企业管理体系.doc

通过这次到际华板块公司调研，发现大家对集团公司“225”管理创新体系的理解和结识存在一些差距，下面我讲几点意见。一、 什么是“225”管理创新体系？其内在联系是什么？第一个“2”代表“两制”，是2023年为应对经济危机而创建的以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“公司内部模拟法人运营机制”和“研产供销运用快速联动反映机制”。第二个“2”代表“两个中心”，是2023年通过学习台塑经验，在全集团层层建立的利润中心和成本（费用）中心。“5”代表“双五体系”，是2023年终为应对欧债危机而在生产经营和公司党建两个系统探索实行的，并在“两个中心”下运营的，涉及指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。“225”管理创新的内在关系是：“两制”是核心，“两个中心”是载体，“双五体系”是保障。二、内部模拟法人运营机制内部模拟法人运营机制的实质就是以市场为导向，以成本（费用）为主线，以利润为中心，将市场竞争机制引入到公司内部各个环节，通过实行产品买断制、业主委托采购制、生产质量协商制，实现“指标层层分解，责任层层贯彻，压力层层传递，活力层层激发”，做到人人会算账，人人能算账，人人算细账,最终实现内部模拟法人“自主经营、自负盈亏、自我发展”。（1）产品买断制，涉及内部产品买断机制和最终产品买断机制。内部买断是指工序和工序之间的中间产品模拟市场价格买断，最终产品买断是指销售和车间、销售和事业部之间按产品市场价格进行销售买断。（2）业主委托招标采购制。采购的主体是分厂、车间、事业部等生产单位，物资采购由采购主体（业主）委托采购。采购物质的种类、数量、质量规定及采购时间均由业主提出计划，采购价格由公开招标拟定，物资采购部门只负责采购的实行和过程管理。（3）生产质量协商制，就是生产单位内部各工序之间实行质量协商。工序间的质量不一定越高越好，而是以满足下一道工序的规定为标准，在保证质量的前提下尽量减少生产成本。通过推行这三项制度，形成人人关心采购市场，人人关心产品市场。分厂、车间、事业部是采购的业主，他们要来关心采购市场，采购部门采购的价格是高是低由业主定，采购的价格高了，由采购部门补偿。这方面的几个小案例。例如，铸管股份在没推行公司内部模拟法人运营机制时，由于12mm和14mm的小螺纹钢生产难度大，三个车间都不乐意生产。但是，推行了公司内部模拟法人运营机制之后，生产单位、采购单位和营销单位作为模拟法人进行协商联动，12mm的螺纹钢比16mm、18mm的价格每吨高了120元，成本每吨只增长了15元，现在每个生产单位都乐意生产小螺纹钢，小螺纹钢产量占到了60%，真正实现了自主经营、自负盈亏。又如，DN80mm-100mm的小球墨铸管难生产、DN1600以上的大球墨铸管难生产。通过模拟法人，研产供运销用联动以后，车间、班组了解了产品市场和采购市场，就乐意生产了，由于小球墨铸管比普通型号球墨铸管成本每吨高300元，但是售价每吨高2023多元，赚取了很多利润，这就是市场导向。再如，炼钢与轧钢之间的质量协商，本来是炼钢买最贵的材料生产出合格产品来满足轧钢的需要，提供应轧钢就是了，但是现在情况变了，这两个工序车间就开始协商、算账了，导致炼钢工序花相对低的价格买一般的材料生产出可以满足轧钢需要的钢坯，使得这两道工序都减少了成本、都有了利润。三、研产供运销用快速联动机制研产供销运用快速联动反映机制是以快速满足用户需求、为用户发明价值为目的，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”。联动有大联动和小联动之分。研产供运销用这六个环节联动是大联动，销售副总牵头组织，其他领导、涉及总经理，要协调配合。小联动涉及供需联动、工序联动、区域联动、内部联动、高层联动、多元联动。例如，生产和销售、生产和采购之间联动是供需联动；铸管股份的邯郸、芜湖和新疆三个工业区的联动是区域联动；一个分厂内部存在内部联动的问题；总经理和副职要进行高层联动。研产供运销用快速联动机制要解决两个问题：一是实现市场快速反映。要把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差（生产什么品种好、在什么时间生产完、在哪个区域进行销售、获得最佳的价格），及时将市场信息通过信息共享平台，实现研发、生产、采购、销售、物流、用户六个环节快速联动。