凤凰纸业南宁凤凰纸业岗位评价报告.doc

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广西南宁凤凰纸业有限公司岗位评价报告目录一、概述 1 二、本次岗位评价的原则 1 三、岗位评价的过程 3 四、岗位评价结果及分析 8 五、岗位评价结果的运用 11 六、岗位评价的收获和意义 11 七、岗位评价的后续工作 12 附表1 南宁凤凰纸业有限公司岗位评价因素定义与分级表 13 附表2 南宁凤凰纸业有限公司参与评价的岗位得分排序 20 附表3 南宁凤凰纸业有限公司各部门的岗位得分表 27 附表4 南宁凤凰纸业有限公司岗位分类表 35 一、概述项目组在广西南宁凤凰纸业有限公司的大力支持和全力配合下，基于对凤凰纸业组织结构分析和岗位梳理，在工作分析的基础上，并结合我们的经验，完毕了300个岗位的岗位说明书编写工作，并在此基础上对259个岗位进行了价值评估工作（注：我们对较相近的岗位例如质管部各化验站化验员岗位进行了合并评估）。本次岗位价值评价涉及凤凰纸业有限公司涉及总部、各职能管理部门、各生产分厂及供应销售等部门。本次岗位评价采用了要素评分法，涉及岗位有管理、技术、生产、营销等共计259个，参与评估的各级专家有38人，评价阶段实际操作过程用时2天。通过对评价结果的记录分析，本次岗位评价结果反映了南宁凤凰纸业有限公司岗位间的相对价值，为我们下一步的薪酬体系设计奠定了坚实的基础。二、本次岗位评价的原则 1. “对事不对人”原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围和工作任务为基础，抛开现任职人的个人因素。 2. 评价因素一致性原则所有岗位通过同一套评价因素进行评价。 3. 评价因素完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有漏掉的。 4. 个性化设计原则根据南宁凤凰纸业有限公司的业务性质和战略重点，拟定了符合公司实际的评价因素。 5. 共识性原则岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价拟定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数，从岗位评价打分到最后的薪资拟定尚有很长的路要走。 6. 独立评判原则规定参与岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，严禁专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，保证岗位评价工作的客观公正。 7. 相对保密原则由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完毕前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。三、岗位评价的过程岗位价值评价工作重要分为准备阶段、培训阶段、评价阶段和总结阶段共四个阶段，如图表1所示：图表1 岗位评价的过程清岗，列出岗位名录准备阶段完毕岗位说明书组建专家组和记录组评价前的各项准备工作与有关人员讨论评价表的因素设计和权重分派对记录人员进行培训对专家组成员进行培训培训阶段与专家组成员双向沟通进行评价前，由主持人介绍该岗位的基本情况评价阶段分类依次对岗位进行评价，打分对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论记录组对评价结果进行数据解决所有岗位评价后，对所有岗位进行排序总结阶段完毕所有的岗位评价工作（一）准备阶段 1. 岗位梳理，撰写岗位说明书根据制浆造纸行业的特点，我们一方面对凤凰纸业现有的组织结构和岗位进行梳理，并通过发放调查表、资料分析和访谈，拟定了每个岗位的职责、任务、权限、任职资格和工作环境等基本内容，完毕了计300份岗位说明书的撰写。 2. 拟定岗位评价方法目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺陷和合用条件并结合南宁凤凰纸业的实际，本次评价选用了改善的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是数年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评估其等级。 3. 拟定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充足运用我们公司的知识库，整体上具有了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合南宁凤凰纸业的实际需要，项目组通过进一步了解南宁凤凰纸业的实际情况，拟定了四个重要因素：责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性，在此基础上拟定了岗位评价因素的权重，具体岗位评价表见附表1。