资源描述
报告阅读说明
本测评是根据评价人对XX公司参加XX项目的相关管理人员的行为观察生成。测评展示的是被评估人在行为层面体现的专业知识、表达能力、责任心与主动性、团队合作、创新与执行能力等方面的特征。本报告仅供XX筹备组在进行工作匹配、职业发展时需要相关人才的信息时使用。
为了避免观察法本身带有的主观偏差，控制随机误差率，本测评采取360度全方位无记名测评（部分除外）,在项目实施过程中选取上下左右等相关人参与评价，从而获得最终结果。需要说明的测评结果的准确性取决于评价人在填写问卷时的诚实性，以及他对被评估人的观察的细致程度。
本报告涉及参与评价的人员较广，虽然评价的标准已做界定，但由于评价人在评价时尺度把握的松紧程度不一，可能导致在一定标准范围内人员得分有所差异。测评报告中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的划分，但因评估人存在差异，故其结果不做为评定的最终标准,在管理建议中可略做调整。
本测评报告的观察时间起于4月10日，截止于5月10日，随着时间的改变，被评价人的工作角色与生活环境可能发生变化，其各维度的特征表现可能也会发生相应的改变。
为保证数据的有效性，在统计过程中对于极端分值进行剃除，按做废处理，每位被评价人保证有四人参与评价，最终以加权平均的方法获得测评结果。
本分析报告是XX项目组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释。
XX项目组
目 录
第一部分 基本情况介绍 3
1. 被评价者与评价者名单 3
2. 评价维度和评价指标 4
3. 评价标准 7
第二部分 主要评价结果 7
1. 评价结果一致性分析 8
2. 评价结果差异性分析 8
第三部分 管理建议 9
附件：个人具体评价结果(另附)
第一部分 基本情况介绍
1. 被评价者与评价者名单
姓名
部门
岗位
层级
测评人一
测评人二
测评人三
测评人四
秦XX
/
总裁
高管
王X
/
副总裁
高管
秦X
/
副总裁
高管
吴XX
/
业务总监
高管
陈XX
综合部
总裁助理
中层
张XX
结算部
经理
中层
胡XX
综合部
经理
中层
……………………
注：选择被评价者的原则：（1）项目关联原则；（2）代表性原则；（3）有效性原则
2. 主要评价维度和评价指标
本次采用观察法测评聚秦管理人员在行为层面上的典型表现， 因此本次主要评价维度主要采用能够代表行为层面的管理胜任力的维度指标。
能力素质
行为指标
指标
层级
行 为 表 现
工作态度
通用
（1）热爱本职工作，对工作充满信心
（2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工作，并能够积极地配合其他同事/部门工作
（3）工作态度认真负责，一丝不苟
（4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益
（5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用
开拓创新
通用
（1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋
（2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标
（3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力
（4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案
（5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率
（6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围
诚实自律
通用
（1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实的信息
（2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响
（3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法
（4）具备正确的道德观念和处事原则
（5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事
（6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止服务、辞去工作
逻辑分析
通用
（1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息
（2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性
（3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议
（4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题
（5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容二级
工作实施
通用
（1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率
（2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责
（3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响
（4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系，并对问题进行归档，及时向上级汇报
沟通和交流
通用
（1）能够就问题，运用简单的步骤、论据和形式进行有效沟通
（2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用
（3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通
（4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容
（5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结
适应力
通用
（1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明显的不适应
（2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分派的工作
（3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍
团队合作
通用
（1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中
（2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员
（3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重并认同上级认为重要的事情和作出的决策
（4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事件，共享有关的信息
（5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会
客户导向
（包括外部
与内部
客户）
通用
（1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出问题以了解客户的需求或问题
（2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案
（3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客户
（4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方法
（5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识
（6）尊重并保守客户的秘密
3. 评价标准
本报告采用1-10的标准分，胜任力分为5等 。例如敬业精神>5.6分，表明该项胜任力处于较好水平。
1～4分 — “需要改进”
4～5.5分 — “一般”
5.5～7分 — “较好”
7～8.5分 — “比较优秀”
8.5～10分 — “优秀”
第二部分 主要评价结果
评价结果一致性分析: 测评人对其在工作态度、开拓创新、诚实自律、逻辑分析、工作实施、沟通和交流、适应力、团队合作等八个维度上的评价一致性情况
一致性结果分析
姓名
一致性非常高
一致性比较高
一致性一般
一致性低
评定标准：
一致性非常高：所有指标差异在0.5分（不含）以下
一致性比较高：0.5分（含）＜2项 ＜ 1分（不含） 且 最多1项＞1分（含）
一致性一般：0.5分（含）＜4项 或 最多2项＞1分（含）
一致性低：4项＞1分（含）
注：个别人员只有一个层面的人员评价，故不做一致性分析。
2. 评价结果差异性分析
姓 名
强 项(相对突出)
弱 项（相对薄弱）
测评人一
测评人二
测评人三
测评人四
测评人一
测评人二
测评人三
测评人四
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注：强项（相对突出的定义以4分及以上为标准），弱项（相对薄弱的定义以2.9分及以下标准）。
第三部分 管理建议：
一、从评价结果分析来看，可以将人员分成几类：
第一类：各方面表现突出（得到所有评价者一致认同）共计 人
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建议：此类人员应做为公司重点培养对象，在公司发展的人才培养和使用中可优先考虑。
第二类：分两类
第一类：各维度表现较为突出，在测评人心目中有较好的印象（得到两个不同层面评价人的认同）共计 人
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第二类：在某些方面表现极其突出，得到几乎所有评价者的一致认同。（至少两个及以上不同层面的评价人）共计 人
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建议：以上两类人员在员工中有一定的影响，是公司执行层的关键力量，他们是我们关注的重点，对不足的地方加以培训加强，将有利提升公司的能力建设。
第三类：此类人员在各级各维度评价中强弱项参差不齐，与上两类的人相比，表现属一般。
*********
共计 人
建议:此类人员要加强对不足的地方多加以指导及培训，提升其专业及各方面能力。
第四类：各层级各维度的评价结果，无一强项，所有评价指标得分属一般。共2人
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建议:调岗或职务任免
第五类：工作责任心与主动性、团队合队意识较弱。共 人
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建议：淘汰，****另定
二、评价结果一致性分析低的人员，说明其各维度的表现在不同层级中的评价有着较大的差异，认同度不高，不管其评价的实际得分高低，在以后的工作中我们要多留意此类人员，分析其差异的原因，帮助其改进同时便于做出更准确的判断，提供管理意见及建议。共 人
附件:测评数据
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