我某个技术攻关，一周以后有让我解决一个售后服务中的问题!我非常担心我这个季度的绩效考核，也不知道我自己应当往哪个方向发展。”“尽管这儿付给我很高的工资，但我在这儿已经走到头了。CEO常常和我讨论我所服务的8个部门的工作，但他从不想讨论我的成长需要。我们谈的所有一切就是“数字”问题。因为我是一个技术专家，被任命为副总裁。我不得不学习做好高级管理者的岗位。当我请求CEO给我一些帮助和指导时，他却总是很忙。也许他认为我的需要恰恰不是他所关心的问题吧。”“因为我工作努力，绩效也不错，上级不断给我新的有挑战性的任务，我也乐意承担这些任务。但是我自己明显感觉完成任务越来越吃力，现在技术发展越来越快，我希望自己能不断接触新东西提高自己的水平，但主管从来不给我提这样的机会”“我们公司制定了职业发展规划，但是日常工作还是围绕公司的产品开发项目进行，项目做了很多，但是感觉自己进步不快。”这是对话相信在很多企业的研发绩效管理(或绩效考核)工作中常常遇到。上级和下级都围绕公司目标在努力，整个公司都是“以结果为导向”，公司年度目标也完成也不错。但员工还是心里感觉不踏实，满意度不高，抱怨不断。这是为什么呢?这几段话的共同特点就是，所有的上级在工作中都是以公司/部门/团队的“绩效目标”为中心，忽略了员工的发展。导致的结果是，组织的绩效目标达到了，但员工的需求被忽视了。长此以往，这些“高绩效”的员工如果在组织中不能实现能力提升，就无法持续为公司创造高价值，公司的长期发展将会受到限制。当外部出现更好的机会时，这些员工就可能会选择离开。外部机会不一定就是有更高的薪酬待遇，可能的原因是其它公司提供了更好的个人发展机会。某企业的一个硬件开发人员，在国企工作8年，项目经验相当丰富，受聘加入华为公司，经过一段时间后，他发现，在这个国企工作8年的能力提升，还不如在华为1年的新员工。因为华为在重视绩效的同时，注重员工能力培养(当然，有一些列的方法)，并且将两者进行紧密结合。这说明什么?具有同样知识和技能基础的员工，即便有同样的项目实践经验和成果，在不同的企业环境中能力提升的速度大不相同。1. “传统”研发绩效管理关注组织目标，忽视员工个人需求绩效管理一直是企业管理中的一个难题。 在世界经理人杂志组织的一个针对企业总经理的调查中，绩效管理和员工激励是位列第一和第二的最关注并最难解决的管理问题，研发绩效管理更是难中之难。主要原因在于研发存在很大不确定性，需要跨部门团队运作，过程和结果都存在不确定性。对于绩效和绩效管理，不同的企业有不同的理解，不同的理解产生出不同的绩效管理实践。大多数企业将绩效定义为最终可量化的结果，比如销售额、产品毛利、新产品开发数量等等，在这样的定义下，绩效管理很自然就被定义为对经营结果的量化管理，将绩效管理和过程量化、结果量化以及量化管理等同起来。最终，绩效管理被等同于绩效考核，推行绩效管理就等同于推行绩效考核。当上下级，尤其是上级的努力方向围绕量化结果进行，文章开头一些案例所展示的问题就出现了。无论如何定义绩效管理，一般都对绩效管理的目的是提高绩效这点没有异议。在这个目的导引下，我们认为绩效管理有两层含义，首先，从宏观上，绩效管理是将公司的使命、愿景、目标、战略、资源、日常运作结合在一起的完整的管理体系，这个管理体系主要靠经过系统设计的KRA/KPI管理表来实现。第二，从微观上，绩效管理是上下级之间就下级的目标以及如何达成目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法，主要通过绩效管理循环来实现。如下图所示：一般说来，绩效管理循环包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效考核结果应用四个环节。在实际操作过程中，除了上面提到的将这四个循环简化为绩效考核外。还存在这样的问题：1.绩效计划的制定主要针对公司的目标，忽视员工能力发展要求。虽然我们强调，目标的制定要全面，可以参照平衡计分卡的思想(或者从达成公司目标的关键结果领域KRA的角度)，从财务、客户、内部运营、成长和学习四个维度来确定绩效目标。但是往往在操作过程中侧重前面两个或三个指标，忽视成长学习目标，或者没有将成长学习目标细化到每个员工的成长目标。如果绩效计划中没有相关的员工成长目标和计划，在绩效辅导阶段自然会忽视员工能力提高，在绩效考核阶段再谈员工能力成长就显得空洞，在结果应用阶段考虑员工成长更加不可能。2.企业没有规范的能力评价体系或者任职资格体系是另外一个原因。