OEC管理体系实施流程.doc

OEC管理三大体系实行流程图

1、目的体系建立流程图：

每年12月份根据市场变化、公司整体目的及各部门的发展需要、本年度目的完毕情况拟定下一年工作目的，填写《年方针目的展开实行对策表》；
拟定年度目的
负责人组织相关人员及相关领导论证目的的合理性和实行对策的可行性。
论证通过后，由办公室统一汇总，报总经理批准。批准后按照此目的执行及考核。
年度目的的制定
论证年度目的
批准年度目的
月度目的的制定
每月29日之前，各负责人根据本月度目的完毕情况、工作整体发展规划，制定出下月度的工作目的，填写《月工作目的展开实行对策表》。
拟定月度目的
各部门负责人组织本部门相关人员对部门月度目的和个人目的的合理性和实行对策的可行性展开论证。

论证通过后，由部门的月度目的报办公室统一汇总，报总经理批准，部门人员有部门负责人批准，批准后按照此目的执行及考核。
论证月度目的
批准月度目的
目的执行情况反馈及考核
各负责人每月1日将上月度目的完毕情况填写在《月工作目的展开实行对策表》上，交办公室予以登记考核。
月度目的完毕填写及考核
各负责人每年1月10日前将上年度目的完毕情况填写在《年方针目的展开实行对策表》上，交办公室予以登记考核。

年度目的完毕填写及考核

2、日清体系建立流程图：

日清结果体现
日清分为班前、班中和班后三段进行，日清的结果体现在《日清表》中，天天下班前完毕
班前明确目的
天天各部门要召集本部门人员召开班前会，明确当天的工作目的及规定，时间在10分钟以内
班中实时控制
班中员工按预定的当天工作及标准开展工作，并按照工作的规定，从事瞬间控制。
班后总结清理
每位员工将当天的每项工作逐项进行清理，与目的进行对照，总结，找出差异，提出相应的改善措施。填写《日清表》，并对自己当天的工作进行综合自评，自评分为A、B、C三个等级，见评价标准
班后填写日清表
标准如下：
A：有创新或提前、超额完毕当天工作；
B：按计划完毕工作；
C：未完毕或拖期，对工作或公司导致负面利益或影响。
日清上报
《日清表》要在下班前报上级领导。
领导复审
上级领导对负责人上报的《日清表》进行复审，给出最终评价结果。复审不是只根据员工《日清表》的内容进行简朴的评价，而是领导要根据自己现场检查的结果或掌握的实际情况对员工的工作做出公正的评价。领导最终评价的A、B、C作为月度、年度考核的重要依据。日清在次日9点前复审完毕
日清登记台帐
由相关人员或部门领导登记到《日清汇总台帐》上备存
日清登记台帐
日清登记台帐
《日清表》在次日上午9：30前返还给负责人，负责人要自查。
日清返还负责人
负责人保存备存
返还的《日清表》、负责人要保存备存。

3、激励体系建立流程图：

公开、公平、公正的“三公”原则。
三公原则
激励的原则
日清考核结果都可以查阅或对外公布；
公开原则
不管各个层级的人员，在激励面前一视同仁，按照标准，理性合理。
公平原则
各种奖罚也都事先制定明确的标准，严格按标准执行，减少了随意性。
公正原则
日考核激励
天天根据每个人的工作进行A、B、C考核。A考核，正激励10元；C考核，负激励10元；B考核，不作激励。
月考核激励
每月每个部门都要根据人员的综合表现，提出书面或口头表扬或批评并进行张榜公布。表扬批评一定要注意对事不对人，必须以事实为依据，让员工心服口服。

月度考评的依据有：日清情况、月度目的完毕情况、问题管理情况三项。
年考核激励
每年1月份，根据负责人上年度的日清情况和月度考评情况，进行年度考核，给予相应的正负激励（表扬或淘汰）。
合理化建议奖
为使公司能得到更好的发展，做到日清日高，鼓励员工对公司的发展献计献策，提合理化建议。建议一旦被采纳，视产生的效益大小对建议提出人进行相应奖励。

让管理模式真正有效的四个环节
　　一种管理模式要取得真正的效果，必须具有四个环节。第一步是模式的内容，第二步是模式的原则，第三步是模式的实行办法，第四步是模式的执行保证。下面我们以海尔的OEC管理法进行具体的剖析。
　　环节一：OEC管理法的内容
　　“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone，Everything，Every day”（每个人、每件事、每一天），“C”代表“Control and Clear”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，总结起来叫做“日事日毕，日清日高”。OEC管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
　　剖析：对于模式的内容要简朴实用，很多管理方法比较复杂，复杂的东西往往推广起来比较慢，执行效果也不好，由于越复杂给人的想象空间就越大，容易在执行的过程中走了样。
　　环节二：OEC管理法的原则
　　OEC管理法的一个核心是：市场不变的法则是永远在变。海尔要根据永远在变动的市场不断提高目的。
　　三个基本原则：闭环原则，凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，并且要螺旋上升；比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
　　PDCA：P—Plan计划；D—Do实行；C—Check检查；A—Action总结。
　　P阶段：根据用户规定并以取得最佳经济效益为目的，通过调查－设计－试制，制定技术经济指标、质量目的、管理项目，以及达成这些目的的具体措施和方法。
　　D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实行。
　　C阶段：在实行了一个阶段之后，对照计划和目的检查执行的情况和效果，及时发现问题。
　　A阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改善本来的计划或寻找新的目的，制定新的计划。
　　剖析：有了制度就要有原则，原则能让员工知道能做什么，不能做什么，给员工的执行指明了方向，提高了执行的效率。
　　环节三：OEC管理法实行办法
　　OEC管理法由三个体系构成：目的体系→日清体系→激励机制。一方面确立目的；日清是达成目的的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
　　剖析：实行办法要告诉员工一个体系化的东西，让员工知道执行的环节，避免走弯路。
　　环节四：OEC管理法的执行保证
　　OEC管理法提倡碰到问题分三步解决，并通过九个要素控制。
　　紧急措施：将出现的问题临时紧急解决，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
　　过渡措施：在对问题产生的因素充足了解的前提下，采用措施尽也许挽回导致的损失，并保证同类问题不再发生。
　　根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，可以从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。
　　九个控制要素：5W，3H，1S
　　5W 3H 1S
　　why目的 how方法 safety安全
　　what标准 how much数量
　　where地点 how much cost成本
　　who负责人
　　when进度
　　剖析：任何的制度和模式失败的大部分因素不是模式自身不好而是不能坚持的执行，有很多公司学习海尔的OEC模式，但很少有成功其主线因素是开始的时候大家执行力比较高，后来执行力就越来越低最后就不了了之了。
　　实战指南：
　　任何的经验、方法、模式、内容要形成体系化，执行的时候要保持长期的执行力度，才会使它真正的起到作用。