信息系统开发的规划过程.doc

目 录第四篇 企业信息管理师第一章 信息化管理1第一节 制订信息化战略规划1第二节 制定并监督执行信息化管理制度11第三节 全员信息化培训16第二章 信息系统开发24第一节 信息系统总体规划24第一单元 初步调查及报告撰写26第二单元 确定综合平台和开发模式27第三单元 总体方案的撰写39第二节 业务流程调查及优化41第三节 系统分析43第一单元 需求详细调查与分析45第二单元 数据流程分析49第三单元 系统分析报告的撰写63第四节 系统设计67第一单元 总体设计68第二单元 详细设计77第五节 系统实施90第一单元 系统实施的组织与管理90第二单元 系统的转换98第三章 信息网络构建102第一节 网络需求调查与分析102第一单元 网络需求调查102第二单元 网络概要需求分析104第三单元 网络详细需求分析105第二节 网络设计108第一单元 网络总体目标和设计原则108第二单元 通信子网规划设计110第三单元 资源子网规划设计113第四单元 快速以太网（100Base-T）115第五单元 千兆位以太网（GBE）116第六单元 ATM网络118第七单元 FDDI网络120第八单元 广域网连接技术比较122第九单元 数字数据网（DDN）124第十单元 帧中继（FR）127第十一单元 综合业务数字网（ISDN）129第十二单元 数字用户线路（ADSL）130第三节 网络服务133第一单元 网络服务系统133第二单元 服务器138第四节 网络系统软硬选择143第一单元 网络设备选型原则143第二单元 交换机的选择143第三单元 服务器的选择145第四单元 服务器群的综合配置与均衡146第五单元 路由器的选择148第六单元 集线器(HUB)的选择148第七单元 网络操作系统的选择149第五节 网络管理151第一单元 配置管理151第二单元 性能管理155第三单元 网络管理系统159第六节 网络安全163第一单元 网络保护策略和安全技术措施163第二单元 防火墙技术167第三单元 网络安全设计171第七节 网络系统集成工程项目管理174第八节 招标投标基本知识182第一单元 招标的程序与操作要点182第二单元 投标的程序与操作要点186第三单元 开标、评标与决标签约188第四章 信息系统维护190第一节 系统软件的维护190第二节 应用系统的维护192第三节 数据维护198第四节 系统维护管理措施202第五节 系统备份和恢复204第五章 信息系统运作209第一节 用户使用手册209第二节 信息系统运作效果分析211第三节 操作和使用信息系统216第一单元 业务管理系统216第二单元 电子商务应用224第六章 信息资源开发利用234第一节 信息采集内容规划234第二节 信息源分析238第三节 信息采集与传输系统设计241第四节 信息综合245第五节 信息资源规划248第五篇 高级企业信息管理师第一章 信息化管理253第一节 制订信息化战略规划253第二节 建立信息化评价指标体系261第三节 制定企业信息化管理制度265第四节 制定信息化标准规范269第五节 信息化组织机构设置与调整276第六节 全员信息化培训286第二章 信息系统开发293第一节 系统总体规划293第二节 系统开发的组织管理300第三节 系统开发策略306第四节 业务流程重组307第五节 系统开发312第三章 信息网络构建322第一节 需求分析322第一单元 网络应用目标分析322第二单元 网络应用约束分析324第三单元 网络的技术指标分析325第四单元 网络通信流量特征分析331第二节 网络规划333第三节 网络系统集成工程项目管理341第一单元 网络系统集成工程项目管理341第二单元 Microsoft Project 98344第四章 信息系统维护347第五章 信息系统运作358第一节 信息系统的应用358第二节 信息系统运作效果评价371第六章 信息资源开发利用378第一节 信息资源管理制度378第二节 信息分析382第三节 决策支持387第四节 从企业发展战略规划到信息资源规划392第五节 信息资源规划技术需求分析和系统建模399第六节 企业信息资源开发利用整体解决方案407第 四 篇企业信息管理师第一章 信息化管理第一节 制订信息化战略规划一、学习目标了解企业经营发展战略和信息化战略的相关知识，掌握起草信息化战略报告的方法。