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浅谈餐饮行业的绩效管理上海交大海外学院人力资源四期作者：柏雪结业论文电话：[phone]信箱：baixueswmy3目录 2介绍 3摘要 4关键词 4第一章 绩效管理对企业的重要性 5第二章 餐饮行业绩效管理实践 7第一节 针对普通员工的绩效管理误区 7 第二节 餐饮行业中量化绩效考核的重要性 9第三节 绩效管理的第二个层面质的考核 9第三章 总结 11感谢 12参考文献 12介绍在自然科学与技术科学领域，我们可以“拿来主义”，把别人最先进的成果拿来为我所用。但在经营管理方面，先进的管理理念与工具要结合实际国情民情及企业实际情况，摸索制定出一套属于自己的经营管理方法。古人云：“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”（晏子春秋）。中国从计划经济转向市场经济才短短一、二十年时间，无论在宏观体制层面、制度层面，还是在微观经济运行层面，与发达国家还有所不同。改革开放以来，我国经济持续高速发展，人力资源这个词并不陌生，但真正逐步发挥和实现人力资源的作用，还是在近十年左右。如何利用现代的人力资源管理理论和模式替代传统、落后的劳动人事模式；如何把人作为第一资源加以开发和利用；如何运用科学的方法，协调人与事的关系，疏通人与人的矛盾，调动和发挥人的潜能，实现人尽其才，事得其人，人事相宜。这些既是众多企业亟待解决的核心任务，也是当代人力资源管理者面临的重要课题。尤其目前全球范围的金融危机给全球经济造成了严重影响，其中就业受影响较大的行业有：金融证券、房地产、进出口加工、石化、钢铁、IT外包等，服务行业看似没受到什么太大影响，其实潜伏着很多隐形的问题。如何让企业在这种严峻的形式下生存并发展下去，把人的性价比控制在最合理的标准上，使得人力资源达到最优化的整合，是我们人力资源部必须深深思索的首要课题。研究企业的人力资源管理，包括很多模块：制定人力资源规划、进行工作分析和岗位评价、员工的招聘与配置、雇佣管理与劳动关系、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、员工福利与保险。其中，绩效管理是人力资源管理中一项十分棘手但又十分重要的工作，是企业人力资源规划、员工关系调整与维护、员工薪酬管理、人力资源培训与开发的主要依据，也是人力资源考核工作的核心。我一直从事餐饮服务业，通过学习上海交大与美国宾大联合举办的国际人力资源课程，结合实践总结出了一些有关这个领域的浅薄见解，主要是关于人力资源管理体系中的绩效管理方面。希望能跟大家一起分享和推敲，水平有限，有误之处，望不吝指教。摘要人力资源是现代企业的第一资源，很多企业的文化之一就是以人为本，不难理解，企业的“企”字上半部分就是“人”字，把人才留住一起做事，就成了企业。人力资源管理的工具、方法和经验难以有普遍适应性，就需要我们把理论充分结合实际，从真正意义上让人力资源的管理工作起到实效性。文章中，从餐饮行业的人力资源部最棘手也是最重要的工作绩效管理出发，为达到最终目的：发掘人的潜能，激励人的心态，淡化人际关系，实现利益最大化，有针对性的阐述绩效管理的方法。Abstract As the pillar resource in modern enterprises, human resource in many companies is people-oriented. And companies are operating on the basis of the combined efforts of talents in this way. Tools, methods and experiences in human resource management have no general adoptability, therefore, we needs to integrate theory with practices to made the management effective. Take restaurant industry as an example, human resource should take a slew of measures based on the most difficult and important aspect- jobs performance management-to achieve the maximize effect, such as to exploit the employees potential, stimulate their go-aheadism and maximize their interests.