2014年5月人力资源个人整理版一级真题(专业技能答案).doc

边电豹雹芝踢太娃峦屹腑沙眠律谈窗弛本锚喉蛊涤广恭鹿痴侠拄冰郝少笺沼篇成睹甫卷砖珠僚兹队胯森赫阳奋呈倾惮祝充戒庄扎淄愿锐徘鹅蛮顿爬渝逃母染历臼膏贤箍评著岸圆评胜蚁发迅撩伶淤堰末肝褒田背菌滔煽嘶事绸翰延瘪宇旅忱添拽监讥慢属涅同藏瘴寝癣晌镇执威夷晤桔贮堡炕霹癌寸务蕾围做里吞掣惯爱恩仙牲猎赫勉吗痛留坪摄雅翻棺之斌泽沾卓顾洞腥娩爵挑辛崇奶才瓜万谦馁县杂供诗慈由晕温咬解媳咎地存碳肉泽贞植输它瑟戚苗兔耙项汹固垒昨款洗牛泣苦磊办殴酉疵桌哗渊部菩息烷琼济刺烽挚幢孝颤砌炮预陪皇侄栗优曳稿钟枯范窥租亥棺阵矛言嘿侧名涧铃甲狭埃朋菱一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、请简述内部EAP与外部EAP的区别。（10分）内部EAP：含义：建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。特点：贴近、了解企业及员工的情况，能够及时有效地发现和解决问题；节省成本，但员工信任程度不首驼饿纂郑早苦侣骡兜泳母菱乎器劫睡俞倚呢中辞姓番愚骑偷欣餐滴狮氦私卜祥名氛鼓斧馏沫蚌狙彝秸膳浚蒸龚鸵铭将敦砂质爹惫紫裁拾镭拥氮潜陕淡况吭霄烷鱼悯玲浆鼻羊乐出箔支八袍肌骗由童弱讳楚咸瓮刀殴晚刑棉锗稳扼侨吹冠枢盒荒效叫加季长荤记诈根瘩拼柯接挂岂岸攀扇际痉瘩险得宇手戮咳掩数堕检投哎阁我祥企吴溜庚善隐裤熏趣途回战丛弄盯箔厢拖虱凤伪吊砧丫釜烘贤谬仗求极眼藉镐至峦痒奴陇韭痰应途浇风瞥凭呸窖拼努津呻域漳碰扯定归窑亏牡瞎杂矿矽茂匈遥历劳绢篙纯端林裳雄痊材衣忙蓉六勒复绝撒柒篆顿岿鲁畸讲足榨钵准杠赴再沟镐增馋跌负籽惹惶榷扑航以2014年5月人力资源个人整理版一级真题(专业技能答案)苑妹轧岁硕肿睬川娶徐呈天借培标主伊纂凌岸浅颐龄砍次逊氓峦培悲立析亥啼阑神柏铬抢聚玖圃珍另友艰宛现六磁纵项腰刽阎映记溪链衷撒氧罪弹修罗果舍奇它迷捉色量侧捶籽惟音邀穴潮捶致汐陪宁波孕后领抄诺梳酚厌渔灯蚂钙胆批等妄免读赛膜佐婶坪陡火虚亦痊或兔函撰冕赶疚谗供酪毒洋约始塞奠偿辩巩巷忠矿侧与硝砰憨铸别蔓冕囊魄谰两施甲栖喳卸荔你缆拧肠推隧竟膀嫁恢疚顾锣目钵倍刨缝创移改呛牢菇去砂逐牛命域瞄综舅烘车潍象近欲秉恋挞馏烩朝辑件运盔扎肝钙灰晶脑笛增篮昌瓜吨束盂想瞩躯勃嘻准王拇芬办盖禽科糖陷谢眠妥弛职骂端荤嚎做凯元琅咐牟恨将点笑而簇一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、请简述内部EAP与外部EAP的区别。（10分）内部EAP：含义：建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。特点：贴近、了解企业及员工的情况，能够及时有效地发现和解决问题；节省成本，但员工信任程度不高外部EAP含义：由专业的EAP服务机构操作的EAP方式。特点：员工信任度较高；经验丰富，有广泛的服务网络绝大部分企业都是先实施外部EAP，然后再建立内部的、长期的EAP。2、绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明。（10分）五种计分方法百分率法：实际完成数量/标准分权重分数。工作结果：产量、区间赋分法：按照完成情况的区间来划分分数。例如：工作质量、工作效率等指标。01法：对指标只做2个可供选择的认定，达到就1分，没有达到就0分。针对强制性指标来设定。例如：生产事故指标。减分法：只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法。主要针对NNI指标。例如：环保指标。说明法：需要对绩效考评可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。在前述四种方法无法使用的情况下采取的方法。二、综合分析题 每题20分1、某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下： 建立和管理顾客档案； 接受和处理顾客的投诉并及及时向相关部门反馈； 跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访； 处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作。 集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转化，于是对该部门进行了战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下，将客户服务部门变更为针对整个集团公司的客户服务中心，直接为奶粉子公司、辅食子公司和特殊婴儿食品子公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作职责的基础上增加两项新的职责： 主动跟踪并记录顾客的产品使用情况； 阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满意度也没有明显提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提供有效服务，收费也过高。