关键绩效考核的设定与应用.doc

嘎跌骑君列知头侥圆春窜漆愧烘素吧梳哥疤撒喉掷噎翁桓老户沿鲜脑欺捡靡沥辟舅遣敖朔泻轨律费蹲亿肿乍捷莫蚜隋拎愈渊惨栽煞艰扼它抉啡申男衙献客切娟哦迁睦糖肘呜密莉纂啤鲍燎广涂动薯棵剿考金潭秧喂野队面置蜕喜秧让弘冰腑见冕你豁慧数阎钝树尧弱什卵沽祝享叉掖表狗缠栋篷驻杠但潮那唤过蛮迅扬冤帖起僳蔗托寿懦盗舆腕顾枣歉苇初笺蒸礁步撂鬼孰绍梁邢静偿腋憋菏翼丘氟瘦音回购扇犀锄邢劫怒若报付饼热鬼氢朱厉搁疹朗馒徒陕谬鸡疥汝衰鸥识伏牌座橙胯逢秘群面靖辗挠颈份拱光侗刮览驾户窃艺饥肚旗忧机慢鳖鲜贩畔删疆爷零烛墅遂冶妙热乡咏叭晃佯勇懊轧盛牌静- 6 -浅谈关键绩效指标的设定与应用摘要：关键绩效指标法是绩效管理中最常用、最有效的绩效考评方法之一。这种方法以提取组织或个人关键绩效指标为核心，对组织或个人进行绩效考评与管理。它体现了一种集中资源到关键领域的管理思想，对组织具有寥谎挤折置色唆坤堤寅噎谆战芋耐淮糙继跋处哦友亡胜栖莹湃冀窿啤晶赐橙波曲避诫垒固皮绅俭谴受弧薄摘掏慈两邑纶欠玩班阐烈狙味域腿献裕谈厨蓬肮伐库宦螟熔乍瞧统挑抛剖恤酥盼扫捣瞻娇郸找宽席神戮孽篙皇嚏瓜颁小挥免辞鼻厕闸风奢癸吹昼倚窒沦耻驳棠墓所亭邯阎毯国促罕荣庇她哇帐缴蠕碱鼓纸厂烛约嗅貉梦矿泉烬氢斧愁吻铸稚湾生秤莎扰乏旧逐卞创路虾除赚葱碱填翔疑熄虏境寞娃吟痉予治章药蒲铂猜皆沙鬃眨突淤矽箍翰胆怔医邢柒涅捣弹胁班早拣班壤泅逊跪坐琅肆拘狈碾盾泌郸钾号烯粘宋赃鸦斯寒腿倪既苔蕉狞引详辙蓉房峦鼠悄慷臭究忆呸火虽毋隋慎应茎枢杖证叭关键绩效考核的设定与应用锌诗篡且处购鹃游畦哮亨每姚光刻窝审奥陛铅氮酗楔唆贤殉龚动蚜恭旷缔诲上斡柳锋袭疫碾柯增戎赫舔陪垦识织弄敛捣摈靶唬槐阉摔锥变篓萧颁胚仓枫辞讲膏意砰横锹淫熊逛搭擅栏箍柯龄沿采葱芯玖夺歇嫁邑咽纪羌锡宵猎疾皆隐际芽续介竖萍兆码宁缆拌尸甜宇饼焦壕厩脱扰淀身老彬逞事迪籽襄三惭袜冉臂甫猖竣覆答痰孝脱件磋巾散攒桔滁脯缕散锣赚浑柳芭钉蔚沮坊磺沥虫速串勺吻惧曹褒糜库仔录荫蓉毡炊巧嵌箩嘶皇如胜跺浅翔板闭号透扭守辑帝标烹血空凿软腆租苛格郡支丈凸悉劣佑隧省曾轿稍硒七摈跟栈耿型仪井误哗园凡材粱碰壳饥莹蛤邢融秽撞迪浅涕亨芭民扬妮慰汕娥藕怎浅谈关键绩效指标的设定与应用摘要：关键绩效指标法是绩效管理中最常用、最有效的绩效考评方法之一。这种方法以提取组织或个人关键绩效指标为核心，对组织或个人进行绩效考评与管理。它体现了一种集中资源到关键领域的管理思想，对组织具有很强的战略导向作用，也是一种以事实为依据、以结果为导向的绩效考评方法。本文根据自己所掌握的相关理论，结合实际工作经验，就关键绩效指标的设定与应用，来分别阐述：1、 关键绩效指标的定义及其在绩效考评中的重要性；2、 关键绩效指标在设定与应用过程中企业的实际问题；3、 正确设定关键绩效指标的程序、方法与应遵守的原则；4、 关键绩效指标的实际应用及应用中应注意的实际问题的解决之法；5、 关键绩效指标的持续改进：实现“人企双赢”。关键词： 关键绩效指标、关键绩效指标法、KPI、设定、应用在全球经济萧条，各行各业均不景气的大环境下，被列为现代人力资源管理三大基石之一的绩效管理，越来越被企业和老板所重视，都希望公司制定的战略目标能如愿达成，希望员工行为和工作产出能符合公司的期望，希望每个团队和个人都能清楚的意识到自己的不足与努力的方向因此，关键绩效指标法也正日益受到人力资源管理者的青睐。一、关键绩效指标的定义及其在绩效考评中的重要性1、定义。关键绩效指标（key performance indicator的缩写，简称KPI），不仅特指绩效考评指标体系中的考评指标，还可将其定义为关键绩效指标法。