经理修练公司项目经理业务操作手册.doc

天津XX项目经理部业务操作手册
（第一版）
编制：工程管理部
编号：

业务操作手册总目录
一． 修改目录
二． 公司组织架构
三． 项目经理部重要岗位及岗位职责
四． 设计变更、现场签证管理办法
五． 材料/工程质量管理办法
六． 计划管理办法
七． 工程协议、付款审批流程
八． 重大业务审议制度
九． 图纸管理规定
十． 文献管理办法
十一． 工程验收、移交流程
十二． 各部门对接内容
十三． 会议活动内容
十四． 项目成本管理工作流程指引
十五． 配套工程重要流程
十六． 对外报建手续办理流程
十七． 准入证办理操作流程
十八． 工程管理指导书目录
十九． 工程管理制度目录
二十． 项目管理表格目
一、修改目录
编号 修改条款 修改内容 时间 批准人
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三、项目经理部重要工作岗位及岗位职责
1． 项目经理部组织架构
2． 项目经理部重要岗位职责
<项目总经理工作职责>
2.1. 对公司拟定的项目开发计划、质量目的以及成本目的的实行、监控及完毕情况负所有责任。
2.2. 根据项目开发计划编制项目工程进度计划（二级进度计划），并对其完毕情况负责。
2.3. 协助设计部对项目开发区段进行划分、编号，并制订开发方案。
2.4. 负责编制项目《工程管理指导书》，《工程管理指导书》的内容应涉及本手册第十八章规定之目录内容。协助成本管理部编制成本管理指导书。
2.5. 审定并执行《工程管理指导书》中拟定的计划、程序、制度及措施。
2.6. 代表公司履行总包协议及各分包协议的责任。
2.7. 负责项目经理部的平常管理工作。
2.8. 负责拟定项目经理部组织架构，审定各岗位职责，协助人力资源部拟定项目经理部的人事任免及奖惩。
2.9. 负责项目经理部零星工程协议的签署；参与总包、分包、材料采购的招标工作。
2.10. 审定重要的施工方案。
2.11. 负责政府部门、总包单位、分包单位、监理公司及公司各部门的综合协调工作。
2.12. 主持项目内部会议，审定或签发对内对外的重要文献。
2.13. 负责审定工程款支付。
<项目总经理助理职责>
2.14. 在项目总经理的领导下全面协调项目经理部的工作
2.15. 参与编制项目工程管理指导书、成本管理指导书；
2.16. 在项目总经理外出时，代行总经理职责；
2.17. 指导图纸、文献、资料的分派、签发、保管及平常解决。
2.18. 协助项目总经理解决与乙方的协议争议、纠纷；
2.19. 协助总包单位完毕开工前报批报建及政府招投标手续；
2.20. 组织审核各阶段施工进度计划并监控其实行；
2.21. 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现质量通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项工程组织抽验；
2.22. 组织专业工程师对已竣工的单位工程进行验评；
2.23. 负责组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的检查、考核；
2.24. 竣工后组织有关人员对工程的实行和管理进行总结；
2.25. 组织项目经理部零星工程、物资的招标；
2.26. 负责审核工程款。
<土建工程师>
2.27. 职责范围：开工前各项准备工作、基础工程、主体工程、内外装修工程。
2.28. 负责复审场地控制坐标和控制高程。
2.29. 参与图纸会审、设计交底。
2.30. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。
2.31. 负责与其他部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。
2.32. 定期进行平常性工程检查，指导监理公司、施工单位工作，签署验收报告。
2.33. 负责纠正进度、质量方面出现的问题，并做好相应记录，重大问题须及时报告主管工程师。
2.34. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。
2.35. 组织本专业分部分项工程的中间验收，参与竣工验收。
2.36. 负责与物业公司的交接工作，并收集整理竣工资料。
2.37. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.38. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
水暖工程师：
2.39. 职责范围：给排水工程、消防工程、暖通工程、室外管线工程。
2.40. 参与方案评审、图纸会审、设计交底。
2.41. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。
2.42. 负责与其他部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。
2.43. 定期进行平常性工程检查，指导监理公司、施工单位工作，签署验收报告。
2.44. 负责纠正进度、质量方面出现的问题，并做好相应记录，重大问题须及时报告主管工程师。