二是深挖研发、采购、生产、物流、销售、资金六个利润源泉，实现“快速联动创效益”。快速联动机制还能达成“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。四、利润中心（1）公司法人利润中心。我们每个公司是公司法人，都是一个中心，这个公司法人的考核指标有八项，涉及营业收入、利润总额、EVA、成本费用占营业收入比重、经营钞票净流量比率、存货净值、产成品净值、货款回收率指标。（2）内部模拟法人利润中心。由研发利润中心、生产利润中心、采购利润中心、物流利润中心、营销利润中心、资金利润中心等六个利润中心组成，也就是我们所说的六个利润源泉。研发利润中心：从组织结构上划分，研发利润中心是由研发小组构成的，每个研发小组的研发成果包含各个新产品，我们要以单位、小组和研发的新产品，来分解利润中心。生产利润中心：生产单位中心、事业部、分厂、车间是我们的生产利润中心。生产单位所生产的各类产品，也可以分解为利润中心。采购利润中心：重要是我们公司的物资采购部门，向下可以分解为主料采购、辅料采购、备品备件采购等。营销利润中心：涉及各个行业销售部、各个区域销售部门，向下分解为各个产品销售单位或办事处，都可以划归公司营销系统的利润中心。物流利润中心：包含铁路和公路运送、水路运送、航空运送等，这些都可以划分为物流系统的利润中心。资金利润中心：可以划分储备资金、生产资金、库存资金等等，这些是我们公司的资金利润中心。以上六个中心就是公司的内部模拟法人利润中心，它的划分分为两条线：第一条线是从组织结构上划分的，第二是从产品线划分的。利润中心自身不能再定位为成本（费用）中心，由于利润中心的利润是收入减成本费用得出的。五、成本（费用）中心生产单位分解到班组、机台，销售单位分解到业务员，其他单位分解到研发人员、采购员、运送队、各个职能部门，这些都是成本（费用）中心，基层单位的考核指标要简朴。例如，生产班组重点承担生产产量、生产质量、生产成本、现场管理四个方面的指标就足够了，不能让生产班组去承担利润中心的指标。六、“双五体系”“双五体系”体现了PDCA闭环管理的思想，是贯彻“两制”和“两个中心”的保障。（1）指标体系涉及经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等，并将各项指标逐层细化分解到每一个工作岗位，使每项指标都能得到细化支撑，保证各项指标一级保一级。指标要简洁、有效，不是越多越好。（2）责任体系是将预算责任层层明确在预算指标分解过程中，并采用签订责任书的形式予以贯彻。按照两条线进行纵向到底、横向到边的分解，第一条线：公司-生产实业部-车间-班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门-机关管理人员，涉及销售部门业务员，能贯彻到个人的尽量贯彻到个人。（3）跟踪体系的重点是动态跟踪和过程控制，是保证预算完毕的关键环节。在跟踪体系建设过程中，不仅要建立公司层面的跟踪体系，还要建立生产系统、营销系统、研发系统、采购系统和职能部门等系统的预算跟踪体系，根据各系统不同的业务性质采用“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”，最终使整个生产经营达成系统最优、效率效益最佳的状态。（4）评价体系建立目的是通过评价结果查找公司发展短板、局限性，制定相应措施，从而真正实现月月有提高、季季有进步、年年上水平。通过与自己历史最佳水平对标、与同行业先进水平对标、与国际先进水平对标，坚持对标既要有标杆、更要有标准，既要有数量、又要有定额。对标要实现的目的是是：没有进入行业前10名的，要争取进入前10名；进入了前10名的，每年要前进2个位次，争取进入前三名；达成第三名的，要确立“保三争一”，每年前进1名，终极目的是通过对标评价打造一流的公司。（5）考核激励体系执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则。考核一定要坚持刚性原则、严格兑现，实现指标分解、责任贯彻与考核的衔接和统一，促进预算目的落地。从2023年开始，重要指标特别是利润指标完不成60%的三级公司领导自动免职，完毕60%-80%的拿基本生活费，完毕80%以上的按规定考核兑现；际华领导班子成员所负责的事业部完不成80%的自动免职。