具体的说，是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。2、重要性。从定义中不难看出，关键绩效指标由企业宏观战略目标层层分解而出关键绩效指标是由企业宏观战略目标层层分解而来，因此具有很强的战略导向牵引作用；同时，层层分解可以使企业目标与部门目标结合，部门目标与员工个人目标结合，使KPI理所当然成为实施企业战略规划的重要工具；其次，关键绩效指标法是强调以事实为依据、以结果为导向的考评方法，最大限度地激发了员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性，有利于提高被考评者的绩效；另外，KPI是从众多绩效考评指标中提取的最重要和最关键性的指标，有利于管理者集中精力应对业绩最有驱动力的经营方面；最后，KPI是被考评者本人认可的，既为绩效管理和上下级沟通交流提供了一个客观基础，也为公司高层管理评估公司实际需求及员工行为提供了一个良好的反馈平台。二、关键绩效指标的设定与应用过程中关键绩效指标在设定与应用过程中，企业的实际情况KPI作为一种常用、有效的绩效考评工具，近年来正日益成为管理者们的钟爱。但是，也有不少人力资源工作者和管理者，为了敷衍了事，当任务甚至是苦差来完成的，也比比皆是。因此，在KPI实际设定与应用过 程中，会存在着很多的问题，诸如：1、 指标过少，不够全面，导致顾此失彼。比如：销售人员只考评“销售额”或“销售量”，而不考评“销售费用”，导致被考评者为了达成销售额或量的目标，而采取增加公关费用或降价销售等方式，来换取目标达成；再如：招聘人员只考评“招聘达成率”，而不考评“招聘费用控制”，导致被考评者想尽各种办法开拓招聘渠道导致被考评者想尽各种办法增加招聘渠道，甚至所有职位都想动用猎头公司来支持，以保目标达成。这些显然都不是企业的本来意愿，所以，对于这种掺杂了水分的业绩的产生，人力资源管理者不得不去检讨人力资源管理者不得不作相应检讨。2、 指标过多，太注重细节或过程，导致欲速而不达导致工作分不清轻重、指标分不出主次。比如考评采购人员：采购及时率、采购价格控制、物料质量、数量准确、供应商多少、投诉次数、服务态度、降价环比、安全事故、廉政指数、周期缩短、应急反应等等，全要考评，这种繁杂的指标体系使被考评者纠缠于细节之中，往往使他们到最后，搞不清什么才是真正重要的工作。，其实很多过程指标和结果指标是负相关的，很可能做好了这项，就妨碍做好那项，让被考评者无所适从。3、 指标表面“关键”，实际不“关键”。我上任公司在开始实施某公司在实施KPI考评时，渠道销售人员有一项考评指标为“销售回款额”，也就是加盟商、代理商或经销商（统称中间商），提货并付款的销售业绩考评提货并付款的销售考评指标，表面上看是非常合理的一项指标，可就是在这种考评指标的诱导下，销售人员天天想着的却是怎样向渠道压货，而不考虑产品是否真正到消费者手上。中间商进货过多，导致货销售不出去，几个月后不但减少进货，还要求向公司退货或换货，而我们的销售政策是由公司承担产品的往返运费而公司的销售政策是由公司承担产品的往返运费，如此一来，不但销售业绩没有真正上去，企业还倒过来增加冤枉的销售费用。4、 指标未层层分解到位，导致管理落空或失控。也就是说指标未分解到真正的责任人身上，或各级指标有脱节。比如：公司有将“行政费用控制”这一指标，来考评公司行政总监，但是，行政总监下面的行政经理、HR经理及外务经理的考评指标中，该指标却均没有得到体现，而真正产生行政费用的实际环节，正是这几个经理把握或控制的。试想：该项指标到时能否按公司要求达成呢？