2.45. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。
2.46. 组织本专业分部分项工程的中间验收，参与竣工验收。
2.47. 协调与物业公司的交接工作，并提供相应竣工资料。
2.48. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.49. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
电气工程师：
2.50. 职责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲及室外配套工程。
2.51. 参与方案评审、图纸会审、设计交底。
2.52. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。
2.53. 负责与其他部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。
2.54. 定期进行平常性工程检查，指导监理公司、施工单位工作，签署验收报告。
2.55. 负责纠正进度、质量方面出现的问题，并做好相应记录，重大问题须及时报告主管工程师。
2.56. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。
2.57. 组织本专业分部分项工程的中间验收，参与竣工验收。
2.58. 协调与物业公司的交接工作，并提供相应竣工资料。
2.59. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.60. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
配套主管
2.61. 职责范围：负责建筑物以外的地上、地下的总协调工作，涉及道路、环境水暖电管线；
2.62. 组织方案评审，组织施工图会审及设计交底；
2.63. 审查道路及地下管线的施工方案，熟悉相应工程规范，掌握材料的性能、验收标准和施工工艺；
2.64. 定期进行平常工程检查，指导监理公司、施工单位工作，签收验收报告；
2.65. 负责纠正进度，质量方面出现的问题，并做好相应记录，重大问题须及时报告助理、总经理；
2.66. 负责监控现场安全、环保及文明施工；
2.67. 组织本专业分部分项工程的中间验收和竣工验收；
2.68. 负责组织与物业公司的室外工程交接工作。
2.69. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.70. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
环境工程师：
2.71. 职责范围：负责与环境配套相关工作，涉及道路、路灯、园林绿化、围栏、建筑小品等。
2.72. 参与室外工程方案评审、图纸会审、设计交底。
2.73. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料的性能、验收标准、施工工艺。
2.74. 负责与其他部门专业工程师、专业公司的协调配合工作。
2.75. 定期进行平常性工程检查，指导监理公司、施工单位工作，签署验收报告。
2.76. 负责纠正进度、质量方面出现的问题，并做好相应记录，重大问题须及时报告主管工程师。
2.77. 负责监控现场的安全、环保以及文明施工。
2.78. 组织本专业分部分项工程的中间验收，参与竣工验收。
2.79. 负责与物业公司的交接工作，并收集整理竣工资料。
2.80. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.81. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
质量工程师
2.82. 负责技术资料、工程图纸的管理、发放；
2.83. 参与图纸会审、技术交底；
2.84. 负责组织编制材料样板的审定方案；
2.85. 编制材料进场计划；
2.86. 负责组织材料检查；
2.87. 负责现场安全、环保以及文明施工成品保护方面的检查；
2.88. 负责组织项目部5万元以下的工程及材料招标。
2.89. 负责解决工作范围内的现场设计变更及签证，并监督其完毕情况。
2.90. 负责配合现场成本代表审核工作范围内的工程进度款付款及结算工作。
设计代表
2.91. 负责组织现场图纸交底；
2.92. 负责图纸的解释；
2.93. 负责对设计资料的保存、发放；
2.94. 设计部代表由设计部派出，项目部管理；
2.95. 负责本专业内的设计变更；
2.96. 现场临时任务；
成本代表
2.97. 负责现场工程款支付的确认；
2.98. 参与编制项目各工程的工程量清单；
2.99. 负责现场变更及签证的工程量、费用确认；
2.100. 参与零星协议的招投标；
2.101. 成本部代表由成本部派出，项目部管理；
2.102. 现场临时任务；
销售代表
2.103. 参与项目经理部例会；
2.104. 负责与项目经理部联系，解决销售期间的客户变更；
2.105. 负责卖场布置及销售期间的维护管理工作。
2.106. 现场临时任务
七、工程协议、付款审批流程表
1． 工程付款审批流程
2． 物资付款审批流程
注：表中红色部分为项目部工作