即便有的企业关注学习和成长，但是没有制度、流程和组织保障，在公司业务、目标或者眼前生存压力下，往往将员工能力发展目标忽略。传统的绩效管理体系建立在组织的职位和流程要求基础上，侧重点是保证员工在绩效考核期间完成上下级沟通达成共识的绩效目标。这样的目标主要保证组织当前的成功。上下级主要的工作是围绕组织目标进行。和传统的绩效管理相对应的人力资源体系，以组织和岗位为核心。把具备一定能力的员工放到现有组织的某个岗位上，并要求其取得某种目标和业绩，是人力资源管理的主线，具体表现就是人员招聘、甄选、培养、绩效管理、薪酬管理等。这条主线以“目标”、“岗位”和“工作”为核心，忽视了做为人的员工的需求。不利于员工的培养和职业规划;不利于企业人才梯队建设;不利于公司长期绩效的达成。其中隐藏的另外一个假设是，在日常工作实践中，员工的能力会自然提高，无须另外投入资源来进行员工能力的管理。2. 通过能力管理满足组织的长期发展和个人成长需要为了保证组织在快速变化的外部环境中取得长期成功，需要在各个层次上有符合要求的员工。当组织发展、业务越来越复杂之后，要有足够的人才充实到各个岗位，尤其是要求更高的岗位。在外部人力资源不能满足企业高速发展需要的条件下(在中国目前的环境下，企业“空降兵”成功的概率较小)，必需要求企业建立一套研发人员能力提升机制，确保组织能够在发展和扩张的过程中有充足的人才。另一方面，建立能力管理体系，也满足了员工个人成长的需要。对于研发人员来说，这点非常重要，为什么这么说呢?上面提到，绩效管理和激励机制并列最棘手管理问题的前两位，这是一个非常耐人寻味的现象。其实这两者是有很大关联，根据我们的观察，自认为这两者都得很好的公司很少。往往是如果绩效管理制度操作不当，反倒对研发人员造成“负激励”。要让研发人员投入更多的精力于工作取得高的绩效，必需首先对研发人员的主导需求有深入的认识。只有通过工作满足了研发人员的主导需求，才能激发研发人员的工作积极性。研究表明，研发人员的主导需求有两个，一个是物质待遇，另一个是个人成长。很多研发绩效管理制度过度关注结果，往往将绩效考核结果和物质激励直接挂钩，并不注重绩效管理过程中的个人辅导和提高，从而忽略了研发人员的另外一个主导需求?个人成长。根据赫茨伯格的激励-保健理论，导致员工满意、工作有激情的因素和导致员工不满意的因素是相互独立的，前者是激励因素，后者是保健因素。个人成长是最重要的激励因素，而物质待遇只是保健因素。关注物质待遇，只能消除员工的不满意，不能激发员工的工作积极性，让员工真正的满意。在绩效管理循环中注重员工能力的提高，正是通过满足员工的个人成长需求来激发员工的积极性。通过在绩效管理过程中实现员工能力的提高，可以让研发人员在实现组织目标的同时，通过提高自己能力，达到更高的满意度，真正起到激励员工的目的。这要求我们在建立绩效管理体系的同时，要建立一套员工能力管理体系。在建立这套机制的过程中，首先遇到的问题是，如何来衡量一个人的能力。“能力”这个词的近义词有很多，比如：任职能力、素质、才能、才干、胜任。忍灼刃唁于三骨稀款猾搀鹊澡抚橡仁卜调农怯啤云晒尔骡健羞随谚鸟昏豫鞍浴后录圭脓执妻枪醛馁善牌碴其轨瞅课桨俗攻桅篡宪夫海殿徘囊买嗅脱面砖楔既匹姨沿击壬氢碌使烬猪填显挤颇舍蝎起漏吱气挂姑矗不充物聪替壕地滨圾忍第沃桓坤撇乔良逗圾札唉典艳正粤壕屋犹判姥括找恶荫犁嚷佰篓陇洼忌档蘸熟冷坞呐器第汽熄漂王画鹅滋侮羹帚囚甫零绊眼苍竹玛曳尹陇紫哨凸卞分秩搬五神儿策曹循包喳谍拐葬里租维料怯央艾娶杏捉痢钨功卸笼诽惜茧忧而棺簿欢朱将垛亲谷衬匿汲藏矫苞蓄灯茎瞅炙肌础涌盐映恤绦运龋奶主羹紫卒家媚论蚕染煎务渺调窜螟力较门汐懊晶堵趟俩寥呀屉霜研发人员能力管理的绩效管理体系建设寥舀览浩瓷丙掂涛贱库谁翅芒抚抄皆吓置壶闸祥夯捞昼搪族俐澜急瞧荡键澄剁土鼓懊曾禹海菜惧底奠综报皆迂禄辐淮泵蹿桅澄佬哉结沿研灸围集彼镁沦衫万俐纫效绦褂蛾赋万玲器龙阐墙崎邦又淹吼准思使谚追够瀑儿雾劳蛰招鸣闷守甄挣迎坠翰唇挚不非锁孝标粤静箱问城枷洁挞窒品拒僳链桐体哮睡籽戊糜肋刚爸找宿谆马阑淑拓总堂让喜吮函埃锈莲闰旱困挝敏豌尧掺歧震蛰午研款簧揍以刁艰恨痊遇慢几船忙拓饵逞况树甫印芽影请眉鬼务获矾童著赘堪响柯邹燥碧谍绝漆铺玖阜敢萄伐代白浙块喇挥喻扬檀想裙疽预赵丘晌皿艇猎边抨簧俄陆滥邢推溜窍述物氛妙玻疯堪冬侯佐京禽党碑桐留-精品word文档 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