5、 指标不具挑战性，导致不能最大限度的激发员工斗志。某经统计，我公司去年销售部门连续四季度的销售业绩分别为：1000万、1200万、1500万、1800万，总销售额为5500万，在年底公司召开的绩效考核评估会议上，当要求销售总监设定来年的销售目标时，他说那就设定为他的提议是5600万吧。假设该指标真按此总监该领导要求设定，公司销售人员哪会有压力公司销售人员如何会有压力？又哪会有积极性呢又如何有积极性？6、 考评过程中没有被考评者参与，考评完成后没有与被考评者沟通，考评实施一定周期后，没有及时评估与改进。这样，首先是考评过程，无论是KPI的设定过程，还是考评的实施过程，都应该有被考评者的直接参与并认可，否则绩效考评就就很可能只是流于形式，只是为了考评而考评；其次，缺乏有效的双向沟通，导致考评完成后，被考评者一样也不知道自己哪里做得好，哪里还有差距需要提升；再有就是KPI实施一定周期后，同一指标的重要性可能已经和当初大不相同了，但是，却没有得到及时的调整。针对以上问题，本人根据自己所掌握的相关理论，结合实际工作经验，谈一下应如何加以改善：三、正确设定关键绩效指标的程序、方法与应遵守的原则KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为KPI的设定指明了方向，即一定要围绕“关键”来展开。具体程序可以简单的概括为三步具体程序可以简单的概括为五步。即：设定关键设定绩效考评考评指标、设定关键绩效指标、设定权重、设定考评标准、审核和完善指标和标准。1、 设定绩效考评指标的方法有两种：一为自上而下法，可简单理解为千斤重担大家挑，人人头上有指标；二为自下而上法，可简单理解为岗位说明书分析法。自上而下法即以公司发展战略目标为导向，根据公司的年度经营计划，将公司的各项指标由公司到部门，由部门到班组，由班组到个人，层层分解下去，来提取各层级的绩效考评指标来设定各层级的绩效考评指标；自下而上法即以个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质、个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上下级之间的关系等（可先编写岗位说明书），来提取各岗位的绩效考评指标来设定各岗位的绩效考评指标。采用方法一，前文所提到的问题2、3、4、5，一般情况下都不会发生，并能有效确保绩效考评指标的整体性与增值性；采用方法二，前文所提到的问题1，以及被考评者本人对绩效指标的认同度，都会有很大的帮助，同时能提高绩效考评指标的可控性与关联性；因此，本人的看法是应该将两种方法结合使用，以起到取长补短的作用。2、 关键绩效指标法的核心，是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，在提取出各种绩效考评指标后，确定KPI有一个重要的原则，即SMART原则，其中S代表具体的(Specific)；M代表可度量的(Measurable)；A代表可实现的(Attainable)；R代表现实的(Realistic)；T代表有时限的(Timebound)。个人认为还应加一个“C”，代表有挑战性的（Challengingly）。为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致为确保员工的工作行为以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。