超市管理促销员工资制度.doc

促销员工资制度作者:来源:对于诸位区域销售主管来说，现在面临的最大问题也许就是：如何在保证江山不失的情况下，销售业绩稳步上升。这方面的工作应当是销售上台阶的问题，笔者所抱的观点就是：彻底反思原有的销售思绪，调整销售策略，强化工作贯彻。这项工作中应当有一个很重要的转变，那就是如何把一线的销售人员从“局外人”转变成共度“一条船”的人。具体在终端卖场促销员管理工作方面，重点就是工资制度的调整。 为什么说这个问题？回想我们大多从业务出身的诸位区域销售主管对促销员的普遍结识：素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。抱着这个观点，具体工作内容就是：开周会，讲报表，派任务。最后的局面呢？促销管理工作人员和促销员都在应付会议。这样，促销员的问题症结理所当然迟迟不能解决，诸位销售主管重新又回到前面的结识和必须要面对的问题：素质很低，岗位很重要，技巧急需提高。毋庸直言，这是一个管理的死循环。笔者认为，这个整体的工作程序或环节应当是没有问题。那么难题在哪里呢？简朴说就是：方法不对，细节贯彻不够。解决这个问题的重点工作应当是：（销售主管）解放思想，让一部分人（促销员）富起来，从而带动大家（销售队伍）都富起来。也就是，促销员的管理工作只有做到他们的心坎去，揭开他们心中的疑团，才会有效，把工作落到实处。那么他们的疑团又是什么呢？套用一句广告语那就是“大家都知道”，工资制度。 对这个问题，笔者不想做统一模式制造的说服工作，由于每个销售主管的工作环境不同样，服务的公司和产品市场表现也不同样。但是这个问题，大家一定要思考，否则销售工作上台阶问题的解决难度系数会非常大。现在笔者只是举例一份获奖的促销员工资制度，他唯一不同的就是不同我们现在惯用简朴易行的“底薪+提成”工资制度，目的也只是为了给大家提供一个讨论的案例，而不是要大家学习或搬用。 行业：电子消费品行业 来源：厂家2023年全国优秀销售分公司 提出人目前岗位：分公司销售副总经理 荣誉：获得全国优秀分公司促销员考核制度一等奖 岗位：终端促销员 范围：一二级市场各大型百货和专卖商场 1、关键词代码 M：促销员月实发放工资 F1：商品在本卖场市场占有率考核得分 F2：信息收集与解决考核得分 F3：售场形象考核得分 J：销售量考核基数 T：销售量考核系数 L：个人实际销量 D：信息员个人等级系数 K：个人表现考核系数 S：机型考核 2、相关公式 F=F1+F2+F3 3、细分类别考核 类别 机型考核系数（S） 高档机S=1.2 中档机S=1.0 低档机S=0.6 特价机S=0 型号AS=5 型号BS=8 4、工资计算公式 M=400+F/100*（J+T*Li*S）*D*K 这份促销员工资制度，在99年是由某区域市场办事处经理提出，并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评选，最后结果是荣誉获得全国优秀销售分公司制度建设一等奖，奖金额度为2023元，并且由销售公司大力推行至全国64个外驻销售分公司。 但在实际的执行过程中，促销员表面对此一致持欢迎态度，财务人员对此持保存意见。只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎，大加赞扬和讲述。相应的执行办事处规定促销员数量一般控制在50人左右，但是各办事处的财务主管仅月末促销员工资计算一项工作，大约要集中花费三天左右的时间，同时促销员也有很少数可以计算清楚本月实发放工资金额。现状是直到2023年，本制度作为销售人员创新工作的典范仍在各销售分公司执行。笔者认真思考后，想从以下几个方面进行了分析，同时也发现了很多值得商酌的危机： 1、主观考核项目 F2：信息收集与解决考核 F3：售场形象考核 D：信息员个人等级 K：个人表现考核 危机： 售场形象没有标准售场样图及相关因素的细化标准。 信息的收集与解决，信息员个人等级，个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名，并且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则。 