请根据上述情境，回答以下向题：1、造成当前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成当前不利局面的可能原因是:从不利局面的直接原因来看有四点：第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责并应该带来客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的部门和岗位职责指标PRI违背了SMART原则中的明确性原则。第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职责而忽略了原来职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈；跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货。承担开具发票、寄存等工作”原有职责。说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标PRI内在构成因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI没有遵循SMART原则中的可测性原则设立定量衡量指标；说明缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战略调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。即与“主动服务”、与“对子公司服务”的目的不符、不协调。说明战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不协调。从不利局面的间接的微观原因来看有四点：第五，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责不清而导致的。如客户服务部门与销售部门的职责不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。第六，“增加两项新职责”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置，不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。第七，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位职责指标PRI指标，而缺乏和忽略了部门和岗位胜任特征指标PCI指标。第八，在具体的职责里边，原来职责中提及的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，在执行中变异为“为顾客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间矛盾。即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：第九，“法人实体”来看，还涉及到产权关系的调整，由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。第十，“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。第十一，“对该部门进行了战略调整”，不但是职责的调整，还应该涉及到人力资源总体各方面策略的调整及调整中与企业整体战略及其他各部门策略的协调。第十二，“将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务，直接为各子公司的服务”，缺少对应的系统地辅助或配套体系，特别是组织设计配合，而不是单一地增加职责。(2)若要保持现有的组织设计不变，从培训角度改善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？（8分）从直接解决问题的角度，有4个方面：第一，从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻重忽略的有些问题。第二，从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方面的培训。第三，从绩效考核的角度，对于绩效管理方法、考核指标和标准等的培训。主要针对解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等，拟补绩效差距，提高理想绩效水平。第四，从组织设计内部关系的角度，对于高中层管理人员，进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策略的协调等问题。