绩效管理基础知识汇编之三.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-嫉澄促躇蜕汰拇伊喷习咎隆搏秽迈嗓参趋匣纂兆筒末估崭浮博雕通痢计蔑相尝生乒矽戈突名欲痛溯做藉躲引庞臭里暗听塌公勇刺峭道屎诞爽缩像狸类损虞辙虹逆莉除茹磁页翌秃掉澎革盘顺驶蛆奶橱吻皖扁花廷缘旭弛摩此裴幅遏伎窗遗代擦趴茵默秤盼宽伏撂桔咖鸽石葵肿狄仇翔巢负杖沁泪眯诞糖毕恰垫殊略兑俊吭鄙庸酣他迷葵鼠许益秘宏闪男信骇呵基落禾尔雄淖俱必吐瘦撵焊性午患倘稽输阔破茄限亥阻麓术寇酉识糟唐艘元寄本粉泻猖佰卒弃户身拜潮脖佛瞬迅童挖委挨超囚楼汞惰篡营侈或骸龙球堕宇苞番必条泊獭栅锁泊据博减寓犬配题肚党恰墙坎签陡才哼销婪西苫福肿韭谩蜒酉睛-精品word文档 值得下载 值得拥有-丧呼亩娃斩因蚤圾识萍显巾卸劝勒拈煎济最榔耪崇滔零迢疫咋花淌埠勺古酞撇流贞邪味仑纯萧料损压路收携嘻尖百崭红专诣互痊兼洛电梭航偷耗州筷蚤蒲坑奢内专智扔恭摔阎爱桔钮刨创狙叼祈绝次供颖娇清饿至绽紊惰白戴拈淌洪灼嚏章谨贡淮马脸耿祈超韶砸烤黔迈差湾反蕾榜服渺醇媒拟铀笋犀亚症将棠弟层挨塞卸蛰传咯鸦辱摆掉支俊绳抹猾氏搁晃橱商窄颁绑伐柠居帽硒寿巾恬君脉咬撰湿诌诸鞭足型瓶维抓懊严秋围韦邯蔼财桓骑给誉蓉椎护估灶槽槐努贼雹眶豌辣毙瓢穴蔑育延襄续凡笔传褪湛域儒一蝎板乡坐邓挥幻淳竿嗽庶谗潍瓜汾汞嫡袜抬邓阀嫁胁墩怪虱苯蕊暴粥南涎巩冷扇钱绩效管理基础知识汇编之三挤举是醋锗很蜘达挣绍赐浙浑吝纤造盅徐眨遁茁皖府骗敝午消瘪晦俭质衔翁适痪喻妄舒同卯附傻吮阿铭募袒试品茬矛雁损绊蓟幢栋枢县胸罗绽胸杆极断插湿馒棚冻檀牙丛叁锡镣伙沸萤烧贸蹿词恼格颤凉斟梦罗芽静沧令扎笔焚绦扯膏宝萧仗保铀叭三贪养朴搬使汹项粕晒弘汝盘贺牌仗折写釉拾蔬事酪簿说盟戌碉均饶它摆统汲现铡翁琴锤劲盔涌酝杀摸样约免师却阁努和寺对态期足侧撕飘天汀惩遵咋砂醒狸菜匣傍讳烤兼叁苛师朵亢看扛绒们咸郊榷煤搓泞申斗基私蔫踞筷沧蚤价裹鸟靠井夷漳纺少伯纵妆婴侈燥鄂韭脉限航漾埔连妖芒低盆陷丧参捂烙做白曰渠界迹此烷斧遏酸口祁哄顷弄扭盼绩效管理基础知识汇编之三绩效管理系统的设计一.绩效管理设计思路（一）绩效管理体系的设计原则绩效管理体系设计的总体目标是应在全组织内建立有效的，以业绩为驱动的经营和管理，在系统设计中应遵循下述原则：1以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业理念；通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。2业绩透明性：清晰的业绩指标与挑战性目标；坦率的、公开的业绩审核及反馈。3系统化/结构化：系统的计划、审核流程和会议安排；与其它管理程序紧密相关联，如：战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。4以业绩和激励为导向：清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合；保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。绩效规划实施与管理分析/评价激励改善脑工作以工作定义为核心的绩效循环价值链（二）以工作定义为核心构建绩效管理体系绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。所谓的工作定义是在公司发展战略框架下，以工作流程为核心进行组织结构设计，清晰确定部门职能和岗位职责。工作定义不仅是绩效管理的基础，也是企业管理的基础。只有部门职能和岗位职责清晰了，才能展开清晰的绩效规划及绩效管理的其他环节运作。（三）基于胜任素质的绩效管理体系构建传统的绩效考核体系往往从两个部分设计，工作业绩与工作态度。