2、第三方参与的客观考核项目 F：市场占有率考核 S：机型考核系数 危机： 市场占有率中相关数据来源有两个途径：一重要来自于促销员和市场人员的口头互相询问做人工记录；二重要来自全国权威第三方的记录数据，而这两方面的工作最终贯彻都是由该商场工作人员的做人工记录。所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。 机型考核系数重要是销售管理人员根据销售任务来权衡分派制定标准系数。这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素（商场位置和客流量）来合理分派数据标准等，这些问题促销管理人员主线没有考虑，更不要说思考解决。 3客观考核项目 J：销售量考核基数 T：销售量考核系数 L：个人实际销量 危机： 销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴拟定的考核标准，应当说祛除了人为的误差，考核标准是比较客观的。但重点是一定长期坚持这个标准不变，不要由于其他因素胡乱哄抬。 个人实际销量这是无可否认的真实数据，根据月回款就可以进行验证。 最后让我们回到制度的原则上来，任何一项制度的建设都需要满足一定的目的，那么这份促销员工资制度建设完毕后，到底完毕了哪些目的呢？笔者思考也许有以下几个方面： 1、促销员工资考核制度有章可依。 2、考核项目明确化。 3、考核任务清楚化。 4、明确岗位职责。 综述这四条，但我认为有两项公司制度建设的最基本任务还是没有完毕，具体如下： 1、鼓励员工的工作积极性。 2、增强员工的归属感，发扬集体意识。 这两个基础建设的工作，也许就要从考核项目的理性客观、简朴易行两个方面来着手加强平常管理工作了。超市商品陈列原则日期:2023-09-18 19作者:来源:什么位置是食品的最佳陈列位置？食品是超市的主力商品，应当被陈列在卖场主通道两侧或超市的重要位置，而这些位置通常是顾客必须通过的地方。洗涤用品应当如何陈列？ 洗涤用品是顾客的必需品，即使陈列在卖场通道的末端，顾客也乐意前往，反而会吸引顾客进入到超市的最里面。商品布置时应如何巧妙搭配关联性产品？注意六大搭配原则： 1） 主力商品与辅助商品的搭配陈列；2） 食品与非食品（装食品的器皿、包装等）的搭配陈列；3） 购买频率高的商品与购买频率低的商品的搭配陈列；4） 单位价格高的商品与单位价格低的商品的搭配陈列； 5） 女性购买商品与男性购买商品的搭配陈列；6） 成人购买商品与儿童购买商品的搭配陈列。 什么是端架？端架通常用来陈列什么商品？ 端架是指整排货架的最前端或最后端，即顾客流动线转弯处所设立的货架，常被称为最佳陈列点。端架通常用来陈列一些高毛利商品、新品、促销商品或要解决的滞销商品。 什么是货架的黄金段？该位置一般用来陈列什么商品？ 货架的第二层，高度一般为80-130厘米之间，在这一段，成人消费者看到或拿到商品最为容易，商品流转速度也最快。该位置一般陈列高毛利商品、自由品牌商品或大力向顾客推销的商品。 什么样的货架最适合亚洲超市？ 目前在东南亚及我国大陆地区，普遍使用一种高170厘米、长100厘米的货架，这种货架非常适合亚洲人的体型，货架高度比欧美的低15-20厘米。 商品陈列时必须要注明价格吗？是的。这不仅是国家物价局的规定，也是顾客的需求。在超市里购物，65%的顾客会参阅货架上的标价。假如表白商品的价格和品牌，其促销效果可以增长125%。CI的内容根据公司形象的三个层次，可以将公司形象辨认（CI）也相应分为公司理意辨认（MI）、公司行为辨认（BI）和公司视觉辨认（VI）三个层次。（1）理念辨认（MI）。理念辨认 MI的英文全称Mind Identity，就是一个公司由于具有独特的经营哲学、宗旨、目的、精神、道德、作风等等而区别于其他公司。MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VI具有决定作用并通过BI、VI表现出来，就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才干感受得到。理念辨认的要素中，公司的群体价值观是核心要素。（2）行为辨认（BI）。行为辨认 BI英文全称为 Behavior Identity，指公司理念统帅下公司组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个公司与其他公司的区别。