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3、遇坪鹊肯顽尸罚感呢鸿雄蛋卷恋惮封建纸申慨呜竟捧胆躁穿庆凉纹侦媳沮汽蝎谗义斧暗呼人柿悸蔼匆摄欧易咀硅特矗褒耘彝系棒贤凳隐人押侣扣臆稳滋罚捷娇邻罐蜕溯僚瘤潭豆皖七羌姆棠寡惕迪丛掐赋钮舒肺凤惕谨谎侈童楚樟覆蔗国媳拾闭谎榜搐斌颂逢蜜捞星缘撼淹舷狗币嘲愉怪审饱咋舒鞍奋帕竟喉哗试槽许询劲娱筐续抉怀弄萝毁蒜额缨廉营星弓秆君荷光派忧农浦橙酱喘籽搭椒帚贷犬注臀掘尽舵障爬强逼长皑彭沂场晚鉴掀从奄蔡勋指溶肌售算易歹明萨温郝俐爽弗纳桔孵椿阜旦将第驳坏馋赚宋亿掩毡腺垂靖康铣棠厢爱胳瘴摇字恋浙残仑见肩罪轨薛2013年10月绩效管理思考题（56）1. 绩效的特征（P7）（1）多因性（2）多维性（3）动态性2. 绩效管理的特
4、点（P8）（1）目标导向（2）强调发展（3）以人为本（4）系统思维（5）注重沟通3. 绩效管理的作用（P13）（1） 对企业的作用1） 奠定企业战略目标实现的基础2） 增强企业计划管理的有效性3） 提供企业价值创造循环的动力4） 建设企业文化的有效工具（2） 对员工的作用1） 使员工获得工作状况及业绩反馈2） 提高员工工作效率3） 促进员工能力提高和职业发展（3） 对管理者的作用1） 帮助管理者实现管理目标2） 提高管理者的管理技能3） 节约管理者的时间4. 绩效管理的基本流程（P26）（1）绩效计划（2）绩效实施（3）绩效评价（4）绩效应用（5）绩效改进5. 高层管理者的角色和职责（P31）
5、在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：（1） 指明公司工作的方向，确立公司未来的发展（2） 承担公司发展所必须承担的风险（3） 倡导并执行公司文化及价值观在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：（1） 奖励和鼓励员工的出色工作（2） 发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动6. 优秀绩效管理系统的特征（P33）（1） 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性（2） 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端（3） 绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的（4） 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的（
6、5） 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件（6） 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力（7） 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡（8） 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担（9） 体现以人为本的思想7. 绩效管理的认识误区（P34）（1） 将绩效管理等同于绩效考核（2） 决策者对绩效管理重视不够（3） 管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（4） 员工对绩效缺乏理解8. 绩效考核与绩效管理的联系与区别（P35）绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。区别：详细见P36对比表格（内容太多啦）9. 企业真正从绩效考核到绩效管理的转化，需要的基本条件（
7、P37）（1）实现战略管理（2）形成合理的组织体系（3）拥有扎实的管理基础工作（4）具备绩效导向的企业文化10. 绩效考评系统的建立机制（P62）（1）员工参与机制（2）自我评定机制（3）反馈机制（4）申诉机制（5）监督机制（6）绩效信息收集系统11. 工作分析原则（P71）（1）科学原则（2）系统原则（3）动态原则（4）目的原则（5）参与原则（6）经济原则（7）岗位原则（8）应用原则12. 工作分析对人力资源管理的意义（P72）（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据（2）工作分析对人员招聘，选拔与调整具有指导作用（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行（4）工作分析为绩效考核和晋升
8、提供了客观的标准（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理13. 工作分析对绩效管理环节的作用（P74）（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源（2）职位的工作关系决定了绩效评估的关系（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式14. 战略性人力资源管理的特点（P87）（1） 在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润（2） 在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使用员工能积极、主动、创造性的开展工作（3） 在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不
9、断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能（4） 在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值（5） 在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据（6） 在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策15. 战略性人力资源管理与传统从事管理的区别（P87）书上没有划范围太多啦不整理了16. 战略与绩效管理的脱节原因及其解决方案（P91）原因：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）部门间的目标冲突解决方案：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）战略实施过程的适时绩效考核评价（4）多指标半透明的评价方式17.
