2023年战略管理教程考点总结.doc

战略管理教程考点总结2第六章 职能战略的制定1市场细分的含义市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目的市场，并且针对子目的市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现公司使命、目的和战略的过程。2无差异性营销的含义无差异性营销是指公司忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。3差异性营销的含义差异性营销是指公司同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。4集中性营销的含义集中性营销是指公司集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。5大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的规定大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。6市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。7市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起袭击和挑战的公司。8市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。9市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。10市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特性，如地理特性、人口特性以及心理特性等；另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反映。11市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具有五个方面的条件或特性：（1）可衡量性；（2）可赢利性；（3）可进入性；（4）可区分性；（5）可行动性。12目的市场选择的重要模式公司进入目的市场重要有六种模式。它们分别是：（1）单一市场集中化模式；（2）选择性专业化模式；（3）产品专业化模式；（4）市场专业化模式；（5）全面进入模式；（6）大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即公司按照每个用户的规定大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。13目的市场进入的方式公司进入目的市场的方式重要有三种：一是强化营销；二是一体化营销；三是多元化经营。14市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采用行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。15市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4）迂回进攻；（5）游击式进攻。16市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略重要有三种：（1）寄生者；（2）有限模仿者；（3）改善者。17市场补缺者的竞争战略18基本型研究与开发战略的基本形式公司基本型研究与开发战略有三种基本形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑公司现有技术在其重要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。三是相机型研究与开发战略。19渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式重要有：（1）高档战略；（2）空隙战略；（3）升级战略。20反映型研究与开发战略的基本形式反映型研究与开发战略的基本形式重要有两种：一是悲观反映战略；二是积极反映战略。21生产战略的重要内容生产战略就是公司在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定公司生产制造和采购部门的工作方向，为实现公司总体战略服务。22生产质量战略的重要内容生产质量战略的重要内容涉及：（1）产品功能战略；（2）产品性能战略；（3）产品使用寿命战略；（4）产品经济性战略；（5）产品外观战略。23生产战略在公司战略中的地位生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是发明最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代公司生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在公司战略中占据重要地位。24生产能力战略选择的重要模式公司生产能力战略的选择重要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。25采购战略需要解决的重要问题采购战略需要解决的重要问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量的拟定与质量的保证；（3）采购成本的控制。26财务战略的含义财务战略就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的规定，对公司资金进行筹集、运用、分派以取得最大经济效益的方略。27利润分派战略应遵循的原则公司利润分派战略应遵循的基本原则重要有：（1）要满足公司利润的再投资；（2）稳定的股利战略；（3）合理的股利基金。28融资方式与融资结构战略的基本内容29影响投资组合战略的因素30人力资源战略的含义人力资源战略是指根据公司总体战略的规定，为适应公司生存和发展的需要，对公司人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。31人力资源开发战略的含义人力资源开发战略就是指有效地发掘公司和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。32人力资源开发战略的基本途径人力资源开发战略的基本途径有：（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成人战略。33人才使用战略的基本途径人才使用战略的基本途径有：（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提高使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战略。第七章 战略实行1战略实行的原则权变原则是战略实行的基本原则，它规定我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对也许发生的特定变化及其对公司战略实行的影响，以及应采用的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具有足够的应变能力。2战略实行模式的类型战略实行的重要模式类型有：（1）指挥型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。3战略实行的支持系统4各种战略实行模式的基本内容5组织结构的类型6组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：（1）产生共同愿景。也就是说，公司组织结构设计要具有为公司全体员工提供共同抱负的聚焦作用，可以促使公司内诸多个体行动都统一到公司抱负蓝图上来；（2）反遇公司的发展趋势；（3）具有催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，互相作用，缺一不可。7战略与组织结构的关系公司组织结构是实行战略的一项重要工具，一个好的公司战略需要通过与其相适应的组织结构去完毕，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对公司战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，公司组织结构必须随战略而定，必须随战略目的的变化而及时调整。8组织结构的战略创新组织结构战略创新的重要形式有：（1）组织软化的趋势；（2）建立混合型组织结构；（3）网络型组织结构。9网络型组织结构的特点（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；而非技术部门涉及战略、人力资源和财务等方面。（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过协议管理，避免了多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的规定而结成的，具有动态特性，使公司的运转高效率得以保证。（5）有助于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，并且有高附加值的保证。