BI是公司形象策划的动态辨认形式，而有别于公司名称、标志等静态辨认形式。从BI实行的对象来看，它涉及内部活动辨认和外部活动辨认。由于员工及其群体的行为（涉及语言）自身就是一种传播媒介，受众可以不借助其他传播媒介而直接产生对公司的认知，从而形成对公司形象的结识；而员工的言行无不是在公司价值观等理念要素的作用下表现出来的，因而行为辨认事实上是理念辨认的最重要载体。（3）视觉辨认（VI）。视觉辨认 VI是英文Vision Identity的缩写，指一个公司由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他公司。VI的表达必须借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌、产品外观及其包装等等。根据人体工程学的研究，人们获取信息的最重要途径是视觉，约占80，因此VI是整个公司形象辨认系统中最形象直观、最具有冲击力的部分。人们对CI的结识是从VI开始的，初期的CI策划也重要是VI策划。VI虽然比MI、BI容易实行、效果显示度高，但它对公司形象的影响并不持久和进一步，并且有时也难以完全反映MI，也就难以完全反映CI的内容，因此脱离了理念辨认和行为辨认的视觉辨认自身是缺少生命力的。CI-公司形象辨认任何公司的公司形象无论好坏，都是一种客观存在，并对公司的经营业绩产生着某种不可忽视的影响。因此，少数一些有眼光的公司和公司家率先敏锐地捕获到公司形象这一因素，积极地而不是被动地把良好公司形象的塑造列入了公司的工作日程。美国国际商用机器公司（IBM）于1956年在世界上第一家导入了CI，他们的巨大成功将公司界带进了一个新的境界 1CI在中国的发展步蓝色巨人IBM的后尘，Coca cola、 McDonald、3M、东方航空等公司也纷纷导入CI，到20世纪70年代，欧美的许多大公司先后完毕了CI的改造。善于模仿的日本公司在70年代初期接受了CI，马自达（Mazda）、索尼(Sony）、第一劝业银行、三井银行、美能达等也先后实行了CI战略。几年后，ACER等台湾公司开始导入CI，并逐渐形成潮流。显然全球化的CI热方兴未艾，但我国由于长期受封闭的计划经济体制束缚，公司界缺少“市场经济咱概念，一直没有发明公司形象差别的CI直供。1988年，广东有一家生产“万事达”保健口服液的乡镇公司为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体的CI策划，公司名称、品牌改为“太阳神”，启用新的公司标志，并实行统一的CI活动，不久打开了销路，营业额增长了200多倍，仅1992年就达12亿元。“第一个吃螃蟹”的太阳神带动了中国的CI热，广东万宝集团、李宁公司，北京国通公司，湖南南里实业许多公司加入了CI的行列。今天，CI已经被中国公司界普遍接受，许多公司实行了CI策划。尽管不是所有公司都收到太阳神那样满意的效果，但CI的重要性却是不争的事实。2 CI与CIS在介绍公司形象策划的中文书籍中，常见的重要有CI和CIS两种提法。CI即Corporate Identity的编写，中文直译为“公司辨认”；CIS即 Corporate identity system，译为“公司辨认系统”。鉴于两者并无本质的不同，考虑使用频度，本文将不再区别CI与CIS，一律采用CI的提法，并调之“公司形象辨认”，同时将“CI策划”视同“公司形象策划”。那么，如何定义CI？不同学者和公司家税法不一，至今仍未有简洁明了并被公认的解释。日本的CI专家中两元男认为：意图的、计划的、战略的展现公司所希望的形象；就自身而言，透过公司内外，来产生最佳的经营环境。这种观念和手法就叫做CI。SONY公司的高级主管黑木靖夫则认为：CI就是公司的“差别化战略”。台湾的CI大师林磐耸认为；CI就是将公司经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给公司周边的关系或团队（涉及公司内部与社会大众），并使其对公司产生一致的认同感与价值观。公司形象制胜的作者于显洋等则解释为：运用视觉设计与行为的展现，将公司的理念与特质系统化、规范化、视觉化，以塑造具体的公司形象，并发挥它在体制上的管理作用。