IPD研发管理系统体系介绍.doc

21世纪公司研发体系面临的挑战： 1. 产品生命周期大幅度缩短2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的规定越来越高3. 技术发展迅猛4. 价格竞争导致利润连续下滑5. 关键人才短缺 是什么因素导致了公司研发体系竞争力局限性？研发体系存在的下述种种问题却使公司在面对这些挑战时并不能做到游刃有余： 1. 未形成对的的、系统的研发理念2. 缺少前瞻性的、有效的产品规划 产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品） 产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充足考虑资源的平衡）3. 在开发过程中缺少投资决策评审4. 职能化特性明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6. 项目管理薄弱（涉及进度、质量、成本、风险等）7. 技术开发与产品开发未分离，缺少技术规划与运作机制8. 缺少CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制9. 缺少有效的培养机制（特别是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素 质有待提高10. 缺少有效的研发考评与激励机制（点击上图可放大） 公司应当建立如何的研发体系？ 要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理体系，公司需要系统性的研发管理解决方案。汉捷征询在吸取国内外最佳研发管理理论和实践IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系的基础上，结合国内公司的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其核心思想如下：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式及重用策略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化的人才梯队建设汉捷研发管理体系的内容重要涉及：1. 产品战略体系2. 市场管理与产品规划体系3. 产品开发流程体系4. 产品平台与技术开发体系5. 研发项目管理体系6. 研发组织结构7. 研发人力资源管理体系8. CMM/CMMI征询与评估汉捷通过征询、培训等服务形式，向公司传授方法论、工具、模板，引导公司建立有竞争力的研发管理体系，同时提高其内部人员的研发管理能力。2、为什么需要产品战略？产品战略是新产品开发的起点，指引产品开发的方向。缺少产品战略，公司将缺少明确的方向和目的，也难以找到实现目的的方法和公司也许成功的因素。缺少产品战略，公司将盲目进入过多的产品领域，导致产品线过多、资源分散，因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。缺少产品战略，公司将眼光过度集中于个体产品，而对产品平台的重视不够，不能共享技术和组件，导致产品开发效率低下。产品战略是什么？产品战略是一个分层次的战略体系，涉及：核心战略愿景、产品平台战略和产品线战略，为具体的产品线规划和产品开发工作指明方向。如何建立产品战略体系？汉捷通过征询、培训等服务形式，帮助公司建立明确的核心战略愿景；帮助公司分析核心技术要素及其发展趋势和产品平台架构，建立产品平台战略；帮助公司分析并明确优势业务领域，明确产品线战略。同时向公司传授产品战略规划方法和工具，提高公司研发管理人员的产品战略规划能力。3、 为什么需要市场管理与产品规划？ 市场管理与产品规划是贯彻产品战略方向、实现产品战略目的的重要方法。缺少市场管理与产品规划，公司的产品战略仍停留在纸面上，或者停留在公司领导的头脑中，无法贯彻到产品开发工作中去。缺少市场管理与产品规划，公司产品开发将缺少总体路线，公司总是试图同时开发过多的产品，产品开发缺少优先顺序，产品开发主次不清、重点不突出。缺少市场管理与产品规划，产品升级换代也缺少妥善的时间顺序安排。 市场管理与产品规划是什么？ 市场管理与产品规划是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、可以带来最佳业务成果的产品开发计划。市场管理与产品规划重要涉及理解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划四大环节：市场管理与产品规划运用严格、规范的方法对市场走势及客户的规定及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，通过评估细分市场优先级、分析细分市场客户需求特性，发现新的市场机会，产生新产品开发构思，最终制定可赚钱、可执行的产品线业务计划和产品开发路标规划，以指导和驱动新产品包的开发。 公司如何建立市场管理与产品规划体系 汉捷通过征询、培训等服务形式，帮助公司建立规范的市场管理与产品规划流程，建立起负责市场管理和产品规划工作的组织机构和跨部门团队。向公司传授市场管理与产品规划的方法和工具，提高公司研发管理人员的市场管理与产品规划能力。4、 高效研发组织结构的特点 高效的研发组织结构具有以下特性：1. 全面支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展。2. 高效的决策3. 组织间可以十分有效、又非常自如地进行沟通4. 有助于多项任务并行开展和运营 高效研发组织结构的形式 跨部门的团队是高效研发体系普遍采用的组织模式，常见的跨部门团队涉及： 1. 负责产品开发决策评审的决策团队IPMT2. 负责市场管理与产品规划的组合管理团队PMT3. 负责产品开发的产品开发团队PDT4. 负责产品平台与技术开发的技术开发团队TDT等。跨部门研发团队示例：产品开发团队PDT是一个三层结构的跨部门团队，分别为：核心小组组长、核心组、外围组。