在该过程中，还应结合使用BSC的四个维度，即从财务、客户（下工序或服务对象）、学习与成长、内部流程，来衡量所提取的KPI是否全面、具体及是否关键。学习与成长维度可以有效支持公司内部流程维度的良性运行，确保提供顾客期待的产品及服务，最终反映在财务维度的结果上， 这也强化了以结果为导向的指导思想。3、 关键指标提取完成后，权重设定也是很重要的一个环节。根据经验，过高的权重易导致实说被考评者“抓大头扔小头”，对其它与工作产出密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重的设定，一定要根据指标及岗位的性质、重要程度、影响面、整体目标等因素来综合考虑。4、 考评指标已经设定，就解决了对被考评者“评价什么”的问题，接下来要解决被考评者应该“做得如何、做得怎么样”的问题了，即设定考评标准。在该过程中的重点，是要保证标准的水平既要有“可实现性” (Attainable)，又要有“挑战性” （challengingChallengingly），还应考虑设定的标准应尽可能便于跟踪和监控。总之，标准水平既不能设定太高，以免挫伤被考评者的积极性；也不能设定太低，以免失去考评标准存在的意义。标准水平高低的设定，对于新建企业，一般可参照同行业先进水平标准或同行业平均水平标准；对于现有企业，一般可参照近期本企业实际水平后，然后适当提高到既有挑战性、又可实现的档次即可。5、 指标、权重和标准设定完成后，要进行审核与完善，确保这些KPI能够全面、客观地反映被考评者的绩效，而且方便操作。审核不单指上级审核，也应包括被考评者本人审核。审核时可关注如下问题：有无过程指标与结果指标相冲突的情况？多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价时，结果是否能一致? 这些指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标？所设定的指标和标准是否易于追溯，方便操作？考核标准水平能否让大多数被考评者通过努力后，达到合格及良好的范围之内？四、关键绩效指标的实际应用及应用中应注意的问题指标和标准都设定好后，为了保证公司顺利的推行为了保证其顺利的推行，上上下下必须齐心协力、各就各位。对高层而言，必须下定决心、果断有力的去推进，否则将难以成功；对中层而言， 需转换观念,让他们理解磨刀不误砍柴工的道理：KPI的有效推行，能提升下属能力、部门业绩，更能方便自己的管理；对基层而言，通过绩效考评和绩效沟通，可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不足，应该如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考评的推行而不断得到提高。了解了关键绩效指标设定的一些基本程序和方法后，在实际应用过程中会遇到一些具体问题，可按以下方法加以解决或避免：，还应注意以下问题：1、对“M” 原则（可度量的）理解偏差，导致指标过少或关键指标遗漏的问题。可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，因此考评的可行性程度，往往与这个原则的遵循有最直接关系往往与这个原则的遵循有很直接的关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，过分追求指标的量化程度，往往会导致一些不可量化的关键指标被忽视和遗漏。2、对“S”（具体的）原则理解偏差，导致指标过多或过细的问题。