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基于企业发展战略的成本控制研究 罗欣摘 要：成本控制是企业管理体系中较为重要的部分，已经成为影响企业生存和发展的关键，企业应将其提升至战略高度，以企业发展战略为指导，对成本进行全面控制，确保成本控制与企业发展战略的一致性。本文将对基于企业发展战略的成本控制进行相关分析。关键词：企业；战略；成本；控制随着网络技术的不断发展，经济全球化的时代已经到来，企业之间的竞争愈加激烈，通过生产和销售所得的利润空间越来越小，纷纷将注意力转向内部成本控制，向管理要效益已经成为企业突破发展瓶颈，提升自身竞争力的关键，战略成本管理由此得到广泛推广。战略成本具有市场导向型，是当代和未来企业成本管理发展的必然趋势，加强对该领域的研究具有十分广泛的现实意义。1 战略成本控制概述1.1 战略成本控制战略成本控制是将现代成本管理方法与战略管理理论相结合产生的一个新兴概念，在这一理念指导下，企业实施成本控制要以所处的战略空间为依据，对企业自身所处的环境进行分析，选择适合企业当前发展阶段的战略，发挥企业战略的指导作用，降低企业整体运行成本，以此提高企业的经济效益。其具体内涵可从三个方面进行理解：成本管理要以战略定位为依据，所有管理措施必须服务于企业战略；基于企业发展战略的成本控制不仅追求低成本，更注重创造公司竞争优势；以传统成本管理理论为基础，同时也是对传统成本管理理论的拓展。1.2 原理分析基于企业发展战略的成本管理是将影响企业的成本因素与企业所处的竞争地位进行有效衔接，以此寻求企业综合竞争力提升和成本降低的最佳途径，如图1所示。如图1所示，企业实施某个方案，必定会对企业的成本和竞争力产生影响。处于第一象限的方案，虽然提高了企业成本，但能同时提高企业的竞争力，从长远角度看，属于可取方案；处于第二和第三象限的方案，虽然随成本影响不同，但都降低了企业竞争力，属于不可取方案；第四象限的方案在降低企业成本的同时，还提高了企业竞争力，属于最佳方案。就企业当前常用的方案来说，技术研发处于第一象限，虽然短时间内增加了企业的成本，但有助于企业获取技术竞争优势；企业生产规模盲目扩大处于第二象限，运营成本降低属于第三象限，而开拓新的销售渠道和销售模式则处于第四象限，备受企业欢迎。2 企业成本控制问题分析本文以电信企业为例，对成本控制状况进行如下分析：2.1 电信企业成本分析电信企业成本有多种分解方式，本文以财务报表为依据，对其进行分解：总成本=折旧及摊销+人工成本+网络运营及支撑成本+销售及一般管理费+其他营运成本。折旧及摊销：对电信企业而言，折旧和摊销是指按照规定方法将使用年限内的固定资产和无形资产对应的份额记入当年成本份额。固定资产包括房屋建筑、设备厂房、基础设施、车辆装置等，无形资产则包括程序软件、技术专利、网络使用权及客户关系价值等。人工成本是企业为确保正常运行而支付给员工的工资、福利、保险、教育培训等所有费用总和。网络运营及支撑成本：企业为维护电信业务，实现对前台销售、客户服务、内部支撑和基础设备维护等各项活动实施过程中所发生的费用。销售及一般管理费：包括企业直接和间接的销售费用和总务管理费用，销售人员工资、广告费、话费、利息以及其他费用；管理费则包括非销售人员工资、租金和水电费等。其他运营成本，除以上成本以外的其他成本，如网络间互联结算支出、设计成本、捐赠支出等项目，不同电信企业的其他经营成本包含的成本项目不同。由以上分析可知，电信企业成本涵盖范围广，结构复杂。电信业务特殊，需要电信终端、线路和交换节点之间协同作业，这需要耗费大量的成本投资；电信企业属于技术密集和资本密集型企业，因此折旧费和摊销成本运营成本比例较高；电信服务的客户群较大，不同网际间业务往来频繁，成本互联特点较为明显；电信企业建设网络基础设施需要耗费大量的资金投入，回收周期长，而增加一个客户服务的变动成本相对较小，导致成本边际效益十分显著。