关键词：人力资源、绩效管理体系、KPI、业绩考核、任务考核浅谈餐饮行业的绩效管理第一章 绩效管理对企业的重要性现代企业的竞争最终是核心资源的竞争，而人力资源几乎占据了首要位置。如何吸引、留住人才、培育人才、发展人才，并且以最低成本，使企业保持强劲的生命力，是人力资源部必须深深思索的问题。绩效考核是人力资源管理的核心环节之一，不仅关系到企业的效率和效益，还能起到激励员工积极性和增强员工责任感的重要作用。但是很多人力资源部经理在如何推进绩效考核方面，都面临着很多困惑。产生这种困惑的主要原因就是他们没有设计一个科学、有效、合理、动态的考核体系。具体说来，应该做好明确的绩效目标、绩效指标、确定绩效周期以及选择绩效考核方法等工作。在绩效管理过程中，人力资源部要做到公正、准确、及时，就应当先在内部设计一套有效的绩效考核体系，然后再运用最适合自己企业的绩效管理模式，加入不同的绩效工具。同时，人力资源部门对整个过程进行全面监控，最终发挥绩效考核管理的实效目的。为让绩效考核在企业管理中更好的执行，首先要制定完善、可行的绩效管理制度、体系和模型，然后严肃认真的贯彻执行，对员工公正考核。老板也好，总经理也好，都不能随意的给不同层级的员工加薪，这样会使得人力资源部的工作很难开展，而最后老板和总经理也会迷惑，为什么给这个员工加薪？为什么加这么多？不给那个员工加薪的理由是什么？如果也可以加，应该加多少适合？这个问题在养生堂公司的最初就曾有过，经过一段时间的思考和摸索，才发现，是因为公司没有一个系统的考核管理。之所以称做是考核体系，就是要连续的在动态中不断修正前行，但没有任何原因可以使一套绩效管理随意搁浅，那将给企业带来无法计算的损失。申银万国集团就有过这样惨痛的教训，因一度只专注更换董事长和总经理，原来正在执行中的绩效管理甚至薪酬体系全部搁浅，却忽略了一个企业的绝对高层交替中，最需要稳定的就是员工，原来的任何管理制度和方案，都不能轻易停止或变化。绩效，不同于薪酬，也不同于福利，但目的都是相同的：就是要留住人才，实现人才的优胜劣汰。贝尔的基本工资不高，但曾年终发18个月的工资，员工福利非常优厚，后来与阿尔卡特合并后，略有下降，再与朗讯合作后，又有所下降，但两次下调都没有影响到员工稳定性，一方面，03-04年，贝尔从给予员工发展机会入手，留住了高潜力、有潜力员工，到后期完善绩效考核体系的实施，逐步规避了每次改革可能带来的风险。据翰威特咨询公司调查：2006年，中国员工的流动率从2000年的8%上升到14%，而目前美国的人员流动率是3%，经理人在做出跳槽决定时，近一半人离职是因薪水低、上司难处或不公正及工作无挑战性，也有考虑事业因素、人际关系等“软性”因素的。绩效管理还有个重要的功能，就是激励功能，激励优秀的，同时淘汰劣质的。Lee lacocca(克莱斯勒第一总裁)曾说过：管理就是激励他人。激励是事前，是承诺；奖励是事后，是兑现。哈宁地产连续四年亏损，通过绩效管理用了三年时间转亏为盈，虽然最终卖给了第二大地产公司，但这中间的过程及结果给哈宁带来的无比庞大的效益，是不言而喻的。绩效管理制度和体系模型的制定，要与公司的战略计划相结合和匹配，绩效管理如何帮助企业取胜，明确组织目标、战略计划、远景和价值观，也就是说我们应该在什么领域发展？有哪些环境因素，或者说在哪些领域实施战略才能取胜？绩效管理的决策如何，即人力资源的战略如何帮助企业取胜，员工的态度和行为如何，决定着企业的竞争优势。任何行业都离不开这个系统的模式。依据这个模式，家喻户晓的Starbucks（星巴克，创始人Howard Schultz），98年进入中国，2000年到上海，05年被评选为最佳雇主。它的目标是：通过让员工感到有价值而成长，公司赚到的每一元都是通过员工之手，口号是：One customer, One partner, One cup at a time。员工满意度提高5%，顾客满意度就会提高1%，营业额就会随之提高5%。利用内部一致性，交叉培训，扁平的薪资结构，称员工为合作伙伴，稍高一点的报酬，提供健康保险和股权计划，每个员工每周享受1磅咖啡，总部叫“服务中心”，每个月老总都会与员工一起进餐等等。有效的实施绩效管理，结果是让每个员工认识到谁对他们最好，应当如何在工作中提升自己的绩效。还有一个关键是员工都能参与到计划中，使员工具有高度的责任感与使命感。