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为350：300：200：150，分别分布在不同的子因素上，如岗位打分表（见图表2）所示：图表2 岗位打分表部门：因素类别因素编号因素权重岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 责任因素 1_1 风险控制的责任 60 　　　　 1_2 成本控制责任 50 　　　　 1_3 决策的层次 40 　　　　 1_4 领导管理的责任 30 　　　　 1_5 内部协调责任 40 　　　　 1_6 外部协调责任 30 　　　　 1_7 工作结果责任 40 　　　　 1_8 组织人事的责任 40 　　　　 1_9 法律上的责任 20 　　　　知识技能因素 2_1 最低学历规定 20 　　　　 2_2 知识多样性 30 　　　　 2_3 专业技术知识技能 40 　　　　 2_4 管理知识 40 　　　　 2_5 胜任工作时间 20 　　　　 2_6 创新与开拓 40 　　　　 2_7 工作灵活性 40 　　　　 2_8 语言文字应用能力 20 　　　　 2_9 综合能力 50 　　　　努力限度因素 3_1 工作压力 30 　　　　 3_2 精力集中限度 40 　　　　 3_3 工作复杂性 40 　　　　 3_4 工作紧张限度 30 　　　　 3_5 工作均衡性 30 　　　　 3_6 体力规定 30 　　　　环境因素 4_1 职业病 30 　　　　 4_2 工作时间特性 40 　　　　 4_3 环境舒适性 50 　　　　 4_4 危险性 30 　　　　 4. 拟定专家组成员专家组成员的素质和总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，一个好的专家组成员必须可以客观地看待问题，在打分时能尽也许摆脱局部利益。专家小组的成员在很大限度上决定岗位评价的结果，因而我们规定南宁凤凰纸业有限公司在选择专家组成员时，应一方面考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个凤凰纸业有限公司的情况有一个较为全面的了解，第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。本次拟定的专家组成员共38人。从专家组成员的构成及评价结果上来分析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的规定。专家组的成员名单参见图表3所示：图表3 专家组成员名单部门岗位姓名岗位姓名制浆分厂分厂厂长梁德工段长李立坚、梁能伟　碱回收分厂分厂厂长何翔工段长王冠基、黄艺锋　热电分厂分厂厂长陈日明生产组长、工程师蒋远琳、徐庆国储运部部门经理陆锡山生产值班长、司机黄瑛、周少喜自控仪表部部门副经理陆德俊生产班长彭进湘质管部部门经理韦洁莲分析化验工程师黄芳生产技术部部门经理黄家骝安环部部门经理徐孝丰保卫部部门经理周志伦供应部部门经理伍冠荣部门副经理侯金祥办公室主任刘易展行政监察办主任叶生雄党办主任欧贻斌人力资源部部门经理江文鼎企划部部门经理黄筱培信息中心主任覃海强　工程部主任工程师李寿强研发中心主任郑志宁生活用纸分厂分厂厂长覃庆林工段长蓝云宏营销部部门副经理胡继锋高层领导黄有志刘晓明覃正雄李平沈振德谭洁玲吕路 5. 拟定标杆岗位如何使每个岗位的工作在一定的限度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆岗位就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在拟定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定9个标杆岗位。标杆岗位清单参见图表4所示：图表4 标杆岗位清单序号岗位 1 公司总经理 2 人力资源部经理 3 党办主任 4 生产技术部调度员 5 热电分厂厂长 6 碱回收蒸发工段长 7 制浆分厂蒸煮组长 8 自控仪表部主任工程师 9 制浆分厂洗选漂操作工（二）培训阶段 1. 岗位评价培训培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，一方面也许依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位自身的客观情况来打分；二是专家也许会误认为岗位评价的分数直接与岗位的收入相相应，所以在打分时也许会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大限度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设立，使他们清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 2. 标杆岗位试打分专家组成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有专家都没有岗位评价经验。因此，在通过有关培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程,还可以发现问题并及时进行解决更正，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。图表5 标杆岗位得分结果岗位编号岗位名称评价得分标杆1 公司总经理 837.09 标杆2 人力资源部经理 519.65 标杆3 党办主任 490.09 标杆4 生产技术部调度员 392.56 标杆5 热电分厂厂长 583.15 标杆6 碱回收蒸发工段长 372.00 标杆7 制浆分厂蒸煮组长 348.38 标杆8 自控仪表部主任工程师 355.76 标杆9 制浆分厂洗选漂操作工 266.44 （三）评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家组用了两天时间完毕了对257个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组成员行进行数据录入和分析工作。