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测绘分公司绩效管理办法
第一章 总 则
第一条 目的
为在昆建公司测绘分公司（以下简称分公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、 奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条 原则
(一) 考核尽可能支持战略和文化；
(二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高工作效率；
(三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；
第三条 适用范围
本制度适用于分公司部门负责人及一般员工的考核。（注：部门负责人是指各部门部长、副部长）

第二章 考核的对象、内容和周期
第四条 考核对象为分公司部门负责人及一般员工。
第五条 考核内容是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效考核、态度考核、能力考核。
（一） 绩效考核：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二） 态度考核
指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：
1、积极性
2、协作性
3、责任心
4、纪律性
（三） 能力考核：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：
能力考核指标：
1、领导能力
2、沟通能力
3、判断和决策能力
4、计划和执行能力
5、学习知识能力
第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条 考核周期
分公司部门负责人及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
第八条 组织管理
考核工作由综合部负责组织实施。考核结果由分公司考核领导小组最终审定，各部门汇总后交至综合部存档，考核打分不公开。

第三章 考核的目的、程序
第九条 考核的目的
目的是通过对员工综合考评，建立奖惩机制，提高员工执行力、业务技能知识等综合管理能力。
1.考核分数由部门负责人根据部门员工的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。
2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。 3.被考核者的业绩和能力提高通过部门负责人的单独绩效面谈来实现。
4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的员工，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。
第十条 制定月度目标计划
（一） 被考核人于月初 2 日前，对照本岗位《日常固定工作》和《工作日志》 填写本岗位考核指标。
（二） 部门负责人就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，部门负责人须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
第十一条 评价
部门负责人就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。部门负责人对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。部门负责人对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报综合部。
第十二条 审核
分公司领导考核小组对全部考核结果进行审核。

第四章 考核评定
第十三条 考核体系的考核过程采用部门负责人、部门负责人之间、部员考核的考核方式，考核主要内容是工作绩效、工作态度和工作能力。
（一）评定任务绩效。
任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。
评分等级定义表
等级
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59 分以下）
定义
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
(二)评定周边绩效
根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、 D 划分等级，详细考核方式见附件 9。
（三）评定管理绩效
根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对部门负责人） 按 A、B、C、D 划分等级，详细考核方式见附件 10。
（四）评定工作态度
根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度 进行考核，结果按 A、B、C、D 划分等级，详细考核方式见附件 11。
（五）评定工作能力
通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力，结 果按 A、B、C、D 划分等级，详细考核方式见附件 12。
第十四条 综合评定等级
通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。
综合评定等级定义
评价得分
90－100
80－90
70－79
60－69
<60
考核结果
优
良
中
基本合格
不合格
考核系数
1.2
1
0.8
0.6
0

第十五条 评价等级与考核系数的对应关系见下表
等级
优
良
合格
基本合格
不合格
定 义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
第十六条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
综合评定等级的其他比例根据分公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
第十七条 考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、分公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十八条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
（二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关部门商定解决或上报分公司经理协商解决。
第十九条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由部门负责人、综合部和经理批准后，对原目标进行修改，报综合部备案。
第二十条 考核结果的体现
（一） 分公司根据每月考核结果，计算绩效工资。
（二） 年终部门以下员工根据年内 12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；部门负责人根据年终考核得分计算年终奖励部分。
第二十一条 全年 12 次考核中至少有 10 次为“优”的部门负责人及一般员工，如其他条件同时满足公司考核评审要求，参加分公司年度经理奖励基金的评审。
第二十二条 全年 12 次考核成绩中至少有 6 次为“不合格”的部门负责人及一般员工，经分公司年度评审，取消参加分公司经理奖励基金评审的资格。
第二十三条 连续两次受到处罚的部门负责人及一般员工，分公司将给予免职和就地待岗处理。
第二十四条 考核表
（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完整资料，提高考核的准确性。
（二）考核表的填写: 部门负责人及一般员工的考核在下月的 2 日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交综合部汇总。
第二十五条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在分公司内部张榜公示。如出现对结果有异议的情况，综合部将全权负责调查，并有权依据调查事实上报领导考核小组，改正失实考核结果。
部门负责人根据综合部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。
评分等级定义表
等级
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59 分以下）
定义
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标

第五章 申诉及其处理
第二十六条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十七条 申诉受理机构
经理办公会是员工考核申诉的最终机构。综合部是经理办公会的日常办事机构，一般申诉由综合部负责调查协调，提出建议。
第二十八条 申诉受理
（一） 综合部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由综合部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，综合部上报总经理办公会处理。
（三） 申诉处理答复：综合部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；综合部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四） 文件记录见下面表单。