二、技能与方法企业按照经营战略的要求，需主动思索企业信息化的建设模式和步骤，主动挖掘业务对信息化的需求，规划设计企业核心信息战略，并根据企业的发展战略、业务、现状等提出企业信息化架构规划，依照运营管理的要求实现企业信息及业务管理的中央神经系统，激活神经末梢，保证为企业的成长提供核心竞争力，避免被动设计、实施、管理所导致的孤立、被动局面。企业信息化战略规划对一个企业经营战略的推动和支撑非常重要，企业应根据自身的实际情况制订一个3至5年的信息化战略规划，而且在企业信息化过程中一定要由上而下地贯彻。每一项具体可行的计划，都应确立步骤和可测量的目标，这样才不至于在信息化过程中失去方向，造成不必要的人力与资金的浪费。企业信息化战略规划的步骤主要包括：（一）基础信息调研 基础信息调研主要包括以下几方面：1.调研信息化的发展趋势。主要对国民经济和社会信息化的现状和趋势、信息技术的发展对经济的影响和冲击方面作调研；2.调研行业信息化状况和趋势。主要是行业的总体信息化状况，新的信息技术给行业带来的变化和冲击，行业的信息化趋势，主要竞争者或领先企业应用的新技术、取得的成功经验或失败教训等；3.调研企业的信息化需求。主要包括供应商的信息化对企业提出的信息化需求，企业内部各个环节或部门对信息化的需求，为给顾客提供更优质产品或服务（市场营销）对企业提出的信息化需求，竞争者的信息化对企业提出的信息化需求等；4.调研企业信息化建设条件。主要包括本企业内部信息化建设的有利条件和制约因素的调研。（二）能力和现状分析在取得大量的基础信息之后，可对企业信息化作经营管理能力分析和企业信息化现状分析。企业经营管理能力的分析包括：外部环境的宏观审视；经营发展战略分析；产品、客户、渠道的市场定位；客户反馈；市场综合竞争能力分析等。信息化现状分析包括：信息化应用现状；信息化应用面临的挑战；信息化应用面临的问题、企业发展对信息化的要求等。（三）信息化战略目标设计和战略制定通过分析企业的外部宏观环境、发展战略及竞争能力，确定信息化战略的远景目标、价值、规模、步骤并由此制定企业的信息化规划，使信息化能够有效支持并推动业务，乃至成为业务的一部分。最终形成的企业信息化战略总体规划主要内容有：l 企业发展战略、使命和目标；l 企业商业环境、业务模式及流程；l 企业竞争策略和信息化的战略意义；l 企业业务流程分析及流程改进方法；l 企业信息技术与业务应用的实现方式分析；l 企业信息化的总体架构模型规划；l 企业信息化业务应用架构模型规划；l 企业信息化项目实施组织保障计划、项目推进计划。制定企业信息化建设战略总体规划的目的是：结合公司的发展战略，规划信息化战略目标和实施计划，理顺公司信息流，充分利用现代信息技术，提高信息利用效率，改善公司管理，提升公司的核心竞争力。在此过程中，信息化战略目标、信息化架构、信息化实施和保障等内容的确定最为关键。企业信息化战略规划的基本分析推进方法可以参考图所示的步骤。图 企业信息化战略规划基本分析方法1.信息化战略目标的确定 公司业务战略和经营模式分析； 竞争力分析； 业务流程分析，找到流程中制约企业发展的因素并分析； 信息环境分析，现有信息系统分析，外部信息技术及解决方案发展状况扫描，差异性对比； 综合分析提出企业信息化能力与目标，并以“信息应用的策略机会”导出信息系统引入策略、信息关联资源策略等，确定信息化项目优先顺序。 企业信息化战略目标分析方法可参考图 。信息技术趋势企业战略与经营模式业务能力分析信息化能力与目标信息系统现状评价信息系统引入策略信息应用的策略机会信息关联资源策略信息化项目优先順序业务结构分析和优化建议竞争力分析策略需求图 企业信息化战略目标分析2.信息化架构设计 制定公司完整、集成的信息平台体系架构，使其支撑公司的整体战略、组织结构、组织文化与业务流程； 设计详细的可实施的技术体系结构，包括基础设施、使用标准和安全策略、数据资源分布策略、系统集成策略等。3.具体的解决方案设计包括： 数字语音视讯网架构； 办公自动化系统架构（OA）； 企业资源规划系统架构（ERP） ； 呼叫中心系统架构（Call Center）； 分销资源管理系统架构（DRP）； 知识管理系统架构（KM）； 电子商务系统架构（EC）； 决策支持系统架构（BI）； 客户关系管理系统架构（CRM）； 供应链管理系统架构（SCM）；4.