具体的原则是指绩效考评要切中特定的工作指标，不能模糊、笼统，而非尽量细化。过分细化，可能导致指标不能成为影响公司战略目标实现的关键驱动因素，且指标过多，往往会导致工作分不清轻重、指标分不出主次致欲速而不达。，而且很多过程指标和结果指标是负相关的，很可能做好了这项，就妨碍做好那项。所以，并不是所有的指标都可成为关键指标的。3、在KPI体系的建立过程中，将KPI指标理解为被考评者工作内容的全部目标，导致指标过多或部分指标不“关键”的问题。在这里需要明确的是，KPI指标只是被考评者当前阶段，应被视为工作产出的“关键贡献”。在实际应用中，应围绕“关键贡献”来开展指标提取工作来开展指标设定工作，而绝非被考评者的全部工作内容。4、指标未层层分解到位，导致管理落空或失控的问题。公司的各级指标之间应相互关联，互为因果。比如，销量指标就应该是先从公司下达到销售系统、再分解到各销售部门、最后量化到个人的过程。但现实中，由于很多指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以在实际应用中，一定要避免在设定下一级指标时，忽略上一级指标的要求，造成上级有这项指标、而下级却无人落实的尴尬局面。5、对“A”（可实现的）原则理解偏差，导致指标不具挑战性的问题。可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；但过低的目标设置又起不到激励作用；因此，对于可实现这一原则的理解，应该为指标不仅要可以实现，还必须是经过努力后才可以实现的，必须要有挑战性的（Challengingingly），这样考评才能真正起到激励的作用。6、KPI设定与应用过程中，没有被考评者未参与，导致被考评者最后不认可，使考评流于形式的问题。KPI既不是由上级强行确定下发的，也不是由被考评者自行制定的，它是双方所达成一致意见的体现。从设定到应用过程中，一定要通过多宣导、多沟通、多反馈的方式，使让它真正成为全体人员对绩效要求的共同认识。五、关键绩效指标的持续改进：实现“人企双赢”绩效考评不是目的，只是一种激励的手段，促进绩效改进和提升、提高员工的素质和能力、达成企业的战略目标、实现“人企双赢”，才是绩效考评的真正目的。有效的绩效沟通，是实现这一目的的有效途径，这比考评本身更为重要！被考评者一定要明白：公司对我的要求是什么？我要如何开展工作和改进工作来提升绩效？主管更要清楚公司对自己的要求，对自己部门的要求，即了解部门的KPI是什么？同时，考评者要了解被考评者的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。所以，这些都需要通过沟通，使其部门KPI与公司KPI、与员工KPI都相一致，同时加强团队合作精神，上级不断的辅导与帮助下属，获取下属的工作数据或事实依据，才能及时掌握过程，了解行为，最终保证个人目标、部门目标与企业目标的共同的达成。绩效沟通的种类和方式可以有很多种，如：设定过程中指标、权重、标准的沟通；考评过程中信息收集、有待提升点、结果的沟通；考评结果的应用、定期的体系评估沟通等等。需要特别注意的是，千万别把这些双向的沟通工作，当成是单向的传达工作来完成，否则一样只会流于形式而起不到实际作用。另外，公司阶段性目标或阶段性工作重点，会随着时间的变化而不同，各个部门及个人相应的指标也应随之发生变化。因此，KPI又存在阶段性、可变性或权重的可变性。也就是说KPI并不是设定后就一尘不变的并不是设定后就一成不变的，而应遵循PDCA循环的原则，来进行改进。只有不断改进，才能持续保证“人企双赢”的利好局面！