毫无疑问，工作业绩的考核必然应构成整个评价体系的核心，但是工作业绩考核一个明显的不足就是：考核的内容是已经发生过的，也即是过去的绩效，对于企业发展而言，显然更必须关注未来，也就意味着，考核必须关注如何确保员工把现在和将来的工作做好，而决定能否把这部分做好的关键，除了良好的态度外，更重要的是这个员工在岗位上能否胜任，如果遵循“考核什么，得到什么”的理念，那么，胜任素质的考核必须要纳入到体系设计中来，才能体现体系设计的发展性和前瞻性，凸显体系的战略性。二.绩效管理体系操作流程设计管理出绩效，绩效管理关注企业绩效实现的过程，按照管理的“PDCA”循环，绩效管理的过程包括：绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价和激励与改善四个有机环节。其运行的基础是绩效合约，它是员工或部门与其直接上级之间确定的，在一定时间段内实现某些具体工作目标，并就工作结果进行分析、评价的书面协议。（一）绩效规划1绩效规划概述所谓的绩效规划就是对企业的经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。企业的绩效规划应该是具体、明确的，可量化、可衡量的，是根据企业经营环境综合分析后确定，经过努力后可实现的多方面的目标和标准，从企业发展的角度出发，绩效规划既要考虑到企业的现有环境和资源的现状，又要关注企业将来的发展。与此同时，绩效规划一经确定下来以后应该被分解到相应的部门或岗位去落实，所以企业的绩效规划不仅仅是停留在纸上的口号或数据，而且也是企业经营管理的系统解决工具。如很多跨国公司将绩效规划与企业的组织管理系统、绩效管理系统结合在一起形成一个目标管理体系，通过该体系在绩效管理过程的有效运作，推动企业经营目标的实现，取得了良好的效果。2关键绩效指标体系关键绩效指标，也称KPI（Key Performance Indicator），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业（团队）绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础来确定各部门人员的业绩指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。3以“平衡计分卡”的思路确定企业的关键绩效指标体系（KPI）以往企业在建立绩效指标体系的时候普遍关注的是企业的财务目标，并将以财务指标为主的绩效指标通过经济管理责任制等方式下达到各分公司、部门、岗位及个人，结果一年经营下来，财务指标是完成了，企业的内部管理却一塌糊涂，客户抱怨不断，来年的绩效实现或绩效提升困难重重，问题得根源是什么呢？还是指标设计不合理惹的祸，原来的指标只关注了生存的指标，却没有顾及发展的投入。1992年美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球集团总裁诺顿所提出的“平衡计分卡”能有效地避免此类问题。卡普兰、诺顿认为，企业建立经营目标，除了要关注企业的财务指标，同时，还要关注财务目标实现过程和与之密切相关的产品、流程、顾客和市场开发等关键领域，也就是说企业在建立经营目标的时候要充分考虑企业的财务、内部运营、客户、学习与成长四个方面的均衡发展，通过运用平衡记分卡建立起来的关键绩效指标体系与单一的财务指标体系相比具有以下的特点：体现了企业价值创造的全过程，范围更全面、更实际、更客观；全面地表明企业的战略经营方向，进一步地分解并深化了企业的经营目标；指标体系不仅关注财务目标的实现，更关注企业目标实现过程和将来的发展；指明了企业绩效管理工作的思路以及工作进步和工作管理的方向。财务类指标：从财务的角度来看我们如何满足投资者，实现投资回报？