八、重大业务审议制度
1．重大业务涉及：
1.1. 影响整个项目成本增长20万元以上的单项设计变更。
1.2. 影响整个项目成本增长10万元以上的现场签证。
1.3. 项目组团开盘前的销售协议拟定。
1.4. 项目组团开盘前楼盘价格表及普通折扣及销售中楼盘价的调整。
1.5. 解决客户投诉退房及单户累计超过5万元以上的补偿（不含维修）。
1.6. 项目目的成本的拟定及调整。
1.7. 公司经营计划的拟定及调整。
1.8. 单组团销售计划缩减5%以上的调整。
1.9. 工程计划延后影响开盘、结算、入住的调整。
1.10. 土建工程标段的划分及甲供、甲控材料范围的拟定。
2． 上述重大业务，各主办部门必须在规定的时间点，借用公司各种经营管理睬议或单独组织会议，及时在规定的范围内组织审议，具体审议内容、时间点、决策点、人员组成等见附件。
3． 重大业务审议由肖楠总经理任组长，周成辉常务副总任副组长，具体审议会至少必须有一位组长或副组长参与，全体成员必须参与；审议结果必须报全体组长、副组长及全体成员确认批准后才干有效。
4． 各业务部门要加强各项业务及计划的监控，严格按本规定组织审议并执行有效的审议结果；对不及时组织审议导致不良业务后果及擅自执行非有效审议结果的，将追究部门负责人及主管领导的责任。
5． 经合法审议后，审议会的组织主持人需现场填制“重大业务评审表”，提交全体评审成员签字确认。
6． 经全体评审成员签字的“重大业务评审表”，作为有关业务运作中的协议、协议审批的附件，按照公司审批规定审批后，方能付诸实行。
九、图纸管理规定
1． 设计部发图后，由项目经理部负责保管并下发，并指定专人负责签收、盖章、转发、传阅及存档；
2． 设计变更等相关补充设计文献由项目经理部负责与施工图一并存档并转发；
3． 如设计部发图不全，由项目经理部负责协调，设计部补晒；
4． 作废图纸由项目经理部负责收回，交设计部统一解决；
5． 如无特殊需要，各单位、部门存图套数按如下规定执行：
总包单位：8套
监理公司：1套
项目经理部：3套
工程管理部：1套
成本管理部：1套
设计部：1套
累计：15套
十、文献管理办法
1． 项目经理部文献按照下列分类方式进行存档整理：
第一册：公司管理规范
工程管理规范一套
工程管理指导书
第二册：施工协议
第三册：物资协议
第四册：公司来文
第五册：政府来文
第六册：施工单位来文
第七册：监理公司来文
监理协议
监理人员登记表及资格证书
监理规划
监理细则
监理例会纪要
监理月报及审核意见
其他来文
第八册：施工组织设计
施工方案
第九册：设计变更
建筑设计变更及图纸会审纪要
结构设计变更
水电设计变更
第十册：工程签证
第十一册：限价单/零星工程
第十二册：计划管理
项目发展计划（营销部门编制）
总进度控制计划及评审记录
施工图纸交付计划
分判商进场计划
样板确认计划
甲供材料进场计划
资金使用计划
总进度计划（施工单位）
月计划（施工单位）
周计划（施工单位）
第十三册：工程质量记录
第十四册：材料设备管理
样板登记一览表
收（调）料单
设备调实验收记录
第十五册： 交工前楼宇检查记录
第十六册： 项目经理部发文
报公司文献
发公司有关部门协办单
发总包、分包、监理
报政府文献
其他发文
第十七册：进度款支付
工程进度款审批单
物资进度款审批单
扣款告知单
奖/罚款告知单
第十八册：会议纪要
公司每月工程例会纪要
公司现场工作协调会纪要
甲方召集专题会议纪要
项目经理部内部会议纪要
第十九册：工程交工资料（甲方）
甲方交工资料目录（档案馆编制）
各种甲方交工资料
如： 开竣工报告
中间验收资料
工程报建资料
第二十册：验收报告
材料进场验收报告
工程验收报告（不需政府参与的验收）
履约评估表
2． 项目经理部收文严格按照公司的有关规定执行，项目秘书收文后转交项目经理助理，由经理助理判断执行及传阅人员，传阅后须在传阅文献上签字并交项目秘书存档；
3． 项目经理部发文需按照发文格式拟稿，由项目秘书统一编号并存档。
4． 项目经理部印章由项目秘书统一管理，使用印章必须登记。印章形式见《项目经理部印章》
四、设计变更、现场签证管理办法
<设计变更>