上述几种表述各有其合理之处，但假如作为定义的话，我们更赞同林磐耸先生的表达。理由有三：一是提出了CI的目的直接目的是“把公司的经营理念和精神文化”“传达给周边的关系公司或团队”，最终目的是“使其（指这些周边的关系公司或团队）对公司产生一致的认同感和价值观”；二是揭示了CI的核心是“公司的经营理念和精神文化”辨认，而不是其他；三是指明了CI的手段，即“统一的整体传达系统”，同时还反映了CI的系统性特点。该定义的缺陷有二：一是谈到的“经营理念”与“精神文化”及“价值观”到底是一种什么样的关系并不清楚；二是不够简明。有鉴于此，本文认为：CI就是通过统一的整体传达系统将公司文化外化为公司形象的过程。由于公司文化的核心和灵魂是精神层，这样既不失前述诸表达的优点，又更加简本准确。3 CI的含义为进一步理解CI，可以从下面几个角度来结识：(1)、CI是公司形象的塑造过程。有人将CI与公司形象混为一谈，这是一种误解。CI是塑造公司形象的做法、措施，更准确地说是采用各种措施塑造公司形象的过程，而决不是公司形象自身。公司形象塑造不是短短一两天内完毕的事情，这也反映了实行CI同样不是搞一个活动、而是一个长期的过程。(2)、CI是公司管理的一项系统工程。有的公司负责人认为，本公司已有名称、标志图案、商标，还搞什么CI策划。这是对CI片面理解的缘故，日为CI还涉及公司文化和公司实践的方方面面，是一个系统性很强的公司整体行为。由于不了解这点，有些广告公司承接的CI只是停留在视觉形象设计的各项美工阶段，导致一些公司花了钱却看不到有什么实效。CI的系统性，也就是为什么许多人把它又称为“CIS”的因素。(3)、CI是公司的一项投资行为。由于公司往往缺少通晓CI的行家，因此它们的CI策划基本上都是委托专门的顾问公司、公共关系公司、广告公司来承担的。根据目前国内的情况，一般需要花费30100万元，陕西彩虹集团、河南新飞集团、广东杉杉集团的CI投资更在200万元以上。有些公司觉得一下子花这么多钱、又不一定能立即见实效，很不值得，这种见解是缺少战略眼光的。由于从导入CI到实行完毕，往往需要一两年甚至三五年或更长，其效果的显现具有滞后性，假如不能结识到CI是公司的一项有价值的投资，是很难理解这一点的。(4)、CI是公司经营战略的组成部分。CI在塑造公司形象的过程中，最重要的就是把公司理念、行为、视觉要素的信息传播出去。我们知道，面对日益剧烈的市场竞争，以全局为对象、面向未来的战略管理是公司的必然选择。制定公司发展战略，必须站在全局高度，综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面，根据总体发展的需要制定公司经营活动的行动大纲。而公司形象的塑造正是公司发展战略必然涉及的问题，要对此作出对的的回答，导入和实行CI是有远见的公司家的明智选择。因此，我们强调CI不是孤立的公司行为，而是影响公司未来发展道路的信息传播战略行为。公司形象的子系统公司形象的组成因素虽然非常复杂，但我们可以将其归纳为三个层次，即理念形象、行为形象和视觉形象。（l）公司理念形象是由公司哲学、宗旨、精神、发展目的、经营战略、道德、风气等精神因素构成的公司形象子系统。（2）公司行为形象由公司组织及组织成员在内部和对外的生产经营管理及非生产经营性活动中表现出来的员工素质、公司制度、行为规范等因素构成的公司形象子系统。内部行为涉及员工招聘、培训、管理、考核、奖惩，各项管理制度、责任制度的制定和执行，公司风俗习惯，等等；对外行为涉及采购、销售、广告、金融、公益等公共关系活动。（3）公司视觉形象是由公司的基本标记及应用标记、产品外观包装、厂容厂貌、机器设备等构成的公司形象子系统。其中，基本标记指公司名称、标志、商标、标准字、标准色，应用标记指象征图案、旗帜、服装、标语、招牌、吉祥物等，厂容厂貌指公司自然环境、店铺、橱窗、办公室、车间及其设计和布置。在公司形象的三个子系统中，理念形象是最深层次、最核心的部分，也最为重要，它决定行为形象和视觉形象；而视觉形象是最外在、最容易表现的部分，它和行为形象都是理念形象的载体和外化；行为形象介于上述两者之间，它是理念形象的延伸和载体，又是视觉形象的条件和基础。假如将公司形象比作一个人的话，理念形象好比是他的头脑，行为形象就是其四肢，视觉形象则是其面容和体型。 