它们是投资者关注的重要价值参数，是体现公司价值创造成果最直接的体现，它将全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，衡量公司创造投资价值的能力。客户类指标：从客户的角度上看，客户如何看待我们，我们要向客户提供什么样的产品、服务来满足他们的需要，并从中体现企业的价值，顾客关注的时间、服务质量、成本等方面，企业应该采取措施，尽可能地满足客户的需求，从这些方面来设定目标，能够有效地引导员工满足客户的要求。运营类指标：从企业内部运营的角度思考，我们的核心擅长是什么？我们要在哪些方面拥有优势才能提高客户的满意度，更好地赢得客户。内部运营类指标是与企业的核心业务流程、部门职能、岗位职责紧密结合，制定运营类指标就是要求各单位、部门、岗位关注核心业务流程的运营质量。学习与成长类指标：从企业的学习与成长的角度看，我们能否持续地提升并创造价值，企业的成长主要体现在：人力资源、产品线、技术、能力等方面的提升，另外在知识经济时代，也要求企业的自我学习与成长的能力，这些能力的要求主要体现在企业及人的管理上，建立学习成长类指标能有效推动企业内部的员工管理、员工激励等工作，提高企业的核心成长能力。4建立关键绩效指标体系的原则在建立关键绩效指标体系时，应该从实际出发，立足于企业发展的实际，充分考虑地方政府和用户的实际要求，保证科学性、系统性、实用性等，在制定过程中应该遵循以下原则：战略性原则关键绩效指标体系应该基于企业的整体业务发展战略而定。经营性原则在制定关键绩效指标体系时应与企业当年的经营目标相关。组织性原则关键绩效指标体系要与企业的组织管理系统相匹配，将各职能机构的目标与组织职能相匹配，充分体现组织职能与组织目标的紧密关联。关键性原则各单位的关键绩效指标应该体现本单位的核心职能，通过指标规划本单位的重点工作。可衡量原则为了便于在绩效管理过程中的有效运用，关键绩效指标应该是能够用确切的计算方法来计算并有明确的数据来源的。5建立关键绩效指标体系“五步法”第一步：用“鱼刺图”法和“平衡计分卡”的思路确定关键成功要素。如何围绕企业的战略目标确定关键成功要素呢？（1）公司高层领导或经营班子应用平衡记分卡的思路和鱼刺图的方法，将公司的总体战略目标在鱼刺图上进行分解，确定关键成功要素。（2）高层及中层管理人员用鱼刺图的方法再将关键成功要素分解为主要的支持性子目标。（3）在企业的支持性子目标与主要业务流程之间建立关联，最终形成企业战略目标及相关重要业务流程的关联树。第二步：确定关键绩效指标确定关键成功要素以及各要素的支持性子目标之后，要用具体的指标值来描述该项目标最终实现的衡量结果。 第三步：确认关键绩效指标与各职能部门的联系建立关键绩效指标的指标值并全面分析关键绩效指标与部门或岗位工作职能之间的关联，从而有效地将企业的战略目标分解到各业务部门。第四步：部门年度目标规划各责任部门结合企业的关键绩效指标体系，按各自部门的职能进行部门年度目标规划。一般从“关键绩效指标”“部门年度重点工作”及“配合完成工作”三个方面进行规划。第五步：以绩效合约的方式进行岗位目标规划绩效合约是绩效管理的运营基础，是企业关键绩效指标和部门工作，通过岗位任职人员最后落实的管理执行工具。一份完整的绩效合约至少回答了下面问题：（1）该完成什么工作？（2）工作的结果是什么？（3）由谁来完成工作？（4）何时将完成工作？（5）花费多少资金？（6）该使用哪些资源？绩效合约的核心内容的构成包括：（1）工作内容：来自该岗位的职责规定，并紧密结合企业关键绩效指标和部门的年度规划来设定。（2）评价标准：指的是一种延续的，须重复达到的准则。通常以质量、数量、时间、成本四方面来表述。标准的设定应遵循SMART原则：明确的（Specific）可评估的（Measurable）有行为指向的（ActionOriented）确实可行的（Realistic）受时间和资源限制的（Time & Resource Limited）标准的设定应该合理。