1． 建筑、园林、室内外装饰专业及影响交工标准的设计变更由设计部签发，项目经理部执行；涉及土建、水暖电等专业的设计变更由项目经理部签发，报设计部备案。
2． 项目经理部总经理、工程管理部经理及成本管理部经理负责对设计变更的合理性进行审核，设计变更涉及金额在5万元以下的，由项目经理完毕审批并承担责任；5-20万元的，报设计部、成本部及相关领导进行审批；20万元以上的签证，需上报评审委员会审批。
3． 设计变更提出后，须当天回复项目经理部，超过2天仍未回复的变更申请，视为批准变更申请，由项目经理部发出设计变更告知，并执行。
4． 项目经理部收到设计变更后，由质量工程师负责将设计变更（或变更图纸）原件存档，并将变更（或图纸）复印件转发给现场专业工程师、监理公司及施工单位。
5． 发出的设计变更图纸需有设计单位盖章、专业设计师签字，并加盖项目经理部专用章，否则视为无效设计变更。
6． 由专业工程师负责办理设计变更告知单，并跟踪设计变更的执行情况，监督监理公司对变更部位的整改情况进行验收。验收合格后，完毕设计变更。
<现场签证>
7． 现场签证由现场专业工程师主办，项目经理部总经理、及成本管理部经理负责对现场签证的合理性进行审核。签证涉及金额在2万元以下的，由项目经理完毕审批并承担责任；2万元以上的现场签证，须报成本部经理及工程总监审批；10万元以上的签证，需上报评审委员会进行审批。
8． 现场专业工程师负责对现场签证的执行情况进行跟踪，并监督监理公司对签证部位的实行情况进行验收。验收合格后，完毕签证。
<应急情况的解决>
9． 由于原设计存在的问题，即将导致工程停工的，为了保证工程工期，按照应急情况进行解决。
10． 专业工程师立即联系设计部有关人员，并编制书面《设计变更告知单》，经口头、传真或E-mail方式征求上述审批权限或签发权限的有关部门负责人批准后，由设计部（或项目经理部）负责人签发并发放给施工单位及监理公司。
11． 此等未经标准程序批准的文献均为非正式文献，有关经办专业工程师应在15天内，按正式程序补办手续并注明补办因素。
十二、各部门对接内容
<与规划发展部>
1． 了解项目前期情况，跟踪土地手续办理、项目投资计划，设计、勘察协议的执行；
2． 场地标高、道路红线的移交；
<与项目事务部>
3． 协助办理各种报建手续，完毕开工许可证、销售许可证等相关证件的办理；
4． 协助办理项目配套工程相关手续，配套工程进场施工的衔接配合；
5． 协助解决项目对外关系，与政府相关部门建立联系；
6． 协助办理配套工程款的支付；
7． 协助办理入住许可证；
<与设计部>
8． 派设计代表常驻现场，解决与设计院的协调工作，解决现场与图纸有关的技术问题，服从项目总经理的管理；
9． 施工图设计协议须经工程管理部审查签字；
10． 施工图完毕时，设计协议尾款由设计部与工程部共同审批；
11． 施工图完毕后，施工图、设计协议一起移交项目经理部管理，除重大设计变更外与设计单位的协调工作由项目部负责；
12． 设计部应向项目部提供足够数量的图纸份数（见公司规定）；
<与成本管理部>
13． 派项目成本主管常驻现场；
14． 协助进行成本动态控制；
15． 办理工程款的支付；
<与销售部>
16． 根据项目进展，准时参与项目部例会，指导与销售有关的现场管理工作；
17． 接受客户变更并判断可行性；
18． 协助卖场及样板房的装饰装修及成品保护；
<与工程管理部>
19． 执行工程管理部制订的各种管理规定，接受各种检查及整改意见；
20． 执行工程管理部制订的协议条款，对监理公司、施工单位的工作情况进行监督；
21． 执行甲供材料协议，对甲供材料进场验收进行把控；
22． 协助对施工单位、监理公司、材料供应商等进行履约评估；
<与客户服务部/物业公司>
23． 客户服务部/物业公司于竣工验收前一个月介入项目经理部；
24． 由项目部牵头组织客服、物业及公司相关资源进行两轮的模拟验收和整改；
25． 入住后由物业和客服接管房屋、环境、道路，项目部须向客服移交技术资料（竣工图纸、设计变更、操作手册）；
26． 竣工验收6个月内，项目经理部向客户服务部移交工程结算资料，工程尾款由客服审核，保修款发放由客服审批。
27． 协助解决客户投诉，进行入户维修；
28． 提供技术支持，判断索赔及维修方案的可行性；