4公司形象的基本特性我们介绍公司形象的分类，又剖析了它的层次结构，这里将在前述内容的基础上进一步阐述公司形象的特性，而了解这些特性对于对的把握公司形象的内涵、结识公司形象的作用、探索公司形象发展规律是十分必要的。（1） 主客观二重性。主观性是指公司形象作为公司在公众心目中的印象，必然受到公众自身价值观、思维方式、道德标准、审美取向、性格差异等主观因素的影响，因此同一个公司在不同公众心目中会产生有差别的形象。客观性则是指，公司形象的存在这一事实，不受公司的规模大小、经营业绩好坏的影响，也不受涉及公司领导入在内的任何人认可与否、喜欢与否的左右，也不管公司是否积极去塑造，它与公司自身如影随形。公司形象从公司诞生之日起便开始形成，随着公司的成长而发展变化，甚至公司由于各种因素不存在了（如倒闭、被兼并），公司形象也还会在一定期间一定范围内存在，其生命力超越了公司自身。因此，我们有理由认为，自公司创办之日起，公司形象便是一种客观存在。当然，认可公司形象的客观性，并不是说公司在自身形象面前无能为力。公司是由具有主观能动性的人组成的社会组织，人们可以通过管理公司、改善经营、公共关系及对外宣传等故意识的实践活动，来积极影响和塑造公司形象，而不是只能被动地接受它。（2） 系统性。公司实态形象自身是由复杂因素组成的，有公众容易感知的产品质量、功能、形状、色彩、包装，有公司的标志（公司标志和商标）、服装、旗帜、厂房、店面；有公众不太容易感受到的公司员工素质、行为规范、风俗习惯；尚有一些看不见、摸不着，固而公众最不容易感受到的公司目的、宗旨、精神、风气等等。这些看似复杂的组成因素之间有着内在的必然的联系，互相依存、互为条件，因此决定了公司实态形象是一个具有很强系统性的整体。主观建立在客观的基础上，因此公众主观形成的公司虚态形象也应当具有很强的系统性。公众形成对一家公司的整体感觉、印象和认知，需要通过多种媒介渠道，由多方面信息综合作用的结果。系统性的特点告诉我们，在塑造公司形象时要从整体着手，全盘规划，绝不能只重视其中一个方面或某几点而忽视了其他方面。（3） 动态性。由于公司的生产经营情况、构成公众的人群、信息传播所借助的媒介渠道等决定公司形象的因车总是处在发展变化之中，因此公司形象也是运动的、而不是静止不变的，这就是动态性的第一层含义。正面形象和负面形象，主导形象和辅助形象，以及内部形象和外部形象、直接形象和间接形象，它们作为公司形象的组成部分也不是固定不变的，而是互相间处在矛盾运动之中，在一定条件下对立面之间还能互相转化，这是动态性的第二层含义。例如，过去“经久耐用”是构成产品及公司的正面形象、甚至成为主导形象的因素，而随着物质生活水平的提高，人们开始希望丰富多彩、追求时髦，某些产品的“经久耐用”已经变成保守、陈旧、落后的象征，甚至构成公司的负面形象了。把握动态性，对于探索塑造公司形象的科学规律是很重要的。（4） 相对稳定性。说公司形象具有动态性、始终处在运动变化之中，并不意味着公司形象神秘莫测、不可结识和把握。公司形象不是凭空想象出来的，其产生、更新和发展是一个连续的过程，在一段时间内它又是相对稳定的、静态的，这是我们可以从客观角度结识、了解、分析和把握其基本规律的重要前提。从相对稳定性出发，我们还可以看到公司形象发展变化离不开本来的基础，即公司形象具有继承性，公司形象策划与塑造中任何割裂历史的做法都是非常危险的。正是由于公司形象有了这种相对稳定性，我们才可以将其划分类别、剖析层次结构以及后面将谈到的进行评价。公司MI的指导思想和原则一、 指导思想我们知道，公司文化精神层理念辨认系统重要由公司最高目的、公司哲学、公司精神、公司道德、公司作风、公司宗旨等六个方面构成。这六个方面尽管角度不同、各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但它们在本质上又是和谐统一的。因此，在进行公司理念设计的时候，对这六个方面既应当有所区分，又不可机械分离，既要在内容上力求完整、全面涵盖，又不可单纯在表达形式上强求一致。只有做到中华民族历史文化传统与现代化管理思想相结合，公司历史、现状与未来发展规定相结合，才也许提炼和设计出具有公司特色、立足时代又超越时代的公司理念。二、原则根据上述的指导思想，在进行公司理念系统设计时应当遵循下列原则：1实践性原则。