信息化战略实施与保障策略设计 根据信息化战略架构设计，制定具体的实施步骤和预算； 信息化战略宣传与信息化全员培训； 信息系统项目风险监控体系； 价值评估体系（系统成本效益分析体系）； 项目管理体系； 年度计划。 企业信息管理师在经过上述调查、分析和设计后，应能起草企业信息化战略规划报告，送交公司主管有关领导机构讨论修正。另外，企业在执行战略规划时需要注意的是，企业信息化战略规划制定的是一个时间跨度相对较长的中长期目标（如3-5年），因此在推进战略的过程中可以根据企业发展的具体情况及短期阶段目标的实现要求进行适当的调整，即事中战略的规划、修正和调优，这样可以有效地保证战略的执行符合企业发展的特点和具体情况。当企业信息化战略执行结束后，要及时地总结和评估战略执行的成效，为企业下一阶段信息化战略的制定和优化做好准备，起到承上启下的作用。总之，企业信息化战略规划不是一个静止的、一成不变的计划，特别是企业的内外部环境变化很快，同时信息技术的发展也是日新月异的，因此我们要以动态的眼光来看待企业的信息化战略，在目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整，确保目标符合发展趋势，规划执行有效，总结评估到位，以积累经验，为下一阶段的规划工作打下坚实的基础。三、相关知识（一）企业经营发展战略 战略一词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。 把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁，这就要求进行战略管理。按照一般定义，经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划。经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性，所以它的决策对象是复杂的，面对的问题往往是突发性、难以预测的，而决策的正确与否又关系到企业的全局和前途，所以，在制订过程中必须运用科学的方法和步骤。1、经营战略的构成构成企业经营战略的要素一般包括四个方面： （1）产品与经营领域。它是说明企业的使命属于什么特定的行业和寻求新机会的领域。在具体制定过程中，该要素常常需要用“分行业”来描述。而分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。如娃哈哈的领域是食品行业中的饮料和保健品分行业。（2）企业的成长方向。它是说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合转移的方向。如市场渗透战略是通过增加目前产品与市场组合的市场份额所表示的成长方向；市场开发战略是为企业现有产品寻找新的市场空间；产品开发战略是创造新的产品，以替代目前的产品。新兴企业应着力于市场的开发，处于产品衰退期的企业应选择产品开发战略。 （3）竞争优势。它说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强大的竞争能力。如，索尼公司的优势在于新产品的开发；海尔的优势在于良好的产品质量和企业形象。 （4）协同作用。它是说明企业为达到战略目标，而要求企业内部各部门采取的协调动作。有销售协调（如企业所有产品用共同的销售渠道）、运行协调（如在企业内分摊间接费用）、管理协调（如在一个经营部门内使用另一个单位的管理经验）。协同作用的目的是要发掘企业内总体获利能力的潜力。2、经营战略的制定经营战略的制定一般分为四个步骤。（1）战略思想的形成过程。战略思想是关系企业发展方向的指导思想，是企业根据内外环境和可获得资源的情况，为求得长期生存和持续的均衡发展而进行的总体性谋划。它的具体化就是战略决策应遵守的一系列准则。战略思想是战略思维的结果，战略思维是经营战略的逻辑起点。 （2）调查过程。这一过程是为了深入了解和分析企业内外环境，为战略的制定提供依据和前提条件。它包括内部环境的调查和外部环境的调查两大部分。 内部环境的调查主要是解决知己的问题，了解各种条件及组合的优劣。具体内容有两大方面：一方面是一般能力的分析，包括原有战略的正确性和能够实现的程度；高层经理人员的领导素质、员工队伍的素质、企业的知识转化能力、技术吸收能力等。另一方面是与对手相比，现有产品的竞争力，包括质量、价格、品种，品牌知名度和美誉度。