十一、竣工验收、移交流程

否

是

否

是
是

否

十三、会议活动内容
<内部会议>
1． 周例会
1.1会议时间：每周星期一上午9：30。
1.2会议地点：项目经理部会议室。
1.3参与人员：项目经理部全体成员。
1.4会议由项目经理部经理或经理助理主持，议程如下：
1.4.1项目经理部各成员报告上周工作情况；
1.4.2项目经理部经理或经理助理对各成员和项目经理部上周工作进行评述，并安排下阶段的工作；
1.4.3传达公司有关指示；
1.4.4员工内部业务及思想交流、探讨；
1.5项目秘书或指定工作人员负责记录、整理睬议内容。
2． 现场协调会
2.1会议时间：根据现场情况拟定期间。
2.2会议地点：根据实际情况定。
2.3参与人员：公司有关领导、公司各相关职能部门人员、项目经理部总经理或其他项目经理部人员。
2.4会议重要内容：
2.4.1 提出需要各职能部门协调解决的问题及解决问题的具体时间。
2.4.2项目秘书或指定人员负责记录、整理睬议内容，形成《项目经理部协调会议纪要》。
<外部会议>
3． 项目专题会
3.1会议时间：根据现场实际情况拟定。
3.2会议地点：项目经理部会议室。
3.3专题内容：针对项目质量、进度、安全的专题会议，如基础验槽、图纸会审等。
3.4参与人员：项目总经理或总经理助理、现场工程师、工程管理部或设计部工程师、监理公司代表、总包单位代表以及其别人员；
3.5项目秘书或指定人员负责记录、整理睬议内容，形成《专题会议纪要》。
4． 监理例会
4.1项目的监理例会为每周一次，时间为周五14：00，地点在项目经理部或监理办公室。
4.2参与单位：项目经理部、在现场施工的各施工单位和监理公司。
4.3主持单位为监理公司，会议纪要由监理公司编写，经项目经理部审阅后发放各与会单位。
4.4对于会议纪要或其他经有关方面共同讨论形成的结论性文献，知会各施工司在收到文献后应予以核对，如有疑惑或异议，应于收文后三个工作日内以书面形式进行反馈。
4.5会议重要议题为现场施工质量、进度、安全文明施工及各工种、各工序的配合。
4.6 监理例会纪要中涉及费用变更的内容，可作为结算依据。

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五、材料/工程质量管理办法
1． 现场材料、工程质量控制办法见《材料质量与工程质量检查标准》
2． 以“工程质量样板房”作为直观质量标准展示，展示内容视项目具体情况操作。重要内容应涉及：屋面做法；墙体、窗洞做法；散热器/地采暖做法；卫生间侧墙、地面做法；钢制栏杆除锈做法；门窗质量展示样板；电器开关、面板质量展示样板；户内给排水管材质量展示样板等。

六、计划管理办法
1． 计划管理办法见（《工程进度控制及管理办法》及《里程碑进度控制表》）
2． 材料招标及样板审定计划见《物资采购招标及样板审定计划》
3． 本年度天津万科各项目一级进度计划见《一级进度计划》文献夹