这应该是很成功的一个案例。但并不一定这种绩效管理适应于每一个餐饮企业，有它成功的特殊背景，也有它不具可推广性和普遍性的内在因素，仁者见仁，智者见智，关键是结合企业自身情况，制定并实施行之有效的绩效考核方案。第二章 餐饮行业绩效管理实践通过Starbucks的案例，我想阐述的观点是，任何企业选择战略模型时，首先要识别市场趋势：外部环境、企业因素和内部环境。服务行业侧重低成本战略可能会更符合趋势，而差异化战略更适应高科技行业，如IT业。尤其现阶段金融危机，这就是更值得人力资源管理者深思。第一节 针对普通员工绩效管理的误区绩效管理的考核对象一般有两部分：管理人员和普通员工。有很多人力资源负责人甚至专家都认为，管理人员的绩效考核分为任务绩效考核和管理绩效考核，普通员工的绩效考核主要是指任务考核，而这里被忽视的重点考核内容就是员工的业绩考核。先把常规的考核指标用下面的三张参考表格概括出来。表1 管理人员任务绩效考核指标姓名：所属部门：考评日期：考核指标计划目标完成情况满分得分备注任务完成成本节约员工流失率客户满意度总分表2 管理人员管理绩效考核指标姓名：所属部门：考评日期：考核指标计划目标完成情况满分得分备注工作责任心合作能力领导能力决策能力授权能力计划能力组织能力人员管理能力团队组织能力总分表3 普通员工任务绩效考核指标姓名：所属部门：考评日期：考核指标计划目标完成情况满分得分备注业务能力工作创新应变能力执行能力工作责任心工作主动性组织纪律性服务配合性综合能力总分不难看出，管理人员的考核内容基本已经包括在内了，但针对普通员工的考核内容缺少了一个最重要的指标，就是工作的量化指标，也就是员工的业绩考核指标。现在企业常用的绩效管理的工具有四种：MBO（Management By Objective目标管理）、KPI（Key Performance Indicators关键业绩指标）、BSC（Balance Score Card平衡记分卡）和360度反馈评价。就餐饮业而言，实践表明KPI更为适合，因为它能将员工的工作与公司整体效益直接挂钩，并且员工绩效与顾客满意度相连接，共同为达到公司目标而服务，另一层角度看，它有着战略意义，而并非单纯的岗位职能。上面三份表格就是依据KPI制定的一个基本内容，既然叫关键业绩指标，那么无论是管理人员，还是普通员工，业绩指标都是不可或缺的重要一项。只有依靠业绩对员工进行考核才有可能是最公平、公正的。第二节 餐饮行业中量化绩效考核的重要性餐饮行业中，最需要也是最容易考核业绩指标的就分为前厅和厨房两个部门，每个部门只举个别普通员工岗位进行说明。前厅：比如服务员，要考核的主要指标是接待的桌数，这是服务员最直接的工作业绩指标，但不同客位数的餐桌，绩效指标要不同，比如四个人、八个人或者十二个人，这对于服务员的实际服务的工作量是有所不同的。厨房的勤杂和切配也可以按照桌数进行考核，因为他们的工作量几乎与就客的桌数成正比，平均每桌的客座人数几乎同，并且客人就餐点菜的数量比例也几乎相同，所以他们只要依据一天的桌数数量平均计算绩效即可。而传菜员要考核传送的菜的份数，因为人数多的点的菜自然多，那么他传送的量就大，如果简单的依据桌数可能存在不合理之处。保安可以根据他的泊车数量进行考核。所以普通员工也要根据不同岗位制定不同考核标准，做到合情合理。也就是说首先通过数量激励员工的工作积极性，对这些岗位的员工进行考核的首要内容就应该是工作量，所有事物都是从量变才能到质变，如果连数量都不能保证，就根本无法谈及质量。符合最基本的多劳多得的原理，改革原来的大锅饭现象，也避免出现只重质量不重数量的误区，这是影响企业业绩的最关键的要素。在餐饮业中，经常会出现一种现象，一个员工能力很强，但出工不出力，而另一个员工能力虽然一般，但兢兢业业，干活很勤快，按道理讲，能力越强，业绩就应该越好，之所以会出现这种现象，就是员工没有目标，没有激情，这时，必须要通过业绩进行考评。对员工来说，同样的工作量，如果四个人能做完，三个人也能做完，原因只有一个，就是工作效率，工作效率高，甚至两个人也能做完，四个人的工资支付给三个人或者两个人，不难想象，对员工的激励作用有多大；而对于企业而言，无疑，三个人的成本一定小于四个人的成本，同时，更重要的是能够营造一个积极的氛围，对企业文化建设和团队建设，有着不可估量的价值和意义。第三节 绩效管理的第二个层面质的考核战略相关性是指工作标准与组织战略目标的相关程度，现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理者必须关注团队精神培养，强化合作意识。