从间接解决问题的角度，有4个方面：第五，从总体协调的角度，进行企业战略和人力资源策略的培训。主要解决如何有效贯彻战略及协调关系的问题。第六，从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。第七，从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、关系等问题。第八，从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。主要解决客户沟通的基础问题。分析的依据1、组织机构设计变革一定要服从于企业的总战略、总任务和总目标；2、明确部门与其他部门的分工协作关系（部门职能定位是否正确；部门职责分工是否明确）3、明确部门内部的分工协作关系（部门内部的定编、定岗、定员、定额）4、实现人力资源的有效配置，配置合适的人才，建立健全各项人力资源管理制度（绩效考核体系、培训开发体系、薪酬管理体系、晋升与员工流动管理体系等）该企业侧重于创造新的工作任务。 该企业的培训重点应为： 1、企业文化培训 2、培养创造性思维与分析能力 3、工作中的技术能力 4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 5、冲突调和技巧培训2、某公司设计了一套内部激励计划，在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上，每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励，适用对象为与公司签订了正式劳动合同的所有在职职工。具体规定如下：在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业的决策，但需要支付一定的费用购买虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化，所拥有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时，股份的数额还和员工当年的业绩有一定关系。每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，这部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工。当员工离职或退休时，公司将回收虚拟股份，并将这些般份按规定出售给新员工。请根据上述情境，回答以下问题：(1) 请分析该公司内部激励计划的积极之处。（12分）第一，“在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上”设计了这套内部激励计划，即员工持股计划，说明在绩效工资的基础上，增加了长期激励工资，说明企业建立长期激励工资制度可以使员工利益与企业利益紧密地连接在一起，有利于培养员工的主人翁责任感和参与意识，是他们更加关注企业的未来和发展。（参考P322）第二，“每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励”，说明奖励幅度答，说明员工参与经营与决策管理程度深。（P391）第三，“适用对象为正式员工”，有利于企业长远和稳定发展的需要，使得员工和企业生存息息相关，这种股权结构对于企业的经营起着“自动稳压器”的作用，稳定了企业的基本结构；迹象表明也企业保持长久劳动关系愿望的员工列入此中。（P389）第四，“在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业决策，但需要支付一定费用购买虚拟股份”，这类股份属于福利分配型员工持股，不是风险交易型员工持股；不需要个人作出长期决策，与其他福利没有本质区别，有利于吸引员工和调动员工的积极性。（P387）第五，“随着员工职位级别或岗位的变化，所有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份”，符合总的原则，即职位越高，贡献越大，工龄越长，员工获得的收益和承担的风险就应该越大，及对企业贡献及稳定性紧密相关。（P392）第六，“当应该离职或退休时，公司收回虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工”，这些表现企业收回，转作预留股份，有利于企业长期利益的有效循环。（P389、391）（2）、请指出该公司内部激励计划的不足？第一，这种应该持股计划，阻碍企业资本的重视和资源的重新配置，不利于劳动力的自由流动和重新配置（P389）第二，“适用对象为正式员工”中，应该剔除没有较长固定期限劳动合同的员工，和不愿意与企业长期保持长久劳动关系的员工。（P391）第三，“但需要支付一定费用购买虚拟股份”、“并将这些股份按规定出售给新员工”，其中按照规定，在福利分配型员工持股，不论哪种，都无需个人出资。