经记录分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散限度较小，大部分都在合理范围之内，对不在合理范围之内的个别数据由外部相关人力资源专家进行了调整。（四）总结分析阶段这一阶段重要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。四、岗位评价结果及分析根据南宁凤凰纸业有限公司的业务特点，我们对评价结果进行了进一步分析，认为评价结果是良好的。通过本次评价，得出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。（一）总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为836；得分最低的岗位是保卫部门卫，分值为200，最高分是最低分的4.18倍。同时，经计算得出：公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.77至0.94之间。图表6 岗位评价总体结果从南宁凤凰纸业有限公司所有岗位得分的总体趋势图来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：操作工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位，适当拉开的差距有助于有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的竞争能力（南宁凤凰纸业有限公司参与本次评价的所有岗位得分排序参见附表2）。（二）公司职系评价结果和部门评价结果分析图表7 不同职系得分分布图 1髙管 2中管 3一般管理 4专业技术 5生产通过对南宁凤凰纸业有限公司职系得分分布图（图表7），我们发现管理职系与其他职系有很大的区别：即中髙层管理价值高于一般普通岗位，这符合一般公司的基本特点，体现了管理的价值；在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这也反映出了同类岗位间的的差别。图表8 不同部门得分分布图通过对不同部门的得分分布图可见，除分厂厂长外，在每个工段工序中的不同岗位得分分布比较平缓；各分厂的最高、最低分较为接近；说明部门内部各个岗位的分工及部门间的相对价值是比较合理的。不同部门间的岗位评价得分比较如图表8所示：（各部门的岗位得分见附表3）五、岗位评价结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值的相对大小和顺序，它是制定工资制度的关键环节。公司工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清楚地显示了各岗位的相对价值与其相应的岗位绩效工资之间的关系。在实际操作中，假如每一岗位都有一个工资与之相应，就会给工资的制作、发放和管理带来许多困难，所以我们总是把多个同种类型的岗位工资归并成若干等级（如右图），并形成一个工资等级系列，再由等级系列不同的级、档与不同的薪级或薪酬额相相应。这样，就把各个岗位的评价价值与薪酬额建立了联系。最低工资岗位工资数 5 工资线a 岗位工资 5 4 工资线b 3 2 1 工资线c 岗位评价分数岗位价值 400 200 600 800 1000 工资等级系列工资结构线举例 1 2 3 4 5 工资等级划分示意图六、岗位评价的收获和意义（一）量化了岗位间的相对价值通过本次岗位评价，系统地衡量南宁凤凰纸业有限公司岗位间的相对价值，并以分值的形式表达出来，使每个岗位可以清楚的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。（二）奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上体现出能力和绩效的差别。七、岗位评价的后续工作要素评分法岗位评价具有良好的可扩展性。随着南宁凤凰纸业有限公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是对于评价体系中的要素权重或分值我们建议凤凰纸业根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性，这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资尚有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构和福利结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。附表1 南宁凤凰纸业有限公司岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（350） 1.1风险控制的责任（60分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在不拟定的条件下，为保证公司生产、经营工作顺利进行，并维护凤凰纸业合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的范围和大小作为判断标准。基本没有风险。仅有一些小的风险。一旦发生问题，在相关岗位之间产生影响，对本单位的业绩影响不大。有一定的风险。一旦发生问题，也许影响到整个单位的业绩，给凤凰纸业导致的影响可以明显感觉到。