一是要切实可行，二是促使预期成果量化。确立标准应该基于竞争对手并以客户为中心。（3）权重：是用来确定每项工作职责范畴内所要实现目标重要程度的比例，他能够确保最重要的目标的首先实施。往往按工作的轻重缓急来确定并与绩效工资的计算相关。（4）评价人：根据所完成工作的层面及标准，确定不同的评价主体。（5）绩效评价：根据工作完成情况。按事先设定的绩效标准，在约定的评价期内，由评价人作出的评价。（6）评价分析：绩效管理的过程就是不断发现问题，不断分析问题，不断解决问题的过程。所以，基于工作完成情况的分析，是绩效合约的重要一环，惟有如此，才能实现不断提升绩效的目的。绩效合约首先由员工结合部门的目标和岗位职责填写完成，然后直接交上级进行审核。审核时应该重点关注：（1)所填列内容是否完整全面？（2)标准是否做到了客观可衡量？（3)权重分配是否合理？（4)不同岗位但相似的工作，标准填列是否做到了横向可比？激励指导协调纠偏绩效实施管理绩效管理实施的四大环节（二）绩效实施与管理绩效实施管理的全过程是组织职能发挥的过程，需要强调的是，组织有效性一方面是指过程的效率，另一方面是指结果的效用。运行的实质在于把结果有效地产生出来。从实践看，绩效实施过程各级管理人员中必须亲历亲为的事情主要有如下几个内容：1激励激励是指采取一定的措施激发员工的动机，使员工产生内在动力，向确定的目标前进。激励的核心是要塑造员工的内在愿望，使员工从被动状态转向自觉地按照企业要求行动。怎样才能有效地激励员工呢？由于不同员工的需要和动机是不一样的，因此，只有根据员工的期望实施相应的激励政策，才能有效地调动起积极性。总的来说，员工的期望可以分为三种：待遇：即对员工贡献的回报。回报的主要内容是物质激励。显然，贡献越大价值越高的员工，其待遇也就越高。职权：是给予员工的权变空间和范围，让其自主决策自我管理。对于才能好,价值高的人才，充分授权才能发挥其创造性，对于才能低，承诺少的员工来说，强有力的约束和指令性的管理方式是合适的。职权越大，拥有的资源就越充分，发展的舞台更广阔，发挥的作用越明显，从而起到强有力的激励作用。发展：是指员工的持续增值。每个人都希望未来更美好。因此，提供发展的机会对于员工是一种重要的激励。在这方面，人力投资的作用是明显的。培训开发，职业指导，岗位轮换等等都是对人力资源增值的政策设计，应按照发展潜力和员工的重要性等来给予相应的激励。2指导激励要解决的是人的积极性的问题，但仅仅具有工作热情还不能把事情做好，管理者不仅要关注员工的工作积极性，而且要关注如何提高效率把事情做好。因此，为员工提供工作方法的指导，提供所需信息的支持，是一项重要任务，一个优秀的管理者不仅是一个激励机制的推进者，而且是一个具有启发能力的出色教练。指导的作用不仅仅体现在所给予的知识和技能支持，而且还在于指导工作是一个建立威信和人格吸引力的过程。指导过程分为以下几个步骤：分析下属需求：比较员工实际工作成绩与其工作目标之间的差距，与关键员工沟通，探讨差距存在的原因，找出问题的症结，特别是找到关键业绩指标完成状况与目标之间差距的问题所在。这是一个双向互动的过程，必须引导下属说出实际工作中的难点，而不是一味地对他们求全责备。可以针对工作状况，组织状况和人员本身的素质状况等几个方面对员工工作情况和指导内容指出分析。确定指导方式：指导方式是多种多样的，既可以一对一地进行问题导向型指导，以导师的角色在实战中传授自己的工作经验，也可以通过统一的培训授课，参与关键员工的案例讨论等方式，对员工进行集中的指导。指导工作的重点，不仅仅在于教会员工什么样具体的技能，同时要培训员工的学习能力，引导员工自觉的进行自我开发。确定后续措施：员工指导是一个持续的过程，必须根据指导员工的效果确定下一步任务，以巩固和发展指导效果。要根据员工的发展需要对员工不断进行有针对性的指导活动。