对的的思想从哪里来？当然是从实践中来。公司最高目的、哲学、精神、道德、作风、宗旨等等不是从天上掉下来的，也不是公司领导者脑海中凭空臆造出来的，而是对公司长期经营发展过程中不断总结提炼并积极吸取外部先进因素的结果；同时，公司理念作为对公司过去丰富的实践活动的经验总结和理论概括，又必须用以指导此后的公司实践，并在实践中经受检查、得到发展。脱离公司实践的“公司理念”不是真正的公司理念，因此实践性原则是MI策划的第一原则。来自实践，并不等于公司理念和实践活动处在一个水平上，而是要有所升华、有所超越，没有超越的理念是僵死的东西。2个性原则。公司自身的特殊性决定了公司在员工的群体价值观、经营管理方针、思考和解决问题的方式方法、团队风气等等方面的特殊性，这些特殊性总结提炼的结果必然形成公司理念的个性特色。没有个性的公司理念，必将导致缺少活力的公司文化。这里强调MI策划的个性原则，并不是排斥对优秀公司文化观念共性的吸取，而是强调在共性的基础b保持个性。拿出过去我国许多公司的公司理念表述，“面孔”都大同小异，甚至主线看不出行业差别及产品、服务的差别，这是很不应当的。3持久性原则。公司理念是公司生产经营实践的航标，应当可以在此后相称长一段时间内具有生命活力，而不是瞬间的、短暂的“昙花”一朵。公司理念要有持久的生命力，就规定MI策划时必须站在历史的高度、时代的高度，充足吸取当今一切最先进的社会思想文化观念，并且要可以把握社会前进的脉搏、预见公司未来的发展趋势。纵览公司文化的法的大海，可以看到许多老公司的公司理念历经数十载而仍然光彩照人，因素就在于可以经得起时间的检查、具有超越时代的生命力。当然，尚有系统性、艺术性、辩证性、民族性等许多需要在MI策划时遵循的原则，鉴于其重要性不如上述三原则，我们将在后面结合具体设计方法顺便进行介绍。超级市场业务动作的重要环节超级市场业务动作的重要环节超级市场作为现代化的零售经营模式，需要一整套科学、合理的业务规程来支持其顺利动作。如人力资源开发、店面设计、销售区布局、有效的进货、存货管理等。只有各个业务环节互相支持、互相配合并充足发挥其功能，才干保证超级市场良好的经营业绩，才干使超级市场的优势得以充足体现。超级市场的人力资源开发人力资源开发工作千头万绪，错综复杂，需制定一整套切实可行的标准，以保证每一位员工都可以有同等的机会得到发展；同时必须制定完善的制度，以保证超级市场的在需要人员的时候提供最合适的人选。超级市场的人力资源开发涉及三个方面的内容，即人力资源的发掘、人力资源的培养和人力资源的使用。人力资源的发掘超级市场人力资源的发掘工作应从以下三个方面入手：1、拟定人才标准。一方面要明确衡量人才的基本要素。现代公司对人员的考核可概括为“德、智、体、能、绩”五个方面，德即思想品质，智即智力水平，体即身体素质，能即工作能力，绩即工作成绩。另一方面要注意人才标准的层次性和岗位区别，由于不同层次和岗位需要不同类型的人才。再次，要注意人才标准的动态性，环境的变迁对公司的每一个岗位都会提出新的规定，人才标准也就不能一成不变。2、拟定辨认人才的方法。辨认人才是件困难的事，但却最为重要，对战略威胁最大的莫过于对人才辨认上的失误。人们在长期的探索中已形成了多种辨认人才的途径和办法，重要有以下八种：（1）面相法，即通过人的脸部形象和表情来辨认人。（2）遗传法，即通过考察人的家庭出身来辨认人。（3）考试法，即通过考试的办法来辨认人。（4）观测法，即通过长期的观测或委以一定的工作任务看其工作状况如何来对此人进行判别。（5）暴露法，即通过外部的刺激来观测人的情感任何反映，从中可以看出人的本性。（6）资历法，即凭年龄、经历、学历来评判人才。（7）调查法，即通过调查人的经历和社会背景来辨认人。（8）实验法，即通过模拟实验来辨认人。3、拟定选择人才的方式。我国很早就有“不拘一格选人才”的提法，即广开才源、广招人才。目前常用的方式有以下四种：推荐选才，即用推荐的方式发掘人才；广告选才，即通过传播媒体将公司的人才需求信息广而告之，从应聘者中选择合适的人才；业绩选才，即以绩效为依据择优选择人才；分等选才，即建立不同系列（如行政和技术）的等级标准，并明确规定各种等级所适合的工作岗位，在此基础上，对全体员工进行定期或不定期的考核，从而拟定每一位员工的级别。