二、公司组织架构

十八、工程管理指导书目录
1. 项目概况
2. 项目经理部管理架构
2.1管理架构
2.2重要岗位职位描述
2.3人力资源情况
3. 项目总进度计划
3.1工程范围
3.2总体进度计划
3.3分项工程进度计划
3.4工程计划的修改
3.5项目里程碑进度控制计划
4. 项目招标计划
4.1工程招标方案
4.2招标计划
5．材料计划
5.1材料样板审定计划
5.2甲供材料采购计划
5.3材料检查计划
5.4不合格材料管理程序
6. 质量保证措施
6.1项目质量目的
6.2重点分项工程施工方案及技术措施
6.3施工质量检查计划
6.4不合格施工管理程序
6.5工程验收管理程序
6.6成品保护计划
6.7工程验收资料清单
7. 文献管理
7.1控制印章
7.2发文格式
7.3总文档目录
7.4文献签署、审批、传阅、存档、更改
7.5公司计划、设计文献的管理
7.6工程竣工资料管理
8. 协议管理及成本控制措施
9. 会议制度
10. 现场环境管理
10.1公司环保政策
10.2环保管理的目的
10.3环保控制目的
10.4环保工作小组架构与责任
10.5环保不符合情况的纠正
10.6环保意识及能力培训
10.7环保记录
10.8项目现场CI作业指引
11.现场安全管理
11.1 安全管理的目的
11.2 安全工作小组架构及责任
11.3 施工安全管理
12.紧急事件解决程序
13.项目经理部培训计划
13.1《工程管理指导书》培训
13.2 项目设计交底
13.3 协议有关内容培训
13.4 质量、进度控制培训
14. 工程移交
15. 其他
15.1《工程管理指导书》会审纪要
15.2质量检查有关表格
16．附件目录
17. 项目经理部《工程管理指导书》传阅、修改记录

十四、项目成本管理工作流程指引（成本部合用）
一、重要职责：
　　　　1. 工程结算管理；
　　　　2. 现场签证管理；
　　　　3. 设计变更管理；
　　　　4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；
　　　　5. 投标报价，协议价格审核；
　　　　6. 成本动态管理；
　　　　7. 现场临时任务。
二、基本原则
1. 工程造价拟定原则(顺序优先)
■ 甲方限价
■ 协议价
■ 中标价(或三家比价最低价)
■ 协议规定拟定方式
■ 市场询价
2. 造价工程师行为准则
■ 成本责任优先
3. 现场签证、设计变更事前办理原则
三、操作流程
　　　　1.工程结算管理
　　　　 (1) 工作内容
■ 园区管网工程结算；
■ 绿化造园工程结算；
■ 装饰工程结算；
■ 外委工程结算；
■ 零星工程结算；
■ 工程竣工结算；
■ 工程结算定案单填写；
　　　 (2) 工作条件（前提）
■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；
(3) 工作流程

(4) 需注意检查事项
■ 结算资料必须齐全——结算工作交接单、结算件2份、所有签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；
工程结算工作交接单需注意事项
■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；
■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达成协议规定内容；
■ 存在协议外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限解决；　
■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；　　　　　　　　　　　　　　　　
■ 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；　
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项
■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完毕情况不得作为结算书附件参与结算；
■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；
结算工作注意事项
■ 结算前必须认真阅读协议不少于一遍；
■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；
■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；
■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；
填写结算定案单需注意事项
■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；
■ 结算定案单公章必须与协议原件上的公章一致；
■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；
■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；
(5) 权限
10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；
10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；
(6) 参考文献
《预结算管理办法》
《结算样表》
2.现场签证管理
　　　　 (1) 工作内容
　　　　　　1. 对以下内容拟定造价；
■ 施工过程中出现的各种技术措施解决；
■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
■ 发包单位在施工协议之外，委托承包单位施工的零星工程；
■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；
2. 同施工单位共同确认签证单；
3. 拟定签证因素及责任归属；
　　　 (2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供现场签证单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 现场签证单需注意检查事项
■ 各项内容填写完整；
■ 变更因素、内容明确：作法标记明确，可以清楚计算工程量，增减工程表达清楚,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷填补、增长零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及签证因素必须明确；
■ 甲方主办人必须签字；
■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；
■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定期限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
现场签证单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按协议分类，同一协议相应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关协议相应的单体项目分类
(5) 权限
2万元以下项目总经理签字生效；
2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；
(6) 常见问题解决办法
■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；
2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需拟定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标拟定厂家及价格；
■ 签证内容涉及质量和效果如何拟定；
解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；
(7) 参考文献
《设计变更及现场签证管理办法》
《签证登记台帐》
3.设计变更管理
　　　　 (1) 工作内容
■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于销售部、客户服务中心、业重规定提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；
■ 拟定变更因素及责任归属；
　　　 (2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供设计变更单；
(3) 工作流程
不合格