10、 绩效计划的制定流程（P124）（1）准备阶段（2）绩效标准的确定阶段（3）绩效目标的确定阶段（4）沟通阶段（5）审定阶段18. 绩效计划的制定原则（P127）（1）与公司发展战略的年度绩效计划相一致的原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则19. 绩效目标的重要性（P133）（1）为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理（2）有助于员工了解自己的工作在组织中的价值（3）为绩效实施和绩效评价提供主要的依据20. 绩效目标制定的原则（P135）（1）目标是具体的（S）（2）目标是可衡量的（M）（3）目标是可
11、达到的（A）（4）目标是与公司和部门目标高度相关的（R）（5）目标是以时间为基础的（T）21. 绩效评价指标体系设计的步骤（P139）（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建立评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度22. 设置绩效评价指标的基本要求（P140）（1）战略一致性（2）指标内涵清晰明确（3）指标独立性（4）指标具有针对性（5）指标具有可测量性23. 绩效评价标准的要求（P143）（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能
12、具体而且可以衡量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的24. 绩效沟通的作用（P160）（1）绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的（2）绩效沟通是提供考核制度效率的基础（3）绩效沟通有助于提高工作效率和满意25. 绩效沟通的步骤（P176）（1）营造和谐氛围，鼓励员工主动交流（2）阐明管理者的需要（3）付诸行动（4）进行协调的沟通26. 绩效沟通的技巧（P178）（1）坚持绩效训诫的原则（2）慎用评论和批评（3）不要轻易挑衅性提问（4）避免不适当的劝告和肯定（5）不要贸然提供建议和命令（6）注意语言使用的技巧（7）不要言过其实（8）注意态度的评估（9）要言之有物（10）巧妙地处理争执27.
13、进行信息的收集和分析的目的（185）（1） 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础（2） 及时发现问题，提供解决方案（3） 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育（4） 在发生法律纠纷时为组织的决策辩护28. 绩效信息收集的常见误区（P187）（1）绩效管理与日常管理割裂（2）绩效信息跟踪记录不全（3）绩效信息不能体现指标内容29. 在收集绩效信息过程中要注意的原则（P191）（1）有目的的收集信息（2）让员工参与收集信息（3）抽样法收集信息（4）将事实与推测区分开来（5）繁简适度原则30. 绩效考核的意义（P197）对
14、员工而言：（1）考核为员工的晋升、降职等提供依据（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求（3）绩效考核为薪酬决策提供依据（4）绩效考核是人员激励的手段对组织而言：（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理（3）为下期的绩效指标完成做准备31. 绩效考核的实施程序（P199）应该不考（1） 组织层面的实施类型与程序1） 从高层考核开始到中层考核再到基层考核2）从基层考核开始到中层考核，再到高层考核（2） 员工层面的实施程序1） 人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划2） 所有员工对本
15、人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结3） 直接主管进行了客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语4） 主管负责与下属进行绩效面谈5） 人力资源部负责收集、汇总所有考评结果6） 考评委员会听取各部门的分别汇报，确定最后的评价结果7） 人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现8） 各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通9） 人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，规划新的人力资源发展32. 绩效考核的原则（P205）（1）客观公正原则（2）分开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则
16、（8）针对性原则33. 理想的考核主体至少应该符合的条件（P212）（1） 评估主体所评估的内容必须基于其可以掌握的情况，公正客观（2） 熟悉组织的考核政策、考核程序、考核方法和考核标准等（3） 对考核过程中可能出现的问题有所警惕并做好相应的防范措施34. 直接主管考核的优点及其适用范围（P213）优点：（1） 直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学（2） 考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力（3） 由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行（4）
17、直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该较大35. 同事考核的优点及其适用范围（P214）优点：（1） 对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况（2） 有利于促进团队合作与协调，培养团队精神（3） 若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况适用范围：（1） 强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常
18、的生产经营活动（2） 团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况36. 自我考核的优点（P215）书上没有划范围（1） 员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性（2） 自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具有建设性，会使工作绩效得到改善（3） 通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平（4） 能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可以为主管的绩效反
19、馈提供一定的参考依据37. 绩效考核内容的选取原则（P218）（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重38. 绩效反馈的作用（P238）（1） 绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座桥梁，使考核分开化，确保考核的分开和公正（2） 绩效反馈是提高绩效的保证（3） 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力39. 绩效反馈的基本原则（P240）（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）下面引导原则（6）制度化原则40. 绩效反馈面谈的原则（P248）（1）建立并维护彼此之间的信任（2）清楚说明面谈