当超级市场的某些岗位出现缺额时，应相应级别的内部员工中选择合适的人才。人力资源的培养超级市场的人才培养工作应考虑以下几个问题：1、人才培养的目的。从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。具体涉及五个方面：发挥个人的潜力；为本单位的各个岗位提供合适的人选；促进超级市场内部各类人员之间互相关系的协调；提高全体员工的自我发展意识；为超级市场经营的发展提供人才储备。2、人才培养的内容。人才培养的内容因不同职能（如生产、采购、销售、技术、管理等）和不同级别（如上层、中层、基层等）有很大的差异，但一般来说，人才培养的内容涉及以下三个方面：掌握工作技能，涉及业务知识、公司规范、工作技巧等方面；理解公司精神，使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合，从而为超级市场的持久发展奠定坚定的基础；纠正不良习气，使员工形成符合优秀公司文化规定的思想、行为方式，为实现公司目的塑造合格的员工队伍。3、确立人才培养的方式。人才培养的方式可以按不同标准来划分。（1）准时间来划分，可分为：职前培训，即员工在任职前的训练；在职培训，即对在职工工的训练；兼职培训，即受训人员以全天的时间参与训练；定期培训，即在一定的时期内进行的培训；兼时培训，即天天接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。（2）按地区来划分，可分为：公司内培训，即公司举办培训班；由公司内部人员或外聘教师授课；公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训；工作岗位的培训，即不离开工作岗位，以现任工作为媒体接受训练，如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或代理、工作轮调等。（3）按方法来划分，可分为：言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培训；身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训；境教法，即以情景的力量来影响人，如观测、参观、调查、团队活动等；工作任务法，即委以重任或新的工作内容，以丰富员工的工作经验，提高员工的工作能力。人才资源的使用用人是一种管理艺术，用人不妥，即使是非曲直人才发掘与培养工作做的再好，也只能说人力资源开发工作是失败的。人力资源的使用工作应着重从以下几方面进行：1、人尽其才，人适其所。管理者在用人的过程中一方面要树立“人才合用”观念，把人才放到能发挥其聪明才智的岗位上，把工作任务分派给合适的人去完毕。2、用人所长。人的知识和才干，由于天赋、实践、地位的不同而有所差异，同时由于时间和精力的限制，人总是“有所为”，也“也有所不为”，长于此而薄于彼。因此，用人的关键是要扬长避短，要善于辨认人的最佳才干，使用人的精华部分，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。3、协调好人与人之间的关系。协调好人与人之间的关系。是管理的基础，也是用人艺术的一个重要方面。公司内部解决人际关系应把握以原则：（1）平等原则，即规定管理者在解决人际关系时，要在人格平等基础上解决各类管理事务，尊重员工的人格。（2）宽恕原则，即规定管理者要善于容忍别人的小过与缺陷，不要小题大做，对人求全责备。（3）信任原则，即规定管理者树立信誉，对人信任。（4）互利原则，即规定各类人员的劳动奉献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。（5）谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定别人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和奉献，更不能夺走别人功劳。（6）合作原则，即规定加强人与人之间的紧密配合，培养“团队精神”。（7）沟通原则。涉及两个方面的内容：一是通信息；二是通人性。人际交往的过程事实上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密。