员工考核申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

员工考核申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间

接待人

处 理 记 录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
备 注:
经办人

申诉日期

第七章 填表说明
第二十九条 《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
第三十条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
第三十一条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：
评分等级定义表
等级
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59 分以下）
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
第三十二条 考核评分表汇总到综合部后，综合部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
第三十三条 指标权重参考：表中权重由综合部根据考核具体情况适当调整。
部门负责人及一般员工年度考核权重表
年度考核
部门负责人
一般员工
绩效考核
任务绩效
70%
80%
周边绩效
10%
—
管理绩效
10%
—
态度
—
20%
能力
10%
—
第八章 附 则
第三十七条 本制度由综合部负责解释。
第三十八条 本制度考核实施细则由综合部制定和修改。
第三十九条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第四十条 本制度自公布之日起实施。

昆建公司测绘分公司
2010年9月1日
附件1:
部门负责人任务绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名

岗位

序号
指标
权重
完成情况
评分等级
得分
任 务 绩 效
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

备注

考核人
签字：
年 月 日
注 1：此表由被考核人员分管班子成员填写。
注 2：任务绩效指标见《任务绩效考核指标表》。
附件2:
负责人周边绩效考核评分表（月度）
考核期间： 年 月
姓名

岗位

周 边 绩 效
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
主动性
20%

2
响应时间
20%

3
解决问题时间
20%

4
信息反馈及时
20%

5
服务质量
20%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注 1：此表由被考核人员同级其他部门负责人填写。
注 2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。
注 3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+ 信息反馈及时×20%+服务质量×20%。
附件3:
部门负责人月度考核统计表
考核期间： 年 月
被考核人

维度及考核项
考核人
得分
权重
加权分
任务绩效80%

周 边 绩 效 20%
1）

2）

3）

4）

5）

6）

月度考核综合得分：
备注:
注 1：此表由综合部填写。
注 2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。

附件4:
部门负责人管理绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

管 理 绩 效
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
沟通效果
20%

2
工作分配
20%

3
业务指导
20%

4
部员发展
20%

5
管理力度
20%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注 1：此表由被考核人员部门员工填写。
注 2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。
注 3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+ 部员发展×20%+管理力度×20%。
附件5:
部门负责人个人能力考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

个 人 能 力
序号
指标
权重
评分等级
得分
1
领导能力
20%

2
沟通能力
20%

3
判断和决策能力
20%

4
计划和执行能力
20%

5
知识能力
20%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注 1：此表由被考核人分公司班子成员填写。
注 2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。
注 3：能力考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力× 20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。
附件6:
部门负责人考核年度统计表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

维度及考核项
月 份
平均考核分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
任务绩效

周边绩效

月度考核得分

年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：
管理绩效（10%）

能力考核 （10%）

年度综合考核得分：
备注：
注 1：此表由综合部填写。
注 2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效× 10%+能力考核×10%。
附件7:
一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）
考核时间： 年 月
姓名

部门

岗位

序号
指标
权重
完成情况
评分等级
得分
任 务 绩 效
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

态度考核20%
1
积极性
25%

2
协作性
25%

3
责任心
25%

4
纪律性
25%

加权平均

备注

考核人
签字： 年 月 日
注 1：此表由被考核人员部门负责人填写。
注 2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核指标表》。
注 3：态度定义详见《员工指标定义表》。
注 4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度考核×20%。
附件8:
一般员工考核年度统计表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

考核项
月 份
平均考核分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
业绩
（任务绩效）
80%

态度20%

月度考核得分

年度综合考核得分：
备注：
注 1：此表由部门负责人填写。
注 2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度考核× 20%。
附件9:
任务绩效考核指标评定表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
任务积极性
经常主动要求参加任务，积极询问是否有工作协作需要
有时参加任务完成，询问是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题远在预期时间
尽快协助，解决问题远超出预期时间
对于需协助解
决问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

周边绩效考核指标评定表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题远在预期时间
尽快协助，解决问题远超出预期时间
对于需协助解
决问题根本不处理
信息反馈及时
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附件10：
管理绩效考核指标评定表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成
情况
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况
业务指导
对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导
对大部分问题能够与成员进行有效讨论
对部分问题能够提供一定的指导
仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导
下属发展
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为

附件11：
员工态度指标定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附件12：
能力指标定义表
指标项目
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
领导能力
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
对部下放任自流
沟通能力
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
比较准确的表达意见
尚能表达清楚主要意图
表达不清楚自己的意思
判断和决策能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力

本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用文件
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

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