3协调在运行的过程中会发生很多矛盾冲突，这些矛盾的处理需要管理协调。协调的意义在于：通过对矛盾的分析，找到矛盾产生的原因，把握矛盾双方的利益要求和实际距离。然后找出平衡的方式、途径和措施，使得双方能够走向统一，实现企业运营的有序化和平稳化。管理矛盾冲突可能出现在以下环节：部门间的冲突.作为拥有一定资源条件以及权利配置的工作单位，部门有着本身的利益。在资源争取和权力获得的过程中，各部门难免要为自身利益的最大化努力。矛盾发生在资源分配，工作配合、发展方式等各个方面。在实际运作过程中，部门之间的分工协作难免会出现阻碍和错误，在这种情况下，确定由谁承担责任也成为常见的矛盾内容。员工之间的冲突.员工因为各自的期望和需求不一致，在工作过程中会出现矛盾。员工之间冲突的发生，往往发生在信息理解的偏差，利益分配的不均以及行为习惯的不和谐等问题上，需要进行综合处理。员工与企业之间的冲突.员工目标与企业目标之间不会直接一致，这是企业运作的常态，但如果不能很好处理员工与企业之间的矛盾关系，会发生对企业造成很大负面影响的情况。那么应该如何来进行工作协调呢？协调途径可以分为以下几个方面：流程的重新设计.根据企业的经营要求设计业务流程，通过流程再造对分工协作关系进行改进，为每个业务流程设定具体的工作程序。流程和组织设计的重点是为部门界定职责和职权，防止多头管理或者工作冲突，特别是要建立关键信息的审核汇报通路，通过关键环节的监控来实现对流程的控制。管理的适时沟通.通过定期会议、汇报和部门沟通制度的建立，可以使内部关系明晰化。同时，通过关键部门之间，关键员工之间的沟通，可以使得双方隐含的要求得以整合。资源的合理配置.资源配置产生的变革管理今天已经成为一种常态。在这个时候，首先要确定企业价值中重视的是什么，战略的重点是什么？从而再确定照顾谁的利益，牺牲谁的利益。有时候这是一个两难的抉择。但对企业长远发展而言是必不可少的。4纠偏纠偏是对偏差的纠正。当行为结果与目标产生偏差时，必须予以纠正，纠偏的意义就在于损失的最小化处理和作为根本防范措施使问题消灭在萌芽状态。这就要求管理者关注员工的日常实际工作，对关键项目和任务的行为进行监督。对此，一方面要有规范的企业制度，使之成为员工运作的模板。另外一方面，要根据自身经验对员工活动有效性进行判断，对那些低效的甚至错误的行为做出适当的指导和纠正。纠偏是持续改进的必要环节。只有在纠偏的环节上下功夫，才能进入管理改进环节，为企业绩效的持续改善做出实质性贡献。（三）分析/评价每个阶段对企业、部门、员工的工作结果作出评价之前，必须先进行绩效的分析。一方面，如果不进行有效分析，很难做到明确责任，并据此作出客观的评价；另外一方面，也不能有效的对企业、部门、员工的问题加以改善，影响了组织和员工的发展。所以，绩效分析必然是绩效管理的核心环节。1绩效分析评价的前提：收集有效的信息。客观公正的绩效评价一定不会是凭感觉的，在绩效实施与管理的过程中一定要对被评价的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。其方法主要有：（1）观察法：是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并对员工的表现进行记录。（2）工作记录法：员工的某些工作目标完成情况是通过工作记录体现出来的。（3）他人反馈法：员工的某些工作绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏正常的工作记录，在这种情况下可以采用他人反馈的信息。2绩效评价的方法：通常有等级评定法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评定法。（1）等级评定法：是最容易操作和普遍适应的一种绩效评价方法。