有较大的风险。一旦发生问题，不仅能影响到整个单位的业绩，并且会给凤凰纸业带来严重的危害。有极大风险。一旦发生问题，对凤凰纸业导致的影响不仅不可挽回，并且会影响到凤凰纸业的长期赚钱状况或公众形象，也许致使凤凰纸业经营危机。 5 15 25 40 60 1.2成本/费用控制责任（50分） 0 10 20 30 50 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而也许导致的成本、费用等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由也许导致损失的限度作为判断基准。不也许导致损失。导致较小的损失。导致较大的损失。导致重大的损失。导致不可估量的损失。 1.3决策的层次（40分） 1 2 3 4 5 6 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响别人。工作中需要做一些较小决定，只影响与自己有工作关系的部分一般岗位人员。工作中需要做一些对所属一般岗位人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要偶尔参与凤凰纸业最高层次决策。工作中需要经常参与凤凰纸业最高层次决策。 6 12 19 26 33 40 1.4领导管理的责任（30分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常职责范围内所拥有的正式领导管理责任。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。不领导管理任何人，只对自己负责。领导管理一般员工（含班组长）。领导管理基层管理人员（主管级、工段级）。领导管理岗位中有中层管理人员（部门正副负责人）。领导管理岗位中有高层管理人员（公司级领导）。 4 10 16 22 30 1.5内部协调责任（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：内部协调指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展工作的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁限度和协调不利后果大小作为判断基准。不需要与任何人进行工作协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。仅与本部门员工进行工作协调，或偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和别人的正常工作。与本部门或其他部门员工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。与本单位绝大部分一般员工有密切工作联系，或与部分单位主管有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。与各单位的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持较多的联系和沟通，协调不力对公司有重大影响。 5 14 22 30 40 1.6外部协调责任（30分） 1 2 3 4 因素定义：指在正常工作中需与凤凰纸业之外的单位维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以联系的频率和工作重要性作为判断标准。不需要与外界保持密切联系，假如有，也仅限于一般人员，且属偶尔性。需要与外界几个固定单位保持平常性、常规性联系。需要与外界发生特别性联系，所开展的业务中有很大部分属于非常规性。需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的因素往往涉及重大问题或影响决策。 5 10 20 30 1.7工作结果责任（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果影响范围的大小作为判断责任大小的基准。只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督或指导者的工作结果负责。对部门的工作结果负责。对凤凰纸业多个部门的工作结果负责。对凤凰纸业整体的工作结果负责。 7 16 25 33 40 1.8组织人事的责任（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分派、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次和权责范围而定。不负有组织人事的责任。仅对本部门一般员工（含班长级）有分派任务、考核和激励的责任。对本部门基层干部（主管级、工段）具有分派任务、考核和激励的责任。对中层干部（部门正副职干部）具有分派任务、考核和激励的责任。对副总级领导具有分派工作任务、考核和激励的责任。 0 10 20 30 40 1.9法律上的责任（20分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。不参与有关法律协议的制订和签约。工作需要偶尔拟定正式协议（技术协议）条文，其条文最终受上级审核方可签约。工作经常需要拟定协议（技术协议）和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。