PDT团队的结构如下图所示：PDT团队结构 如何建立高效的研发组织结构 汉捷征询帮助公司建立高效运作的组织结构，进行明确的职责划分，建立起各个跨部门团队，明确团队成员职责，明确跨部门团队与职能部门之间的关系，从而保障产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等各项工作的高效运作。5为什么要建立结构化的产品开发流程？ 公司产品开发流程往往结构化限度明显局限性：1. 开发产品没有一个“统一方法”；2. 产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程；3. 产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程；4. 产品开发流程缺少明确的阶段划分和层次划分；5. 职责界定不清楚，理解不统一；6. 术语和定义不一致。当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：1. 建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；2. 串行开发流程转变为并行开发流程；3. 有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；4. 有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采用纠正措；5. 有助于减少沟通和澄清理解偏差的成本。 结构化的产品开发流程1. 采用分层分级的思想，纲举目张地呈现产品开发流程；2. 建立跨部门的产品开发和管理团队（PDT/IPMT）及其运作机制3. 建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；4. 辨认出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）；5. 明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。 研发项目管理体系 1. 建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；2. 建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实行、分层监控；3. 建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；分层实行、分层监控 产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系 （点击上图可放大）6、什么是产品平台？产品平台是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术的集合，平台组成要素涉及公用的系统架构，关键技术，可重用的、支撑该架构的组件、零部件。下图勾勒出技术平台和产品平台支撑产品线、进而支持具体产品开发的通用方案。 为什么要建立产品平台、实行技术开发？1. 产品平台战略使得公司高层聚焦于关键的决策，而不是个别产品，可以产生杠杆的作用；2. 产品平台决定了产品的重要差异性和成本结构，从主线上决定产品成败，是公司核心竞争力的重要组成要素之一；3. 产品平台涵盖了系列产品的大量公用要素，具体产品所需的新开发工作量迅速下降，节省研发的资源投入，缩短产品上市周期，改善产品质量，减少维护工作量，提高用户满意度；4. 技术开发先于产品开发的异步开发模式，有助于关键技术在公司范围内获得重用，减少产品开发的技术风险和互相依赖性。 汉捷如何帮助客户建立产品平台与技术开发体系？ 针对公司普遍存在的缺少明确产品平台规划、平台薄弱和缺少核心技术、平台的继承性不够、缺少技术开发机制、未能将产品开发与技术开发相分离等问题，汉捷征询根据集成产品开发的优秀思想，总结了一整套产品平台和技术开发实行的方法，帮助公司建立并管理自己的产品平台，涉及技术平台和产品平台的建立、平台有效性的评估和度量、平台的运作机制、技术开发规划、CBB重用机制，以及平台化开发的组织运作模式，并注意将产品平台、技术开发体系与集成产品开发框架的其他要素，涉及市场管理和产品规划、产品开发流程、跨部门团队等有机结合，共同构建公司高效的研发体系。 7、研发人力资源管理总体目的针对研发工作及研发人员的特点，建立研发人员的素质模型和技术晋升通道，通过绩效评价和激励机制，培养职业化的研发人才梯队。 研发人员的特点和素质模型研发人员的特点：逻辑思维能力强、独立奉献者很多、技术导向性明显、流动意向明显、绩效差异巨大。研发人员的素质模型（素质模型：是在特定的工作环境中，工作绩优者的特性）往往包含以下几种素质：不同公司，研发人员的素质模型也会有较大差异。公司辨认出素质模型后，可充足运用于对人才的招募、培养、晋升管理等方面。 研发人员的任职资格管理和第二晋升通道 不同研发人员的技能和绩效差别巨大，需要建立技术晋升通道，以利研发人员的培养和激励。研发人员的晋升通道（举例）： 研发绩效管理 1. 针对以下三类主体建立相应的绩效管理体系 公司/BU的研发绩效更注重结果绩效，并体现财务指标 项目级的研发绩效结果绩效与过程绩效并重 研发人员的绩效管理侧重过程绩效2. 研发KPI的设计KPI设计“七步法”要点是基于上级战略，并体现流程导向（点击上图可放大） 研发人员的激励 应建立以任职等级为基础的薪酬体系，如下示意图：1. 薪酬结构对于研发人员，通常采用“较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬”。实际薪酬结构的选择应根据公司的发展阶段、内外部环境（如：人员结构、财务状况、人力市场等 ），适时调整。2. 浮动薪酬（奖金）可选择的奖金形式：项目奖、季度奖、年终奖、效益提成等。3. 长期激励针对核心研发人员实行长期激励，如：员工持股、股票期权等。4. 非物质激励荣誉、表扬、认可等非物质激励，往往是研发人员的重要激励因素8、 研发管理征询实行汉捷研发管理征询实行重要分三个阶段：