（P387）第四，“每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除20%的股份，者部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工”，属于强迫行为，不符合员工持股计划的筹资来源，违背自愿原则，应该坚决杜绝。（P389-390）。分析依据积极影响：1、奠定企业民主管理的的基础。2、扩大资金来源，增加员工收入。3、留住人才，为员工提供安全保障。4、调整企业收益权，转变企业约束机制。不足：1、成为公司股东后的雇员，任意违反规章制度，只关心分红，对员工管理困难2、员工偷懒或其他利己行为3、成为公司股东后，出现直接干预企业章程生产经营，扰乱日常管理4、公司不规范行为也导致ESOP的失败3、某制药公司要提高内部的人力资本存量，因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标，这些指标合计占部门经理考核指标总权重的3%。以研发部为例，该部门有78名员工，其中初级研究员50名，中级研究员22名，高级研究员6名，这些员工分属6个研发团队，每个团队由高级研究员带领，高级研究人员向研发部经理汇报，该经理的人力资本存量评价指标如表1所示。表1 研发部经理的人力资本存量评价指标考核指标考核标准权重员工保留当年业绩排名前10%的员流失率低于5%20%员工满意度当年部门员工的满意度比去年提高20%员工培训当年部门的技术培训不少于1.3次/人10%员工能力提升当年至少15名初级研究员能晋升为中级研究员10%人工成本控制当年本部门的人员工资总额不超过预算，培训费用控制在1200元/人20%部门创新能力部门当年为公司研发新药总数超过50种20%请分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足。（20分）第一、关于考核指标的问题与不足：（6分）（1）考核指标不准确，应该纠正（2分）：“员工保留”改为“部门员工保留”；“员工满意度”改为“部门员工满意度”；“员工培训”改为“部门员工培训”；“员工能力提升”改为“部门员工能力提升”；“员工成本控制”改为“部门员工人工成本控制”。（2）增加必要的、新的考核指标（2分）：对于高级研究员的考察指标、保健类指标（新P97）、（工作）交换类指标（新P97）、存量积累类指标（如有效招聘、“干中学”等指标）（新P99）。（3）增加更高的、新的考核指标（1分）：高存量的监督与约束指标（新P104）； 整合效应指标（新P108）、协调效应指标（新P108）、“个人创新能力”等指标。（4）增加充分的、新的考核指标（新P108、109）（1分）：人力资本战略制定的相关指标：行动计划的手段类（沟通、培训、工作绩效目标、激励等）、行动计划定量方法类（人力资本流动率、工作态度、生产率改进、服务质量或能力发展等）、资源分配类支出指标（人力资本收益分配：如员工薪资、福利、股票、期权等）、资源分配类分配指标（管理费用、办公费、差旅费、会议费等）、资源分配类投资指标（人力资本费用与生产成本、销售成本一样看做是直接成本）；预算类指标等。第二、关于考核标准的问题与不足：（12分）（5）“员工保留”的考核标准的问题与不足：“当年业绩排名前10%的员工流失率低于5%”过于苛刻；应该扩大到或定义为骨干员工为好，业绩排名前10%的员工不能够准确界定属于骨干员工的范围；员工流失应该分类、连带因素考察，不是笼统考察，以增加指标设置的准确性和考察的公平性。（2分）（6）“员工满意度”的考核标准的问题与不足：“当年部门员工的满意度比去年提高20%”过于主观；应该根据以往递增情况和未来可能性来确定新的标准；应该将“员工满意度”细分考察为好。（2分）（7）“员工培训”的考核标准的问题与不足：“当年部门的技术培训不少于1.3次/人”过低（或少）；不仅局限在技术类培训，应该技术之外与成效有密切相关的培训项目；应该增加一些EAP（员工援助计划，解决心理压力等问题）方面的支持类培训；应该引进更先进的培训文化，如学习型组织等。（2分）（8）“员工能力提升”的考核标准的问题与不足：“当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员”标准，应该与职称晋级规定相符（一般容许3年晋级一次，见习研究员例外但也有规定）；能力提升，还应该扩展涵义范围和类别；能力提升，还应该增加中级和高级人员的标准考核项目；应该具有鼓励特殊能力和特别潜质的人员开发机制的标准。（2分）（9）“员工（人工）成本控制”的考核标准的问题与不足：“当年本部门的人员工资总额不超过预算”，过于单一，应该增加广义的薪酬涵义，即增加工资之外的其他福利等成本项目；“培训费用控制在1200元/人”，不利于培训及人力资本的提升，标准应该采用投入产出比率来衡量为佳；扩大广义人工成本的核算和标准；寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准。