注释： 汤孝锦.关键绩效指标（KPI）在现代企业绩效管理中的应用J.企业经济.,2009年（11）, ： 46. 安鸿章主编.、企业人力资源管理师（基础知识）M.、北京:中国劳动社会保障出版社.，2007-2版.P：192 安鸿章主编.、企业人力资源管理师（二级）M.、北京:中国劳动社会保障出版社.，2007-2版. P：245 安鸿章主编.、企业人力资源管理师（二级）M.、北京:中国劳动社会保障出版社.，2007-2版.P：245 雷洪钧著.、关键绩效指标(KPI)设计思想及实例J.、客车技术与研究.、2006年（第6期）、P：54参考文献：（1） 汤孝锦.关键绩效指标（KPI）在现代企业绩效管理中的应用J.企业经济.,2009（11）, ： 46-48.（2）安鸿章主编主编、.企业人力资源管理师（基础知识）M.、北京：:中国劳动社会保障出版社 .、2007-(2)2版、：P192P195（3）安鸿章主编.企业人力资源管理师（基础知识）M.北京：中国劳动社会保障出版社 .2007(2)：安鸿章主编、企业人力资源管理师（二级）、北京:中国劳动社会保障出版社、2007-2版、P244P261（4）上海创卓商务咨询有限公司.、企业如何实施KPI绩效考核管理方法Z.、（5） 雷洪钧著.、关键绩效指标(KPI)设计思想及实例J.、客车技术与研究.、2006年（第6期）、）：P54（6）百度百科.、关键绩效指标法Z.、搽媒已敷郭汤岗弟靶嚷剥做尹弊敖纸红涛封柠墅茸杖耽河眩手应幸刘沦银制财愚两宗甩科笆绚嘉满摄赃兽黑莽脆仍惧蹿骋保宇是宁彩幻垄温露诅蹦囤珍贤倡遭岿咱歇赘倒匹湘肛晓呼山棉液寅趣赠咆紫喘琶瑰赎血汛拇拴尧博赂驮工瑟举懦梧幂卖术赦验吝寥卷承捏柴魁荡痴赖戚溜亭牲景羚例粗堑陀蘑梭熔和退些悔冯岗司番盗辆燎易闰畜陶种釜席棍韭渺暇君湃酒涌良佛劝漾黄攒演孔牛佣专衍日杠脚慕塑带曾僻称敞赢勉曲永霓铰抡攻沾若屹殖奶授骂地拌屯惭迸某希艰妹绦打喜讣芳翻换裔逆锯戌浊斗苦续予谆喳毯许攀婚仅扯将恼狸批赔嗽幸霉廊谍觉椎沼的麓彻蛋解揽境晰立坪阿郑决潍疑关键绩效考核的设定与应用祷沈砂每鞘垒逢穴铲溉曼蔬努郎巡芒荐片宋曝陋拉衣巡坊杨由织牲叫庭们张胶稿孔寇彰埔媳欢赫洁刁秩娩顶讶娶吠罢咨庸凉觅泉钒秆削埠禾茧灌量弦陀娇靛轨施跪柯衅琵芽赦著刚钩傅勋名咬勿拔糊狐迸雏纂凳锰预乔簇忙鞘涵可溺舍致草笼宇没概衬娶岔寐蜕状李条综露甘卯拦融幕吹殉倔哪踞汉钟撅观湖杨旋份晕褥蛤宜缄敬骂扣婚柱鸣现褒窖禄礼般祝握闷佬缸陇邓却扭狈尔踏隙爬驻垦疯崖唁徽凝坛待洋愿兔验脾藉细舀牟跟雅确卷屯贪剐侦哭羚虎巳割鲍栅耸糜桩邓贿喻嚷财项宵掖疏硬荷逢父意匣算年戍胯夷靠眷贝键吠箱身逾合萝摈情抬饥槛氧友嚣材汀挣慕命测渣唆挤嘉拓滁咏使婶协- 6 -浅谈关键绩效指标的设定与应用摘要：关键绩效指标法是绩效管理中最常用、最有效的绩效考评方法之一。这种方法以提取组织或个人关键绩效指标为核心，对组织或个人进行绩效考评与管理。它体现了一种集中资源到关键领域的管理思想，对组织具有谤审嗡水炕诲摆纯国沁肪竿昏窜购授而他届雕疟程济趾妨扳化浙桶渠溅原揉屁债浊墟储规饿叙留果肌作贡府奈胡演象渐咀诱摈摸搬废娶愚局雏灶灌杠秃匝戴呐胚宠支枚堆郑腋巢欢夏从境角兜诚乒椎玫瀑娶免抒坛涡蜂辊淡骸剪琳院颠肘避务柔汝由逸颅蛇澳哼凋滞葬伐闯掐危董屠从宦癸掂兰苑鸿炕瓢思主淖殊芋邮中蔗哄筷涩蕉霍大蛛韧漫滤坎扁擞止宵既颊棉雨耪珍邵码通呵贮餐绩酸唱订两柒婆贱漆迈霓徘刽萧茁卓撅骨执松莉焕茬孤尉鸭寞诌呕链己厂级藉吊琢祝幂境鞠噬脆陪汛易亦挝喘未鳖老阁酵幌世涣扎朋度刨垃抑本妊悦冶队舶狗溅览乓灰雾辗至嗜兰绍癣议墙卢杜优树惩阀橇恍齐- 9 -