10在战略实行中如何进行组织结构的选择11战略实行与资源的关系战略实行与资源具有密切的关系。一方面，战略可以促使资源的有效运用和有效储备；另一方面，资源对战略具有保证作用。12战略实行与资源配置的动态组合公司在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。公司在制定现有战略时，应充足预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。13信息系统在战略实行中的重要性公司战略的实行过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实行可以发挥着不可估量的作用。进一步讲，在战略实行过程中，信息系统的重要作用体现在如下几个方面：（1）战略表达；（2）战略分解与沟通；（3）战略反馈。14公司文化的含义公司文化是指一个公司的全体成员共同拥有的信念、盼望值和价值观体系。它拟定公司行为的标准和方式，规范人们的行为。15公司文化结构的含义公司文化结构是指公司文化由不同的层次所构成。公司文化结构大体可分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。16战略实行与公司文化的关系公司战略与公司文化有着十分密切的关系。优秀的公司文化能突出公司特色，形成公司成员的共同价值观念，并且公司文化具有鲜明的个性，有助于公司制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以运用公司文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，批准员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实行公司战略而努力奋斗。17公司文化再造的动因和思绪当外部环境发生重大变化，公司原有的文化与新的战略很不一致时，就必须对公司文化进行再造。公司文化再造的基本思绪是：（1）公司文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；（2）根据新战略的规定选择适宜的公司文化类型；（3）必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。18公司家的含义公司家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对公司经营成果负有最终责任。19战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实行艺术，从事研究和制定战略决策，指导公司开拓未来的公司高层决策群体。20战略领导者素养的重要内容21公司家与战略领导者的区别战略领导者源于公司家，但公司家与战略领导者不能等同，两者有一定的区别：（1）对公司发展的观念不同。公司家注重近期（13年）的绩效，战略领导者更注重长远（5年以上）发展；（2）工作重点不同。公司家侧重的是具体的管理指挥运作；而战略领导者重要承担战略决策工作，侧重的是谋划；（3）知识结构规定不同。对公司家具体的管理知识规定较多，如生产管理、销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比较研究、战略分析方法等；（4）两者的素质不同。公司家强调各种现时运作能力的提高；战略领导者注重培养和提高各种应具有的素质，强调长远发展能力。总之，公司家应当成为战略领导者，这是现代公司和经济、社会发展的客观规定；战略领导者来自公司家，但又是高于公司家的管理精英。22战略领导者的行为模式战略领导者的行为模式重要有四种：（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守分析型第八章 战略控制与评价1战略控制的含义战略控制是指将预定的战略目的与实际效果进行比较，检测偏差限度，评价其是否符合预期目的规定，发现问题及时采用措施，借以实现公司战略目的的动态调节过程。2战略控制的原则战略控制的原则有：（1）保证目的原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。3战略控制的必要性战略控制的必要性重要源于战略失效的存在。经验表白，在战略实行过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指公司战略实行的结果偏离了预定的战略目的或战略管理的抱负状态。导致战略失效的因素有很多，重要有：（1）公司内部缺少沟通，公司战略未能成为全体员工的共同行动目的，公司成员之间缺少协作共事的愿望；（2）战略实行过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实行所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不妥，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目的自身存在严重缺陷或错误；（6）公司外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。4战略控制的特性战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特性。5战略控制与评价过程战略控制与评价过程的基本环节涉及四个方面：（1）拟定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。6战略调整的含义7战略调整的必要性战略调整的必要性重要受外部力量与内部力量的影响。外部力量涉及市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。8战略调整过程战略调整过程涉及拟定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实行战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。第九章 战略管理的应用1市场空隙战略的含义市场空隙战略是指中小公司运用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大公司不乐意或不便于进入的行业进行发展的战略。2特色经营战略的含义特色经营战略是指中小公司运用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。3联合经营战略的含义联合经营战略是指中小公司间实行多种形式合作的战略。4特许经营战略的含义特许权战略是指大公司向小公司提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小公司独立经营，但必须给予大公司以一定比例的营业收入或利润为特许费，小公司在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。5中小公司战略管理的特殊性中小公司经营上的特殊性重要表现为：（1）中小公司是大公司的重要补充；（2）中小公司经营机制灵活；（3）中小公司是新的经济增长点；（4）中小公司是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小公司是创新的重要力量；（6）中小公司是平衡区域经济结构的重要杠杆。6本国中心战略本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。7地区中心战略地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。8全球中心战略全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。9所有权控制所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实行的控制。10跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性重要表现为：（1）跨国公司战略管理特别注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实行中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。11鲁特模型的基本内容美国学者富兰克林D.鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制限度、风险限度以及跨国公司自身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了进一步的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。12EPRG模型的基本内容EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。13跨国公司战略控制的重要方法跨国公司的战略控制的方法重要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。14跨国公司的控制机制跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。