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经典笔记曾仕强人性管理.doc

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资源描述

1、人性管理只要不违法,不伤害别人,都是可以变通的。人性管理,管与理不同。管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重。“敬人者,人恒敬之”,把管做到理,你就成功了。中国人头脑里是易经,是太极思想;中国人的文化渊源是易经,是阴阳的变化。我国的太极图代表“圆满”,主线上是一个整体,在同一整体内产生“是、非”两种相异的现象,我们说要,具有不要的成分。“方”,就是方针、准则。对于一个公司来说,方就叫公司文化;对于一个领导来说,就是他有几个基本不能改变的原则。“圆”,是随即应变的圆通。遇事不妨拐个弯,直线走不通就走曲线,当曲线首尾连接起来变成一个圆的时候,自然也就通了,这就是所谓的圆通。中国人对模糊的概

2、念使用得是最为到位的了。的确,世界上很多事情并没有明确的分水岭,就仿佛中国的八卦图,阴阳是用曲线而不是用直线割开的,仿佛是阴的地方却是阳,而看似是阳的地方却是阴。中国的管理者充足地领悟到了这一点,所以碰到刺手的问题时不会死心眼儿地往死胡同里扎。凡事都爱打打太极,行不通的时候不硬闯,收回来再从别的地方打出去,画出一道道美丽的曲线,再把它们连成一个圆,以圆为手段,最终达成通的目的。中国人是这样的,会礼让的永远是占便宜的,爱争的人永远争的是一个很小、很小的东西。员工太爱争的,有了职位空缺老板不会给他。聪明的人不会自己去争取,他会鼓动别人去争取:“该你的了,你熬了这么久,当然是你的。”管理一定要制度化

3、,但制度必须合情合理。管理离不开制度,但仅仅制度化也绝不是好的管理,由于制度会把人搞得很僵化。民营公司会觉得没有制度很糟糕,但是国有公司觉得制度会使他们动弹不得,制度是很僵化的。不违法是底线,讲道理才是标准,我们的行为要合理合法。在管理过程中,我们通常会碰到一些意想不到的事情,这种情况叫做例外,是制度管不了的。例外太多,说明制度、法令出了问题。碰到事情怎么办?要讲情、理、法。碰到矛盾,要用行动去化解。中国人一定要揣测别人的心思,这句话是孔子讲的。孔子说,你发言的时候,眼睛要看对方,假如你发言的时候,眼睛不看对方,你就跟瞎子同样。做说明事情都要先从情开始,不要先从法开始。我给你面子,你很讲理,就

4、不必谈法了;我给你面子,你不讲理,我再给你一次面子,你还是不讲理,我就翻脸无情,就要依法解决。打个比方,先生在外面干了坏事回到家来,太太不用问就知道,由于他整个的行为都不同样了。这个叫做直觉,即第六感,第六感是非常管用的。我们不太相信五官的感觉,五官的感觉经常在骗我们。我们“亲耳听到的”,听错了,我们“亲眼看到的”,看错了,科学家说“我们是在做实验”,但是整个过程错了。有形的东西有时是非常不可靠的,其实就是要专心去体会。“谋定而后动”,做事要先做计划,考虑要周到。考虑问题外方内圆,解决问题外圆内方,这是一辈子的修炼。中国人不说“我爱你”,这是最高智慧。外国人很轻松就讲I Love You ,中

5、国人从不讲。外国人很好奇,问我为什么这样?我告诉他,只要讲一次,I Love You ,就要讲一辈子,由于假如我哪一天不讲了,对方就会问“你已经不爱我了吗?”老板让你做违法的事,你不要去做,但是也不要说。你不说他不问,什么事情都没有了,所以叫做不了了之。这是最简朴最聪明的做法。中国人不讲精明,而要聪明,聪明就是不要外露,聪明一外露就叫精明。为什么中国人都要装糊涂?越聪明的人越是要装糊涂,不聪明的人才会显示他很聪明,就是这个道理。什么叫做大智若愚、难得糊涂,就是这个道理。这些道理在公司发展当中也行得通。上级指派工作后,一定要跟踪。现在许多管理过程都缺少这个环节。分派人去蒸馒头,某人说“没问题啊。

6、”然后他没有蒸,你也没有再过去问,等到吃的时候,他会说:“哈哈,我忘掉了。”中国人无事不惹事,有事不怕事。一个人除了能力之外,决定其成败的因素实在是太多了。这就是命运的偶尔性。对待中国人,用强制的手段经常没有什么用,我们是吃软不吃硬的。不要看中国人爱好和品,但是当他受辱到一定限度的时候,那种抗拒是非常强烈的。中国人的事情跟西方、日本的管理都不同样,硬来,两败俱伤;用和婉的态度,两边都受益,所以,中国人一定讲和气,和为贵嘛。中国人讲的是平时多烧香而不是临时才抱佛脚。对有些人来说,道歉是没有用的,我们得罪了一个人,专程去给他道歉:“哎呀,那件事情对不起了。”他会怎么回答?他会说:“你讲的是什么事啊

7、?”他装糊涂,“哎呀,这种事情我老早就忘掉了,你还记在脑子里面干什么,忘掉他。”嘴上这么说,以后照样整你,跑不掉的君子报仇三年还不晚。所以,现在很多家长都在教小孩学会道歉什么的,我认为那是错的。中国人是未雨绸缪,事先都想的很周全,不留后遗症,也不需要道歉。对待中国人,该教训的时候不要手软,该宽容的时候不要吝啬。这个度很难掌握。你心一软,就没有办法带人;你太硬了,也不行。我们总是先柔后刚。在中国,谁跟谁都不平等。试想一下,你跟你的老板平等吗?由于我们讲伦理,老板没有坐下,谁先坐下?谁先坐下,谁的前程就没有了。老板在那里说:“请坐,请坐。”但没有人敢坐。老板坐了还要老二、老三-案顺序坐下。中国社会