2.2 电信企业成本控制问题分析2.2.1 企业战略指导作用没有得到发挥由于组织结构和执行方面的原因，企业发展战略的指导作用尚未得到有效发挥，战略和成本管理目标缺乏有效衔接，导致成本控制目标不明确，甚至发生成本控制与企业发展战略相违背的情况。以联通公司为例，该公司的经营战略是成本领先，即公司的各项业务开展及管理工作均应服务或服从于成本控制，所有工作围绕降低成本进行，但经过多年数据统计表明，该经营理念并未降低企业成本，导致这一后果的主要原因是企业战略指导作用没有得到有效发挥。2.2.2 成本控制具有既定的局限性传统成本控制局限在价值链上，而价值链主要对价值到成本链条上的各个环节进行控制，链条之外的环节根本得不到重视。电信企业在这一理念的指导下仅重视与主业务相关的成本项目管理，对非重要成本缺少有效控制，企业经营成本居高不下。2.2.3 成本动因分析缺乏针对性成本动因分析的目的是为了提高对成本的控制力度和管理力度，但在分析过程没有将各类动因对成本影响进行客观分析，导致分析结果缺乏针对性，成本控制措施难以有效展开。若企业关键性成本动因得不到及时关注，而非关键性的成本动因却耗费大量的资源，成本控制目标难以实现。3 基于企业发展战略的成本控制研究3.1 电信企业战略定位分析企业发展战略应以市场为导向，这就需要对行业所处环境进行分析。第一，宏观经济环境分析。我国经济在经历了全球性金融危机后已经进入了稳定增长的阶段，这意味着电信行业快速发展的阶段已经结束，应适当放缓形势，做好产业结构的准备。第二，政策环境分析。电信仍属于国有企业，受政策影响较大，随着改革的不断深入，未来电信运营商将面临更加宽松、自由的环境，同时竞争也更加激烈。第三，行业环境分析。电信市场与技术结合紧密，随着技术的不断进步，电信行业将迎来新的发展空间，但由于高行业门槛较高，新的竞争对手难以短时间进入，国内业务基本由三大电信运营商分配。第四，技术环境分析，3G技术已经得到了较为普遍的应用，4G技术的时代即将带来，同时技术提升与客户需求的结合更加紧密，服务更人性化。 在对电信企业战略环境进行分析后可知，电信企业之间的竞争主要是技术竞争，企业要想获得长久发展，必须加大对技术研发的投入力度；产业环境、经济环境和政策环境不断变化，电信企业受以上因素影响较大，难以保持持久的竞争优势，需要企业能对发展趋势做出准确预判，及时对发展战略做出调整；电信行业的技术和产业处于转型期，企业要实现转型，不能以单纯的低成本为发展战略，而应在成本领先的基础上实现差异化竞争。3.2 电信企业战略成本控制改进措施基于企业发展战略的成本控制是指企业成本控制应以企业战略为指导，不能偏离战略方向，就电信企业而言，成本控制与成本投入规划并行实施，其措施主要包括：3.2.1 传统业务成本控制措施成本控制是电信企业提升市场竞争力的有效途径，基于企业发展战略下的成本控制不是降低成本规模，而是通过合理的手段，提高成本的产出效益，若成本支出能给企业带来更大效益，可适当增加成本。电信企业应合理配置营销费用，将成本配置转向重点产品和重点客户，适当减少传统语音服务的投入成本；加大客户维护成本，控制坏账带来的无效成本；推进营销政策和业务模式合理调整，提高资源利用率；加大维护费用管理力度，逐步建立完善的维护成本定额体系，加大责任人执行力度的监督和检查；减少企业固定性支出占比，盘活现有的存量资源，降低折旧和摊销费用所占比例，从源头上降低固定资产比重，提高企业抗风性能力；企业还应加大技术革新力度，积极利用节能技术和节能设备，将其企业能耗，减少成本支出；加大设备集成控制力度，提高空间利用率。3.2.2 技术研发成本投入规划技术研发虽然增大企业运行成本，但从长远考虑，可提升企业市场竞争能力，因此应对其进行合理的规划，不可盲目扩大或缩小技术研发成本投入。在对技术研发成本进行规划时，应做好以下两点，一是以市场需求为导向。技术研发必须以市场需求保持紧密联系，研发是否具有价值主要评价指标是市场对该项技术的需求量，因此，电信企业进行技术研发投入之前，要对市场需求进行充分的调研，并能准确预测需求变化，对各个影响因素进行综合考量后确定技术投入成本与市场预期收益之比，尽可能提升研发技术的经济效益。