张勇项目管理部建设规划方案.doc

项目管理部建设规划方案一、 背景我们公司是一家界与中型和小型之间的软件公司，发展时间也只有近4 年，随着公司的快速发展，在项目管理方面存在的问题也越来越突出，而项目的成败也直接影响到公司的生存和发展。因此，对项目进行规范、高效的管理是目前必须着手进行的重要工作。成立项目管理部，对公司项目进行统一规划和管理，是提高项目成功率的有效途径，也是当前软件类公司管理的趋势。二、 目的 建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系； 复制已有项目的成功经验，规范公司的项目管理标准； 在项目之间进行资源优化组合、管理各项目的风险、控制项目进度，提高项目收益； 为各项目组织有效的技术支持、后勤支援，保持项目工作稳定性；三、 阶段规划 项目管理部作用的体现，不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程，一般而言，要经历三个阶段：（一） 保证阶段初始级保证阶段是项目管理部建立的初始阶段，重要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、征询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在项目管理部起步阶段，这种方式容易得以实行和执行，重要向主管副总报告。本阶段部门成效体现如下： 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完毕更多的工作 利润率增长 对范围变更实现更好的控制 运作更加高效、有效 客户关系进一步改善； 可以更好地进行风险辨认和更好地解决问题 质量提高； 信息分享得到改善 公司可以更好的做出决策 业务量增长，公司更加具有竞争力 成为一个方案提供者，而不再局限于简朴的部件供应商（二） 控制阶段已管理级在这个阶段中，项目管理部拥有很大的权力，相称于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实行项目目的和组织目的。这时项目管理部的工作可以涉及：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理报告。本阶段部门成效体现如下： 项目管理战略规划； 项目管理参照基准的设定； 项目管理指导； 连续改善； 问题解决热线； 经验教训文档的保存； 方法和标准； 培训和教育； （三） 战略阶段优化级战略阶段是项目管理部发展的高级阶段。在这种情形下，项目管理部承担着公司项目筛选、战略目的拟定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，保证所有项目可以围绕着组织的目的，并且可认为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者报告。本阶段部门成效体现如下： 运作的标准化； 公司决策，而不是部门决策； 更好的生产能力规划（即：资源分派）； 更加迅速的取得高质量的信息； 消除或减少公司各门各派的数量； 运作更加高效、有效； 占用高级领导层宝贵时间的会议次数减少； 工作优先排序更加切合实际； 未来接班人的发展。 按照我们公司目前的情况来分析，这个三个阶段是必须经历的。由于当前项目管理理论和工具越来越成熟，每个阶段建设过程可在23年内完毕。四、 部门职能项目管理部的职能有两个方面，一个是平常性职能，另一个是战略性职能。具体的职能体现在以下几个方面，其中15相应平常性职能，68相应战略性职能。从我们公司目前所处的阶段来看，目前项目管理部以执行平常性职能为主，战略性职能为辅。1. 作为跨项目的信息互换与沟通平台项目之间的信息互换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。重要涉及以下几个方面：（1）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。（2）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理征询。（3）收集和总结项目管理的经验和教训。（4）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。（5）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。2. 协助消除项目之间的冲突和反复劳动，优化资源配置当不同项目的任务之间发生冲突或出现反复劳动时，就需要项目管理部调整原有项目计划，将一些项目的任务调整到别的时间去实行。假如通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保存一个相对重要的项目。在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。假如该项目的闲置资源可认为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处在非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达成多项目管理效益的最优化。3. 为项目提供培训、指导和专家意见培训指导是项目管理部的核心职责之一。整理项目报告和进行项目管理培训是项目管理部必须要进行工作。一般来说，培训必须是全面的，并随同项目管理部的其他职责一起提供。在对项目经理的帮助上，重要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。项目管理部要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。4. 提供项目的活动分析和报告项目管理部在这个方面的重要职责是收集和整理项目经验，提供应其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再运用的支持能力，让知识管理在平常运作中能被贯彻。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：（1）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或者协议签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程），它涉及项目的名称、来源、目的、项目团队的重要成员、协议号等。不同的组织和个人也许需要不同的信息，如领导层也许关注项目的目的和协议额，财务部门也许只关注项目资金使用日期和协议号等。（2）实行过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目的状况，涉及项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也涉及产品的状态（如技术、方案、问题等）。项目状态报告是项目管理部最重要的职能之一，涉及项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。（3）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做，其重要因素还在于项目团队的临时性，一个项目做到最后，也许会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不也许来做这个项目总结的。5. 为项目和项目群管理拟定和提供工具项目管理部提供的项目管理工具重要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模块，涉及开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供应项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会碰到以前没有碰到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部也许己经碰到或实行过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简朴的低水平反复。6. 实行并维持项目管理过程、标准和方法项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增长使用它的项目的价值。此外，随着有助于项目管理流程的新的技术和新方法的形成，项目管理方法也应当在发展过程中反映这些改善的理论。7. 评估和提高项目管理成熟度项目管理部可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和保证项目管理流程按照项目的需要进行。项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法如何合用在他们的项目中。8. 项目组合管理和项目群管理（1）项目组合管理：项目管理部负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，保证组织战略被贯彻实行。项目组合管理小组是项目管理部的成员。（2）项目群管理：项目管理部通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间也许存在的资源冲突，而并不参与项目群平常管理工作，只是辅助进行项目群管理。五、 部门工作重心针对目前公司项目管理的阶段，项目管理部的工作重心应当围绕以下四个中心展开： 1、 服务支持中心 对项目提供业务及管理领域征询支持；协助项目经理完毕项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。 2、 学习成长中心 制定项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不同人员组织相关培训、学习等能力提高项目；制定项目经理岗位序列的评估和晋升。3、 知识管理中心 制定项目管理流程和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理的最佳实践。4、 管理控制中心 依据项目规定选择任命项目经理；为启动的项目调配资源动态规划；项目计划的审核和审批形成执行基准；对项目进行跟踪、分析和控制；组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分派。