8、是个伦理社会,不可以没大没小。所以,我们只有人伦关系,没有人际关系。因此,我们一方面要“自我修养”,对自己的老板要绝对做到礼让三分,起码要让他三分。任何人不能跟他平起平坐,也不也许和他平起平坐。上级想听才去说,要有方案才去请示。碰到需要请示的事情要去跟主管报告的时候,先要说明,现在有一件事情,状况是这样的-然后再看主管要不要听下去。报告只说过程和想法,不可替老板做决定。报告不可从头说起,要分三段一层一层往下说。一个人假如不能训练到3分钟把要点说完,这个人就没有沟通能力。报告分三段。第一段说出去,假如上司不想听了,后面就不必讲了,不必浪费时间;假如上司继续要听,就说第二段;上司还要继续听,再说第

9、三段。一个好的部署要做到既让老板不操心,又要很尊重老板,这两个缺一不可。一个部署让老板操心,老板觉得这个部署不管用;而部署不尊重他,他觉得你功高震主,就准备把你“干掉”。所以,当副手也很难。中国人能推就推,能拖就拖,只要有时间就不要早做决定,这里面是有智慧的。决定太快,里面的变数由谁来负责?中国人常说“届时候再看”,就是说届时候所有变数都被自己掌握了,就可以做决定了。中国人永远讲两句很矛盾的话:有时间拖一拖,时间到了当机立断。向上级报告的事情伤害到你的同事,怎么办?有经验的部署报告时会这样跟老板讲:“这件事情,我跟某人谈的结果,他有一点意见,但是我相信他只是现在这样想,不久会改变的。”不要替对

10、方圆一下场,不要出卖任何同事,这是报告的一个原则。要轻描淡写,点到为止。你的报告就要报告到仿佛没有报告同样,点到仿佛没有点到同样,既尽到了做部署的责任,也没有伤害同事。中国人真是很讲关系的。你越相信他,他越尽心尽力;你越怀疑他,他越给你耍把戏。可是,不能立即就相信对方。所以,我们对人、对上、对下,其实都是一个道理:不能太快相信,也不能不相信。我反复强调的仿佛是中国人是左右摇摆不定的。摇摆不定是动态的均衡。我要提醒身为上司、老板的人少发脾气。对发脾气要做“火性管理”。火在易经里面最后的结果是同归于尽火是让大家同归于尽的。老板脾气很坏,老骂干部,干部被你气死了,你的肝也硬化了,最后就同归于尽了。无

11、为,其实是你很有能力才可以讲无为,没有能力的人讲什么无为,那是糊涂!老子的最高智慧是四个字:深藏不露。够分量、有能力、有智慧的人,才有资格讲深藏不露。并且中国人讲深藏不露就是要露,是站在不露的地方来露,这样才不会乱露,才不会露到人家都看笑话。深藏不露的意思是在该露的时候才露,这个注解非常重要。应当露的时候你不露,人家就看不起你;不该露的时候你乱露,人家就会看笑话。集众人之智,才叫领导,发挥个人的智慧叫做独角戏。人不也许千篇一律,主管走过去,有的人在嘻嘻哈哈,有的人在认真,这是真的;每个人都一本正经的,他们在骗你凡是百分之百的东西都是骗人的,要提高警惕。参差不齐的,那是真相。易经里面有四个字叫做

12、“无平不平”,就是说,所有的平都是不平。海水永远是起伏不平的,海水历来没有像镜子同样平整过,但是我们把它叫做水平面,都是勉强说的,应当叫做水不平面,这才是真相。把钱放在口袋里,不如把钱放在所有同事的口袋里,你才不会怕被偷掉,你把钱放在自己的口袋里,一切都完了。这个叫做“广结善缘”只要老板给你好处,一定要跟大家分享,不要独吞。这样做,所有的人都会拥护你。我常跟很多老板讲,你与两只眼睛,有两只耳朵,但你只有一张嘴,这是告诉你要少说话;你有两只耳朵,就是要听八面的;你有两只眼睛,就是要看四方上下,不是只看一面的。这样才是对的。把耳朵堵住了,这个老板就不要当了。 要得到老板的信任,所有的部门都会非常配

13、合你。中国人聪明的很,他知道得罪你就是得罪老板,他得罪不起。在西方,真理越辩越明,在我们中国,说到差不多就不能再说了,再说下去就越说越糊涂。中国社会以理为主,而理自身是永远讲不清楚的。为什么?以由于理是变动的,是可以随着外界变化而变动的。所以,人们总是觉得中国人一会儿这样、一会儿那样,完全没有原则。物价涨是什么涨?是原材料涨,这个才可怕!按理说,原材料一涨,产品的价格高一点就行了,这是不行的,由于价格是由市场决定的,不是厂商决定的,不是说你想卖多少钱就能卖多少钱。价格的制定者也不是公司,不是这样简朴的。原材料价格是由供货商定,你非用他的不可;可是,产品价格却不由你定,这是减少成本,又不能把人事费用减少,这是很难的事情。什么叫做“合理”四个字,就是“与时俱进”。我们讲管理的“与时俱进”,就是随着时间的改变,在管理的观念、对策、方法等方面做不同的改善。我们不反对用西方的管理方法,由于西方所讲的都是很科学的东西。既然是科学,全世界都可以通用。我们讲的是如何运用,而不是说这个东西不能用。如何把西方的管理科学和中国的管理哲学在实行管理上融合成一体。

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