二是制定规范的技术研发成本管理制度。研发成本控制的关键是有健全的成本管理制度，对技术研发成本发生阶段、审批流程、控制考核标准等进行严格规定，确保成本控制有章可循，避免管理制度缺失导致不必要的成本。3.2.3 投资规模规划措施企业生产规模受多种因素的影响，如企业发展战略、资金、行业前景以及市场环境等。企业规模过大或过小都不利于企业的长远发展，若规模过大，而企业资金不足，则过高的折旧费可能会降低企业的市场竞争力；反之，若规模过小，则可能会由于生产力不足而失去机会，同样也会丧失市场。企业投资规模大小直接决定了固定成本的高低，也就决定了每年的折旧费用，因此，电信企业应从自身实际情况出发，结合市场环境合理规划投资规模，并不断完善和优化投资结构、投资方向，实现企业产业结构调整。如可适当增加技术投入，减少建设成本投入，提高成本产出效益。3.2.4 业务成本结构的调整由于市场环境的不确定性，电信企业的产业格局尚未定性，随着产业调整的不断深入，电信企业的业务成本也将随之做出适当调整。企业应将业务成本结构调整至产业方向，根据企业战略发展的需要规划业务成本结构，使二者之间协调发展。3.2.5 进一步加快信息化建设信息化技术的应用能提高管理效率，进而降低企业运营成本。对电信企业而言，数字化信息处理系统还是企业进行战略成本控制的硬件基础和平台，为各种成本信息的汇集和传输提供技术保障。当前，电信企业的信息化建设已经取得了一定进展，但应用范围仍局限在企业内部信息收集为主，信息收集范围具有很大局限性；信息传递沟通机制还未健全，在企业战略成本控制中的作用还有很大挖掘潜力。根据目前的现状，电信企业的信息化建设可从以下两个方向进行：是加强成员企业之间信息处理能力。信息处理系统应发挥价值网络成员企业沟通桥梁的作用，保障价值网内成员之间和核心企业之间的信息能够及时、准确的传输流转。改进后的信息处理系统能准确、迅速的协调网络间企业、供应商及客户之间的各种价值活动，快捷、有效的、实现成员企业的需求信息传递，当成员企业不能利用自己具有优势的经验、人才及技术，或者缺乏资源时，信息处理平台能够实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足。完善电信企业内部成本信息沟通机制。电信企业战略成本控制需要各种成本信息和管理信息的保驾护航，建立能随时沟通的内部信息传输、沟通机制，是实现战略成本控制的前提。企业应建立成本核算信息、成本分析信息、成本管理评价信息环形传输和处理机制，确保企业内成本核算所需的原始信息资料能及时、快速的汇集，核算结果能够准确输出。4 结束语成本控制是企业正常生产经营的重要基础保障，也是企业扩大利润来源的重要环节，对企业生存和发展具有直接影响，将其提升至企业发展战略高度很有必要。文章对战略成本管理进行了分析，然后以电信企业为例，对其成本构成及存在的问题进行分析，最后据此提出了一系列控制措施，为电信企业实现真正的战略成本管理奠定基础。参考文献：1宋佳佳.基于企业发展战略的成本控制研究D.黑龙江八一农垦大学，2015.2徐鲁川.浅谈企业战略成本管理J.黑龙江对外经贸，2011，07：131-132.3宋佳佳，王永德.基于ZB集团企业发展战略的成本控制研究J.现代经济信息，2015，07：123-124.4李亚东.谈企业战略成本管理J.商业经济，2010，01：64-65.5杨洁.基于低碳经济视角的企业战略成本管理J.财务与金融，2010，04：55-58.6朱宝忠.集团企业成本控制的战略成本控制路径J.改革与开放，2010，24：82+84.7高建立，高素玲，张玉兰，付荣霞.我国企业实施战略成本管理的问题与对策J.河北科技师范学院学报（社会科学版），2009，02：13-18.8王京伦.基于价值链的企业战略成本管理研究J.中国商贸，2012，16：152-153+155. -全文完-