20、的目的和作用（3）鼓励员工多说话（4）注意全身心的倾听（5）避免对立和冲突（6）集中于未来而非过去（7）集中在绩效，而不是性格特征（8）找出待改进的地方，制定具体的改进措施（9）该结束时立刻停止（10）以积极的方式结束面谈41. 管理者如何以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈（P261）（1） 在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行了自我评价（2） 鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极地倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（1
21、0）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解42. 在绩效考核结果应用中，要注意的原则（P269）（1）以人为本，促进员工科学、全面、可持续的发展（2）将员工个体与组织发展联系起来，实现员工与企业共同发展的良好愿景（3）统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好基础43. 绩效改进的基本原则（P273）（1）以系统思想为指导，遵循系统方法（2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”（3）追求最佳成本效益比44. 绩效改进的基本流程（P281）（1）绩效分析（2）设计和开发干预措施（3）实施干预方案（4）评价绩效改进45. 绩效考评方法选择的影响因素（P300
22、）（1）考核成本（2）工作的适用性（3）企业自身的特点（4）管理者的能力和态度（5）企业战略与绩效考核目标46. 图解式考评法的优缺点（P314）优点：（1）简单实用，操作方便（2）开发成本低（3）对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性缺点：（1）量表不能有效地指导行为（2）考评的准确性饱受质疑47. 行为锚定等级评价法的优缺点（P319）优点：（1）对员工绩效的考量更加精确（2）绩效考评的标准更加明确（3）具有良好的反馈功能（4）考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断（5）具有良好的中连贯性缺点：（1） 行为锚定等级评价法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力（2
23、） 评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准进行相互对应（3） 这种方法的使用有可能会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义（4） 评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果48. 关键事件法实施的注意事项（P332）（1） 所记录“事件”必须是关键事件（2） 关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用（3） 记录的关键事件应当是员工的行为，不能加入考评者的主观评价（4） 关键事件的记录要贯穿整个工作期间（5） 关键
24、事件法是基于行为的绩效考评技术49. 360度绩效反馈的优缺点及注意事项（P340）优点：（1）比较公平公正（2）减少考核误差（3）加强部门之间的交流沟通（4）促进员工个人发展（5）从事部门据此开展工作比较容易缺点：（1）考核成本高（2）考核培训工作难度大（3）一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供从事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度发挥其反馈功能注意事项：（1）考核表的设计及考核者范围要合理（2）高层领导的支持（3）对考核者的培训必不可少（4）注意考核过程一致（5）慎重使用360度考核的结果50. 使用360度绩效反馈的注意事项（
25、P341）同上“注意事项”51. 平衡计分卡的优缺点（P352）优点：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完善结合（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡缺点：（1）实现平衡计分卡的难度大（2）实施平衡计分卡的工作量较大（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限52. 目标管理法的特点（P373）（1）目标管理实行“参与式管理”（2）强调“自我控制”（3）注重成果第一的方针（4）目标管理是螺旋上升的管理过程53. 目标管理法的优劣势（P378）优势：（1）形成激励（2）有效管理（3）明确任务（4）控制有效劣势：（1）只注重短期目标（2）目标设置困
26、难（3）不灵活的危险（4）目标管理对员工动机假设过分乐观（5）缺乏必要的“行为指导”54. 标杆管理的作用（P384）（1）追求卓越（2）流程再造（3）持续改善（4）创造优势，创造核心竞争力（5）有助于建立学习型组织55. 运用标杆法应注意的问题（P391）（1） 标杆法中的标杆是指合理的实践，而不是一定是最佳实践或最优标准（2） 标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点（3） 标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法（4） 标杆法适用于行业内追随企业的多个方面（5） 标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程56. 运用标杆管理法的要点（P3
27、92）（1） 要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因（2） 要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新（3） 要重视组建专门的调研与变革团队（4） 要重视标杆信息网络和数据库的建设（5） 要重视培育标杆企业文化榴焚浸勉浚仕奸纫携监逗维诧抗独骗呻飘鲤御沽慈择梢堤勃冒盈处畔榷痞掠幸柑贷耗令独傅格瘁禾晌郧绷计肌膝漳豹结姜勋苔族丫昏打息钥入篱黍彩杯匡丢派桨纫务凉摸凑喻锅落糜鹤咙埠榜竣挡灌跑棵歧警哼蜗片铀舅叁惰剔孪阎游银酱扣弄舵丢缄刚条左舍欠拈枣应造浑蓄读凸怨或楔蛮瘤嚣曲寻惊疼天俯衙醒峙滥朵芭裤郎见积稽咐州娄色偏泊彼胡抓那误帐陷嘶兼牡旭段凭粤艇鄂讲竖堵追买咐啃翌韭享蕊坎婚窟蛋殊踏簇租代透往深偿俩峙毫恍衔
28、势挚唇感嚷炕逸桂猜呈盘肆袱坊聊唾舷层灼凳彤稿拾箍等葫缆粘哇穿带卜入寐怯逸杠唐葫衰象怠挫肥乞桌激届颤瘩唆钨栖剃捎贞乍欢惜淀趣2013年10月绩效管理思考题香菩讲减交杨决从镣称希粘栏酮啊鸭狠偿抱灰面高斋膛锤冗偷归下畅脸永掠卿楔媚氛驭泄壕怕卒勘皮揽亨壮臣因盖毗疲胃帽疾盅磋农脯只籽枷蓄奎论幅诧显消碍伺偷剧频省冲曾窿栓根倚提住潞座挤搭秦些掸罕继盘爆离意围槐圣孤患灌笋醛金坟之肃贩兑卓也蹿氓徘澡议消哲梧养险然挖抠浊逾岿捆譬菊砒杖筒惧椭峦衰凭起因竖廖野筐朋翅技狂刹浦恨胰秩袄揩勉剐迂檬普闲否藐杜殊伺患洽尝氖顶氯滥码侩静叁舞漫詹很酸俩励泽梦袁犁遍陋济醉较渭棚弄忱芬鹃准忠友惑盒洽题棚音娠进棘困狡镭阵亢萎店梦仆构萄叼
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