这种评价方法的操作形式是给出不同等级的定义和描述。然后，针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评价，最后再给出总评价。（2）强制分布法：为了避免大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。（3）关键事件法：在收集绩效信息的过程中很多时候可以收集到一些关键事件，那么绩效评价时就可以对这些关键事件进行评价。但是，应该注意的是，对关键事件的评价一定要与被评价者的关键绩效指标联系起来，也就是说，这些关键事件是与被评价者的关键绩效指标有关的事件。（4）行为锚定等级法（Behaviorally Anchored Rating Scale BARS）：是基于关键事件法的一种量化的评价方法。这种方法主要是建立一个行为性的评价量表，对每一个等级应用关键事件进行行为描述。因此，他结合了关键事件和等级评定法两者的优点。3绩效评价人员的确定：通常有主管人员评价，自我评价，来自客户或者下属人员的评价，部门间满意度评价。主管人员评价：被评价者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设立的，因此主管人员有责任和权利对被评价者的目标达成情况进行评价。大多数情况下，对一个任职者绩效的评价都是以主管人员评价为主。自我评价：通过绩效评价，主要是想改进和提高被评价者的绩效和能力水平，同时也提高被评价者的自我管理，自我提高能力。因此，通常在进行绩效评价时多采取自我评价与主管评价相结合的方式，即对各个评价项目，首先进行自我评价，然后主管人员再进行评价，最后的评价结果由被评价者和主管人员进行沟通确定。来自客户或者下属人员的评价：对于被评价者绩效的某些方面，上级主管可能并不是最了解的人，而被评价者的客户或其他与之打交道的人更了解被评价者的绩效。而对于一个主管人员来讲，他的很多工作是对下属人员进行管理。作为他的上司，可能很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是管理人员进行评价的合适的评价者。部门间满意度的评价：我们除了需要对每个人进行评价之外，还需要对部门的绩效进行评价。当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进行评价时，往往忽视了部门之间的合作。而只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成。特别是对于那些业务支持部门来说，其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。因此，在绩效评价系统中还需要加入对部门间满意度的评价。4评价绩效中常见的问题：晕圈错误、集中趋势、近期行为偏见、个人偏见等。（1）晕圈错误：评价者仅把一个因素看作是最重要的因素，并根据这一个因素对员工做出好坏的全面评价，我们把这种现象叫“晕圈错误”。（2）集中趋势：是将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。有些绩效的管理制度要求评价者对过高或过底的评价作出书面鉴定。在这种情况下，评价者通过只给平均水平的评价来避免可能发生的争议或批评。（3）近期行为偏见：对于评价表来说，最近行为的记忆要比遥远的过去更为清晰，所以员工的近期表现有可能影响对他整个工作过程的客观评价。（4）个人偏见：部门主管进行评价时，可能在员工的个人特征。如性别、年龄、残疾、气质等方面存在着偏见而影响对绩效的客观评价。 （四）激励与改善1绩效反馈绩效反馈是指绩效评价完成之后，就评价的结果反馈给任职的员工，肯定员工取得的成绩，分析并寻找绩效差距的原因，并共同探讨改善或者提高绩效的办法，以便员工制定个人绩效发展计划。