合格

(4) 设计变更单需注意检查事项
■ 接受设计变更后一方面造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；
■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标记明确，增减工程标记清楚。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及变更因素须明确；
■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；
以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；
■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定期限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
设计变更单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按协议分类，同一协议相应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关协议相应的单体项目分类
(5) 权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。
(6) 常见问题解决办法
■ 图纸无甲方部门或人员确认；
解决办法：返回经办人；
■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：同签证相关内容解决方式相同；
(6) 参考文献
《设计及变更签证管理办法》
《设计变更登记台帐》
4. 产值、资金计划审核
　　　　 (1) 工作内容
　　　　　　工程竣工结算付款审批表填写内容
■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；
■ 填写结算造价(序号二)；
■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；
工程进度付款申请表填写内容
■ 填写＜审定产值＞栏内所有内容；
■ 注意审核＜协议签约总价款＞及＜调整后的协议总价款＞；
■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；
资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）
■ 按征询单位提供的结算文献、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按协议付款条件编制资金计划；
■ 主体以外且楼盘工程师可简朴拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；
■ 楼盘工程师无法简朴拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；
■ “七 支付质保金”项目资金计划由客务服务部提供；
■ “八 营销推广费、十 钞票流入”项目资金计划由销售部提供；
■ “九 售后服务费”由客户服务部提供；
　　　 (2) 工作条件（前提）
■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；
3) 工程付款流程（成本部内部流程）

资金计划收集及编制流程

(时限：每月25日报下月资金计划)
(4) 需注意检查事项
　　　　　　工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）
■ 复核协议履行情况，与协议规定相应的协议付款比例是否相同；
■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；
■ 复核现场实际工程进度；
■ 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；
工程付款审批表
■ “经手人”以上（含）填写完整；
■ 协议履行情况与协议规定一致；
(5) 权限
工程竣工结算付款权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报经成本管理部；
(6) 常见问题及解决办法
■ 工程进度付款审批表上月产值无法拟定如何填写？
解决办法：至少填写“累计完毕产值合计”一栏；
(7) 参考文献
《资金计划表》
《工程付款审批表》
《工程竣工结算付款审批表》
5. 投标报价(含三家比价)，协议价格审核；
(1) 工作内容
■ 招标文献中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委征询公司的工程量清单负责核定)；
■ 定标中造价条款的审定，并拟定最低报价；
(2) 工作条件（前提）
■ 项目拟定，图纸基本完整；
(3) 工作流程

(4) 需注意事项
■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；
■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；
■ 招投标及协议造价的拟定宜首选总价包干形式，另一方面选用单价包干形式(或按现行的本地定额结算)；
■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；
■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需拟定厂家或施工单位的一倍；且在发标前规定主办部门确认投标或比价单位的资质；
■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件涉及：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；
■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；
■ 最低报价拟定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增长材料用量最大的材料单价；
■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；
(5) 权限
5万元以下项目部负责；
5万元以上工程管理部负责；
(6) 参考文献
《集团工程招标管理办法》
《网上采购管理办法》
6. 成本动态管理
(1) 工作内容
■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；
■ 每周、月按规定格式报表；
■ 现场零星材料限价；
(2) 工作流程
(3) 注意事项
■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；
■ 材料限价应建立台帐；
■ 每月报表中签证、变更应按协议分类；
■ 重大变更应说明因素；
■ 当需调整目的成本，要严格覆行目