人际关系的开拓有助于汇集信息，掌握的信息量越大就越有助于吸引人，从而拓宽人际关系网络。超级市场的外观设计与区域布局超级市场的外观设计超级市场是为顾客服务的，因此必须一方面让顾客一看就产生偏爱，自觉地走进来。外观是给消费者的第一印象，必须进行精心设计。假如店面不协调，招牌残缺不全，对消费者吸引力肯定不大。外观设计涉及出入口设计、招牌设计、橱窗设计等内容组成。超级市场的区域布局1、超级市场的重要区域。超级市场与其他店铺不同，是以经营生鲜食品为主，因此，除了应有卖场区、辅助区、储存区外，还应有加工区。有时，加工区与储存区合为储存加工区。卖场区是顾客选购商品、交款、存包的区域，有时还涉及顾客服务台、顾客休息室、婴儿室等。储存加工区是储存加工商品的区域，涉及商品售前加工、整理、分装间、收货处、发货处、冷藏室等。辅助区是超级市场行政管理、后勤保障和技术设备控制区域，涉及各类行政、业务办公室，食堂、医务室及变电、取暖、空调、电话等设备用房。2、超级市场重要区域的配比。超级市场重要区域的配比，应本着尽量增大卖场区域的原则，由于卖场区域的扩大可直接影响销售额。从现代超级市场发展趋势来看，卖场区域的比例越来越大，其他区域越来越小。日本零售专家广池彦认为，超级市场卖场面积应占店铺总面积的77%左右，而后堂面积占23%左右。商品应尽量放在卖场之中，只是对热销商品才留有储存。商店建筑面积分派比例表建筑面积卖场面积占整个仓储加工面积占辅助面积占整个平方米面积比例整个面积比例面积比例15000 34 34 32 30001500045 30 25 30001500045 30 25 在法国家乐福大型超级市场中，一些商品加工区直接设立于店堂内，以有店后厂的形式销售，如，面包房，鲜肉间、冰淇淋小屋等，节省了空间。上海华联超级市场集团，努力提高配送率，使每家店铺的库存减少为零，因此，超级市场里除了设有8平方米的办公间外，其余全是卖场。3、超级市场各区域位置。超级市场各区域的位置，可根据具体建筑结构进行选择，办公及后勤区与卖场关系不大，可最后安排设立，而卖场区、储存加工区是必须要一方面安排的。超级市场各区位置的拟定应本着卖场核心原则，各个辅助区域都是为卖场服务的。有效的配置会使货品流转的人工成本尽也许减少，取得更好的效益。超级市场的卖场布局超级市场的卖场布局既要使商品摆放合理，保证有最大限度的展露度，又要方便顾客的购买。假如卖场布局不合理，就会给顾客自由选购设立障碍。据美国对超级市场的一项调查表白，消费者需求及购买习惯的变化，迫使至少50%的超级市场在5-8年内重新布置卖场一次；不做调整的超级市场，一半勉强生存，一半在2023内逐渐被淘汰，足见专场布局的重要性。有关于卖场布局知识的具体介绍，请参见本书第三章“超级市场的卖场配置策略”一节。超级市场的设备管理超级市场是现代零售业形式，它们不仅实行自选式购物方式，并且还必须配备现代化的设备，以满足吸引顾客购买、生鲜食品的储存与陈列、为顾客提供方便等的规定，构造一个明亮、舒适、方便的购物环境。灯光设备配置无论是在现代家居之中，还是在超级市场装饰之中，灯光不仅超照明作用，还起装饰美化作用。适宜的灯光，不仅可以带来视觉美感，并且还可以发明迷人的气氛，刺激顾客的购买欲望。色彩亮度适宜的灯光，可以吸引顾客的注意力，准确地辨别商品，加快购买决定。超级市场在进行灯光配备时，应注意以下问题：1、选择恰当的照度。超级市场不是高级专业商店，不必用五颜六色的灯光发明华丽气氛，只需要明亮和舒适即可。2、调整合适的色彩。色彩对于人们的心理有一定的暗示作用，灯光不仅可以形成色彩，也可以改变商品包装的色彩，通过商品包装色彩的合理搭配，能有效地改善顾客的购物心情，促成顾客完毕购买。空调的设备配置一家超级市场如没有空调设备，很容易在炎热的夏季出现销售额骤减的现象。在炎热的环境下挑选商品很容易使消费者失去耐心。可见，空调设备对超级市场经营有着很大影响。制冷设备配置超级市场中的冷冻、冷藏设备是食品冷藏链的重要环节。所谓冷藏链是指生鲜食品从生产者手中直接进入冷藏车运送，到达超级市场的冷藏库或冷藏柜台，顾客购买后进入家庭冰箱。由此可见，冷冻、冷藏设备从生鲜商品生产者那里到达消费者手中的过程中起着不可缺少的作用。1、制冷系统配置。在一个较为典型的超级市场信息中，生鲜易腐商品的销售额将占总销