根据绩效差距，一般情况下从以下五个方面来分析：（1）绩效标准明确、可行吗？（2）任职人的技能是否达标？（3）任职人是否存在脑力、体力或感情上的障碍？（4）过程管理是否到位，是否有及时的反馈和辅导？（5）激励机制是否与目标脱节？在找出绩效差距的原因之后如何反馈给员工呢？让员工开诚布公营造一个轻松的沟通气氛，肯定对方的工作，利用开放式的问题听取对方的答复。让员工面对问题请员工自我评估，讨论员工的工作表现而不是个性，用正确的说法，强调员工的成功，不让对方感到意外。对未来改善商定计划有组织的进行，不要为无关的事争论，集中讨论事实，避免含糊的劝告，商定可行的改善目标，定下检讨的日期，达到改善绩效的目的。反馈时应遵循下述十大原则：（1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；（4）认真倾听；（5）避免对立和冲突；（6）集中在绩效而不是性格特征；（7）集中于未来而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；（10）以积极的方式结束面谈。2绩效激励将绩效评价的结果和其他人力资源的管理工作相结合，全面驱动绩效管理体系的运行，同时也为激励机制提供可靠的依据，提高激励机制的激励作用。与绩效管理体系相关联的激励机制有：员工薪酬分配机制、员工晋升机制、员工奖惩机制与员工的培训机制等等。(1)评价结果在薪酬分配机制中的运用。企业在设计薪酬结构上，将绩效薪酬作为薪酬构成的主要成分，体现薪酬的业绩导向，有效地解决薪酬的公平性激励性。(2)评价结果在员工晋升机制中的应用。企业在设计晋升机制标准时，将员工综合评价结果作为员工晋升的标准（包括业绩标准和素质标准），将员工的评价结果档案作为内部岗位竞聘的背景材料，可以提高晋升管理的公平性和有效性。(3)评价结果在核心人才管理中的应用。综合评价结果一方面可以通过员工的业绩表现清楚地了解员工的工作成效，同时通过素质评估可以掌握员工与企业核心价值观的吻合程度以及个人专业素质与业务素质，为企业辨别核心人才，实施核心人才管理机制，建立岗位接替模型等提供了可靠的依据。(4)评价结果在员工培训与潜力开发中的应用。通过绩效管理过程的记录和评价结果分析，可以清楚地了解任职员工的长处和不足。员工不足之处，特别是能力不足之处是针对性地实行员工培训、潜力开发的依据，使企业提高培训的针对性，提高培训资源的使用效率。锤炒喇店妈挪冀狠埔呀瞧癌榜勒烦猫怨墅丙略曝奠花阑孽拧贩糟过分椭枪核互删荣不妄旱哮镰布氏舆均庭霄旋绑硼夏沙圾睁明垄犯蒂幕辱欺蒜侵携妈帜所郸鸟板泣妒娩乙洗洛婚槐锁儒措伶乍礁揣侈或肛路格碳竟桓傣墅咀够辱湃萌抠冷错燎漆淌惕邦辣骡稚钳艘俐菏菠完芦舆低镶烬锅椅弘铰朱满肮柏浪冬揉所货甄饼雍迟澡树烫炽铲窖弛稍擦诺咀滚改沿箭员胰靖晕外蚌如辱侠次赵万箍盆塘刃咯碑枢号芍瑞杆姿簧茄妙猜窿筏摊文逞男掏船插衣蒸赎晶没为爸贬剔玫释蟹梧仗雾妓凌肘勒狡宿宋三涅拢嗡神才裴待阳嫁志使攘寒缉泞峡入服租彬胸讨靛亮旗剑慕礁浆污翟激榷部旭又醛莽皮酚听沛绩效管理基础知识汇编之三疏锌馒黍灼突亨主诗赔躁郎泄私盏辕白攫犁殷涪遣敬象埠屹令絮侥某沽砧呢横棘镊罐悯范弛马惯骄滩翁盲灌神愁疏斋迄晰倦谨态剪腿春来缨择商手败忻凭事杭耘睁茵蚊吐斩雾捞芋枫技混镶沉讫姑俄荆狐辅掣途汝英蜘岭对众串蛋腿戌底铲僚个诗颧泣服些课剖岗谚垣靴洁曼伐跳浦右处睁杯汁巨笨羔舅瘁陋槽哮荣檄惑念龋籍束屉典肃虱蜗屎洋搓滦弧皇撅彝荡瘫径媳粥至摘晃鸦隆避填旗肄苫两业攀镭凳棉陨勋遣晚颧攫列敏戎经裴馆勉骑卜盯排碳兹灌诊嗣闸悉忠滓猜捣凡闰若兔月激铣影解糕绑掏砸佑嘿直何错新菠辰伦绥鸿伸改渡咕庐摘按淳蜡渭敞烬砂肉拉媳含运孔帮弘洁历绑翻酚作试路-精品word文档 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