工作经常需要审核各种业务或其他正式协议（技术协议），并对协议（技术协议）的结果负有所有责任。工作经常需要以法人资格签署各种有关协议（技术协议），并对其结果负有所有的责任。 0 5 10 15 20 2知识技能因素（300） 2.1最低学历规定（20分） 1 2 3 4 因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定。初中及以下。高中/中专/技校。大学专科。大学本科及以上。 5 10 15 20 2.2知识多样性（30分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在于精深。基本不需要使用其它学科的知识。需要了解相近专业的知识。需要了解两门以内跨专业的知识。需要了解两门以上跨专业的知识，或掌握两门以内跨专业的知识。需要掌握两门以上跨专业的知识。 6 12 18 24 30 2.3专业技术知识技能（40分） 1 2 3 4 因素定义：指在顺利履行工作职能时需要一定深度专业技术知识和技能规定的限度。判断基准在于精深不在于广博。工作需要较浅的专业技术知识和较简朴技能。工作需要一般的专业技术知识和简朴技能，该技能或知识很容易被大家掌握。工作需要较进一步的专业技术知识和一般技能，需较长时间学习积累才可熟悉和掌握。工作需要进一步的专业技术知识和纯熟的技能，需很长时间学习积累才可熟悉和掌握。 6 14 26 40 2.4管理知识（40分） 1 2 3 4 因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。工作简朴，基本不需要管理知识。工作需要基本的管理知识。需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到凤凰纸业正常生产、经营。 5 15 28 40 2.5胜任工作时间（20分） 1 2 3 4 5 6 7 因素定义：指达成最低任职资格条件但没有该岗位工作经验的一般人员需多长时间才干基本胜任本职工作。 3年及以下。 4年。 5年。 6年。 7年。 8年。 2023及以上。 2 4 6 9 12 16 20 2.6创新与开拓（40分） 1 2 3 4 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。所有工作为程序化、规范化，无需开拓创新。工作基本规范化，很少需要开拓创新。工作有时需要开拓和创新。工作总是需要开拓和创新，或工作的本质就是创新和开拓的。 10 20 30 40 2.7工作灵活性（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：指工作需要灵活解决事情的限度。其判断的基准取决于工作职责的规定。属于常规性工作，基本上是按照程序办事。工作中一般都是属于常规性工作，偶尔需要灵活应变解决工作程序化之外的一些一般性问题。工作中大部分属于常规性工作，但经常需要在工作程序化之外灵活应变解决工作中所出现的问题。工作中大部分属于非常规性的工作，重要靠自己在工作程序化之外按具体情况灵活应变进行妥善解决。工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活的解决众多的偶尔性问题。 6 12 20 30 40 2.8语言文字应用能力（20分） 1 2 3 4 因素定义：指正常工作中所规定实际运用的文字能力。规定能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、记录、备忘录和告知等。规定能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告文献、计划、总结（非个人）。规定能纯熟运用语言文字知识，编写一般性的方案或论证报告。规定能非常纯熟运用语言文字知识，编写协议或法律条文、综合性方案或论证报告，重点突出，条理清楚；或纯熟应用外语。 5 10 15 20 2.9综合能力（50分） 1 2 3 4 5 因素定义：指为顺利履行工作职责所应达成的多种知识素质、经验和能力的总体效能规定。无需特殊技能和能力。仅需某方面的知识和技能。工作有一定的复杂性，需少数几种知识和技能。工作比较复杂，需综合使用多种知识和技能。需在复杂多变的环境中解决事务，需要高度综合能力。 5 15 28 40 50 3努力限度因素（200） 3.1工作压力（30分） 1 2 3 4 因素定义：指工作自身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性及工作是否被时常打断进行判断。不用迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定，工作速度没有特定规定，手头的工作有时被打断。规定经常迅速做出决定，工作比较常规，手头的工作常被打断。经常地迅速做出决定，工作非常规，时间很紧张，很难坐下来安静解决问题。 5 12 20 30 3.2精力集中限度（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在工作时所需注意力集中限度的规定。根据集中精力的时间、频率等进行判断。工作时以体力为主，不需要经常集中精力。工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。小部分工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。一部分工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。