如果只想依靠鼓励、号召、启发觉悟，而不触及利益问题，是无法达成目标的。企业必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团队合作不够，个人利益就少；没有团队合作，就没有个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满。大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理在利益分配上有所体现，才能真正产生影响。但如果只有量化考核，忽视质的考核，也是不可行的。员工会只顾追求更高的工资，而影响对顾客的服务质量，这将给企业到来不可计算的无形损失。所以围绕员工工作量的业绩考核指标，再进行任务考核指标，也就员工完成的任务时需要达到一个什么样的标准和状况，业绩比较容易考核和理解，因为只要通过简单的数字就可以表明他的结果了。而对于完成业绩的质量考核就与很多方面有关了，紧随其后的就是能力与态度，比如：责任心、主动性、纪律等方面。比如，服务员在他所接待的桌位中，要保证对客人的满意服务，也就是餐饮业服务中的一些细节：为客人添加酒水、更换骨盘、主动提供客人所需的各项服务。传菜员要保证及时有速的把菜品传送到餐桌上，在传送过程中，要保证菜品形状不受到损坏、不能传错桌位等。勤杂洗的菜和餐具关键是要干净，不得有杂物污垢留在上面。切配要依据标准的形状切菜：大小、直径、厚度等，保证速度。并且损耗控制在标准范围内。保安的指挥手势是否标准，车距是否在规定的范围之间，使得最有效使用停车场，是否使用礼貌用语等。用这些任务指标来评估业绩指标。这里只是列举几个普通员工的岗位进行说明业绩考核指标的重要性。对于普通员工的考核指标，建议不要过于复杂，越是简单，就越具可操作性和可行性，除了量化指标以外，只要抓住几项完成任务的质量重点即可。关键还是要关注员工的心态，态度决定一切，没有一个良好端正的心态，很难把工作做好。通常来说，工作态度和能力对员工的工作业绩的影响最大。两个方面的考核指标缺一不可，不可混为一谈，更不可有所偏颇；要相辅相成，把握火候、力度和比例。力争使考核相得益彰，这就是最全面、最合理的绩效考核管理办法。实践证明，餐饮业进行全员绩效考核管理非常必要。只有真正的把员工和企业融为一体，让员工成为企业的主人，充分体现出个人价值，才能实现企业利益最大化，从而实现更远大的企业目标和使命。第三章 总结在越来越激烈的市场竞争里，在诸多以人为本的企业中，人力资源作为企业的第一资源，人力资源部门的几个模块都与企业的生命息息相关，尤其是绩效管理模块，如何制定出更适合于企业的绩效管理方法，使得企业能具备更强的生命力，保证企业能够持续稳定的发展下去，这些日常管理中每时每刻都面临的问题。不得不让人力资源管理者继续更深层次的挖掘和思索。同时，人力资源管理者也肩负着很重要的社会使命。民以食为天。餐饮业越来越受到关注，2008年，餐饮业销售额突破2万亿元，且十几年来持续两位数字的增长。近几年里，几个知名的餐饮品牌率先在金融市场上成功上市。这对整个行业都是一种大跨步的推动。08年的金融危机似乎给企业带来了很大的冲击，但一般在危机背后都隐藏着更多的商机，如何把握商机，能够在严冬过后，迎来夏日的曙光，作为人力资源管理者也是一个严峻的考验，同时又出了一个全新的课题。既要引进人才，又要考虑企业成本，收获性价比最高的人才，在不断提供更多人力资源的同时，营造和谐团结的企业氛围。从而通过全面完善的薪酬体系及绩效考核留住人才。这是人力资源管理者最关键的任务。致谢在本论文写作过程中，给予我很大支持、鼓励和帮助的主要是我的老师。通过对老师课程中的学习，使得我在工作实践中得到了很大的进步和提升，同时，工作实践更为本次写作提供了更真实可靠的依据。还有我的领导和同事，不断的提供参考意见，使我有信心把论文写的更好。在这里，向他们表示深深的谢意！参考文献企业人力资源管理实物 上海市劳动和社会保障协会人力资源主管日常管理 人民邮电出版社 滕宝红主编人事经理工作手册 哈尔滨出版社 吴振兴主编组织行为学 中国人民大学出版社 Stephen P.Robbins 薪酬管理 上海交大 唐宁玉基于战略的全方位绩效管理 宋振钦基于能力的人力资源管理 中国人民大学 彭剑峰合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用文件中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责14