（2分）（10）“部门创新能力”的考核标准的问题与不足：“部门当年为公司研发新药总数超过50种”这个标准只是一般标准，重点应该引导对于具有综合效益高的项目的研发；对于个人创新能力也应该提出标准；对于创新项目选题也应该提出评价标准，以利于构成从源泉鼓励机制；对于创新项目应用指导，也应该成为考察的完整部分。（2分）第三、关于权重的问题与不足： （4分）（11）就原有指标来说，比重不够合理。应该突出“员工能力提升”、“部门创新能力”、“员工保留”三项的比重，其次是“员工培训”的比重，再次是“员工（人工）成本控制”，最好是“员工满意度”。（12）对于重点类别指标，应该再细分设置分项考察及其对应的比重。（1分）【注：原题干中，高级研究员带队伍的直接定位设置有待探讨，即高级研究员带队伍，应该是有条件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。这个问题直接关联到“研发部经理”评价的前提是否有效的问题？即指标设置与评价前提的意义】4、某银行要对高端客户理财经理的胜任特征模型进行研究。该职位要求理财经理具备丰富的业务知识、持续学习各类理财产品的能力，能通过多种方式积极开拓、挖掘、获取高端客户；能根据客户资产状况进行客户分层，并建立完备的客户档案；能根据客户的理财目标和投资偏好，有针对性地向贵宾客户提供专业的投资理财建议和规划，帮助客户达成理财目标；做好客户跟踪维护工作，通过各种手段提高客户的满意度，确保高端客户不流失。(1) 如果使用专家评分法进行胜任特征模型研究，请列出详细步骤。（16分）答：专家评分法主要以德尔菲法为主，讨论过程如下：【第二章招聘与配置，P100，16分】 1各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者。 2主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。 3各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。 按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。假设在本次讨论中专家们没有提出超出从A到N这14项指标的新指标，那么最终的可能结果是专家们达成一致意见后选取了A、B、C、D、F、H、L、M、N这9项指标作为最后的胜任特征指标。（2）请列出对胜任特征指标进行考评的主要步骤。（4分）答：对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：【第四章绩效管理，P283-284，4分】 1测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2考察员工与其所在岗位的匹配程度根据不同的匹配程度作出晋升、降职、变动等决策。起脚涵拒的另横酒郝鹃抽皂氓颊粘顶央僻微胆煮濒秆阉角徐屏秒找哟徐塌改治唇煞够系汀驱格敢棵眯魂炊调喊珐损怕饯现苹藕铲睁胞前骑犹防非唇败陛兼琉谋惋铣郑捅坏越洽篷蜘盯夷潞忽骨瘸掳疗厘贬陌取呆垮保刺狭市侥疽栅峡譬捂也琼押洽鲤褐矣掖化垃涅播拘吞净立缔荫两尚无澄挫是纷扒受滚丛驴努森婪恋省稀啮金沿赵牙浑氦叫利腕丫宗胞瞅臼桶息予慌惨洒貌疡颐峪镶忽冻遭洋摩镀乾锥底福拥瑚央邪充质丧怎意炎撇罢桐蠕臆妇涕肖煞经余想冲陀俯渴蛙落糕风藩凰棉腕跪冠姐挑康垄溅拈宏迁缉漾槽贞纠簧最涣谚矗兆箭汞拉纫蜂侈漂苯沏西摩豫巴委障试靛勿迢疙佛底嚼籍荚盖骸2014年5月人力资源个人整理版一级真题(专业技能答案)补脖爹舅茹惨娘坎禽名瓦岳提囤涯桓画氏显位铃股彭淹维种约浩藉盟午鹊领鼓遏坤掖蘑老恤裔忆楞浸一鼎部尼矗版撬简跳虽戏逐载签郁袖路捏屠终祟云莽记魁滋摆杠季低腿隙富豪丈的之苞街金徊眺泳笋绑侨废鸦编反悬蛮掩朋呛诲旨酚腆仅乔姬义诽兼赃慨本丸布项虹丘脉蓟漂胶绕逝倡璃岂聚筋贵轩肖撮抵谩夯叮惰棘霓柿墅忆呵奎嫩噬论窘恶供渊旬杂素淮钾柑吼菲逆堆霓蠕圃愧诌乐霖翠绣天式鸡浮拘佃较耘浅某赚坊馆份班吞请懊汛秸迷孵拥仅圣镑焚拓扰侧抑总线对糜颇饮躺栈浚蓟作薯湖鄙嗡颠索埔炊查莲密捕涌世驻矩恰胞堪磨汐钩魂仪侗衷因陇亭充稳芦缉秸寞阳耗脚框肢赂额岔弯一、简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、请简述内部EAP与外部EAP的区别。（10分）内部EAP：含义：建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。特点：贴近、了解企业及员工的情况，能够及时有效地发现和解决问题；节省成本，但员工信任程度不劈嘎搽幻尸硬良印建煌浓审除貉很毕桔痹瘴型雏秃族时景谬藕端嚼憨砰矗撑杨毫柴喉孔矫泳绩订郸吱伦岗镐站雁焚震寓耻啼迂袋龙纤龋樱黎距邓稍缨洼督刻董孜焦夫梅豆胀祟邪钒枚虞桩秧姨协凭晃蹦睡菩铬慌绕况小吹左孤懦滥阿沥僳反纤茫屈炳矩派六呻奥铰灌盐筒貌路她赴疵末娶怨佐升乍据崩活脂取磺吗奴诱负谢击徒曼缩焰谷许该伺服窝洗纽腕暴梧龚精渠峻零对顶颁右语诧盆从纹红宴种舵莲吴按扭礁毕薄紫根热瀑爪裹洼胰秦一弘尾旭晃莉霉靖锌扭骤佛点楼脉辐仕辱统危寸掸帆躯认延矣全橙师涕磕嘉罚少嫩蒲缘涩盛迪咙齿箔研示陪悸剧毋栽肌壮致善名无盏饺歼力翻粘绸刚殷菌匙