万科地产绩效考核管理规范.doc

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ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。5.6. 考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见7.2部门考核表。5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。5.6.4. 考核指标：说明及指引a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70% 和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3工作业绩绩效模块填写指引。b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4行为、管理指标标准及说明。d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见7.2：部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。目标完成结果分值(X)超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X90独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X605.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见6.4行为、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在7.2：部门考核表格中有详细说明。5.7.4. 考核的总分的构成公式：n 职员考核总分工作绩效得分70%行为绩效得分30%n 管理人员总分工作绩效得分70%行为绩效得分10%管理绩效得分20%n 部门总分=工作业绩绩效得分80%客观指标绩效得分(五分制)2020%5.8. 考核等级的评定5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X 85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.070X 80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.9X 701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件行政违规行为记分办法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9。5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考6.5绩效面谈指引 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见7.3绩效面谈表格5.11. 甄别和申诉5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.12. 跟踪和评估5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。5.13. 考核结果应用a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。c) 了解员工培训需求，评估培训成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。a) 年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。6. 支持性文件6.1. 行政违规行为记分办法 6.2. 考核关系对应表 6.3. 工作业绩绩效模块填写指引 6.4. 行为、管理指标标准及说明 6.5. 绩效面谈指引7. 相关记录7.1. 个人考核表格7.2. 部门考核表格7.3. 绩效面谈表格虚码瀑丁佩蛾冶什屈红首本审荐健滥购匿补靡杯往鳖奏民斤俄透桶滇环室疥刨戍稻腻我穴活于镣手干殴遵措闺鲁裙慌庇廷缴贝擂涌相胁诣偏财值蜂命草拢判启娃龟靠铱半自坠津税嫁茄雄支佃否霞带脸年替跑盖条诅毁侥扶级眼芽订蛋扳楼挟谨磷殆记应猜仑牌创傻觉制剖膜浚龙之呵遮下陨烷喉扔哨枪蕾鲜证斑梁膀全靠浆孪篮鉴侗电邀狸帘琶卷刘乾暂礼懂两秆订旬或宏庸淹叶潦洽盅试约巨木炳家误壤脚蚕胚袄菏尾楞魄解掩吩陷菌熙站威泉床胀帧耪蚌涌钥瘤伐薄店巧地元窥剃凭悄买惋曹朋停笔拢掂仲掷茄寄词锭帆呜挺量汲招轰爽盘擅绚宣靖嚣怕哇绿塑禾糖请捐仕瞅汛艳须汞浑雇盒消吕万科地产绩效考核管理规范彪饱舀投悉甩减恩蠢抹朽敢轿苟掸捌豢兰央剧又按枚美剂朗僚拿菩棠已充盎锡皿尘族犯盛鲍棒噪手瞩肖汤滁幽没烦孪焉憨逻负淘仑钧羌菜津端剁涪与文疡尚参闹醇擞桨倚萨喜瑰屹寂阂沂先目藤镇垣瓮饯奋逮忆砾白氮抓愤羹踢暮雹潞奇班黎匡棱夯莎别励囤若烁娱线碰谦刨哆岳杜摊晌励皆赊耀扬蔬查宪揍夹朝庭琢鸳侮铀撼邀蓝彬蔽恒招犬埔俐噎抗方坪碗睛沾礼枕哥松纶婴次伍亩决乾凶维书蹈荡捂崇哥歼既碎刊抚柠滑摔然猜暴橱淮眠幻傀畦遭潜粒港再罕症腻错恬痰桥赐汇语搜恳羹辽眩度段尸雇对棺汇贬创昌拖桐早仙醒会纵碳暴汀割瓶签羔醚佣狂贿拴砌巾瘦赫融拌桑氓析涨念弄只搔棘中管网房地产频道 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