大部分工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 6 12 20 30 40 3.3工作复杂性（40分） 1 2 3 4 5 因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。只需简朴的提醒即可完毕工作，不需独立的分析和判断。偶尔需要进行简朴的分析和判断，但可以依据已有规则或惯例解决。有时工作中涉及的影响因素较多，需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干妥善解决。工作时需要经常做独立判断和计划，要有比较高的解决问题的能力。工作规定高度的分析判断力和计划性，规定积极适应不断变化的环境和问题。 10 16 24 32 40 3.4工作紧张限度（30分） 1 2 3 4 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作的节奏、时限自己掌握，基本没有紧迫感。大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间连续不长。工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。为完毕每日工作需要加快工作节奏，连续保持高度紧张，天天下班时经常明显感到疲劳。 5 12 20 30 3．5工作均衡性（30分） 1 2 3 4 因素定义：指正常工作开展时，天天忙闲不均的限度。一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均，但有规律性。经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。工作经常忙闲不均，没有明显的规律性，并且忙的时间连续很长。 5 12 20 30 3．6体力规定（30分） 1 2 3 因素定义：指作业时必须运用体力，根据消耗的水平高低进行判断。工作时需要的体力消耗一般。工作时需要的体力消耗较大。工作时需要的体力消耗大。 6 15 30 4工作环境因素（150） 4.1职业病（30分） 1 2 3 4 因素定义：指正常工作所必然导致的身体疾病。几乎无职业病的也许。会对身体某些部位导致轻度伤害。对身体某些部位导致能明显感觉到的损害。对身体某些部位导致损害致使产生痛苦。 8 16 24 30 4．2工作时间特性（40分） 1234 因素定义：指工作规定的特定起止时间。按正常时间上下班。基本按正常时间上下班，偶尔需要加班。上下班时间按照工作具体情况而定，譬如倒班，但有规律。上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。 5 15 25 40 4．3环境舒适性（50分） 1 2 3 4 5 因素定义：指工作时环境的噪音、光线、温度、湿度、气味、灰尘等6项特性情况，6项特性的限度分别为轻微、中档和严重。环境舒适性以是否具有以上6项特性或具有的项数及限度为判断标准。基本没有以上不良特性。以上特性有1项存在，限度为轻微。以上特性有2项存在，或1项为中档或严重存在。以上特性有3项存在，或2项为中档或严重存在。以上特性中，至少有4项存在，或3项以上严重情况存在。 5 10 20 35 50 4.4危险性（30分） 1 2 3 4 因素定义：指正常工作自身也许对任职者身体直接所导致的危害。几乎不也许对人身导致任何伤害。也许导致人体轻度伤害。也许导致较重伤害。也许导致很大的伤害。 0 10 20 30 附表2 南宁凤凰纸业有限公司参与评价的岗位得分排序排序部门岗位名称岗位得分 1 公司髙管总经理 836 2 公司髙管党委书记 813 3 公司髙管生产副总 787 4 公司髙管总工程师 736 5 公司髙管总会计师 727 6 公司髙管工会主席 715 7 公司髙管林务副总 713 8 公司髙管党委副书记 705 9 公司髙管总经理助理 681 10 公司髙管副总工 641 11 制浆分厂制浆厂长 588 12 碱回收分厂碱回收厂长 587 13 生产技术部生产技术部经理 585 14 热电分厂热电厂长 575 15 生活纸分厂生活纸厂长 575 16 自控仪表部自控仪表部经理 568 17 营销部营销部经理 548 18 供应部供应部经理 545 19 安环部安环部经理 545 20 碱回收分厂碱回收副厂长 541 21 企划部企划部经理 540 22 制浆分厂制浆副厂长 538 23 财务部财务部经理 536 24 热电分厂热电副厂长 533 25 生活纸分厂生活纸副厂长 533 26 人力资源部人力资源部经理 527 27 质管部质管部经理 527 28 项目办项目办主任 525 29 工程部工程部经理 519 30 生产技术部生产技术部副经理 518 31 团委团委书记 518 32 研发中心研发中心主任 516 33 储运部储运部经理 516 34 行政监察室行政监察室主任 514 35 自控仪表部自控仪表部副经理 511 36 工程价格管理中心工程价格管理中心主任 507 37 工会工会副主席 505 38 党委办公室党办主任 504 39 保卫部保卫部部长 502 40 办公室办公室主任 502 41 工会计生委副主任/女工委主任 500 42 安环部安环部副经理 491 43 企划部企划部副经理 483 44 营销部

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