外部环境调查的目的是，把握市场需求态势、资源供应态势和竞争态势，明确企业的市场机会和威胁。其中包括，间接环境（如政治动向、经济动向、法律动向、社会动向）、直接环境（指对本企业产生直接影响的环境因素）。对直接环境的调查要对市场和行业进行分析，判明企业在市场中的优势和劣势，并确定自己的机会和威胁。对间接环境的调查则是要分析宏观动向，判明对本企业的关键影响力量和对自身的作用程度及相关的机会和威胁。最后，还要综合以上几个方面对未来的经营环境进行预测。对两类环境的分析判断对战略制定有着关键性的作用。如，对间接环境来说，企业如果不了解我国将要加入 WTO给自己带来的机遇和挑战，就要面临巨大的经营风险；对直接环境来说，如果不掌握安全、环保生产的新技术、新工艺，一些企业（严重污染环境的企业）就会失去发展机遇，甚至面临生存危机。（3）战略决策过程。战略决策是在以上两个步骤顺利进行的基础上开展的，它投入的是有关战略思想和环境分析结果的各种信息，最终结果是经营战略方案。战略决策应解决的问题有：企业的经营范围和经营领域；企业的战略态势（进攻、防守还是退却）；处理各种战略关系的准则；如何建立和发挥战略优势；如何取得和分配企业资源；组织方面应采取的具体措施。（4）战略具体化和完善过程。经营战略方案确定后，必须通过具体化变为企业的实际行动，才能达到战略目标。而在实施过程中，由于内外环境的变化和制定过程中的判断失误，战略方案也就失去了指导作用，在这种情况下，必须进行修改和完善。 3、制定战略方案的基点 要跳出旧的思维方式和行为模式。在明确所要经营的领域过程中，管理人员经常要面对的问题是：选择的经营领域并不是越宽越有利于公司的发展，所以在具体操作中，一方面依赖于市场的需求，另一方面还须立足于公司的生产能力。为了保证判断的准确性以及战略的长远性，在具体分析时还必须要考虑：跳出原有思维和观念的局限，对习以为常的假设提出挑战，即对公司内普遍接受的常识、对习以为常的观念提出挑战。 要准确选择关键成功因素。面对资源短缺、人力缺乏、时间珍贵的现实，把有限的资源集中于能决定公司获得成功的关键经营领域，对公司而言是很重要的。管理专家把在某一行业获得成功的核心条件称之为关键成功因素。显然，不同公司关键成功因素是不尽相同的。但是，我们可以借助于产品生命周期的变化，从一个侧面把握关键成功因素的变化。 要着力寻找战略优势，尤其对于新创立不久的公司来说，战略优势是指公司在一段时间内，在至关全局的经营成败方面拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。 总之，战略方案制定过程是一个知己知彼的过程，对自身的条件和所处的环境认识得越充分、越具体，经营战略的科学性就越高；战略制定过程又是系统思维、超前思维的过程，只有扬长避短，才能制定出指导企业前进的发展战略。（二）企业信息化理论相关知识 1、企业信息化调研企业信息化调研工作是整个战略规划的基础性重要工作。基础信息的调研可以分为两大类：（1）企业信息化外部环境调研企业的外部环境调研包括业务环境和信息技术环境，业务环境包括调研行业经济状况、行业结构和竞争基础，以及在这种竞争中业务面对的特殊问题和压力。企业需要认识外部信息技术环境的两个方面：什么样的新技术出现了？这些新技术如何被其它企业使用。调研信息技术的发展，以及它在使用上的经济性和业务需求上的实用性两个方面的趋势。正确认识信息技术的多种来源和可用产品情况有助于发现新的适应业务需求的应用机会。调研信息技术的使用，一个企业需要了解本行业内其它企业如何使用信息技术，为了什么目的，取得了什么样的成功，当然，在其它行业内中使用信息技术也可以借鉴。调研应包含了解竞争者、客户和供应商正在利用信息技术做什么。信息技术将通过以下方面影响企业的外部环境：网络环境的形成。从外部环境来看，信息技术的发展使得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域化向全球化发展，经济全球化是大趋势，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而是技术环境与经济环境结合在一起的大网络概念，企业应在这种大网络概念下来考虑企业的经营战略和企业管理模式。行业竞争结构的改变。根据竞争战略专家迈克尔波特（Michael.E.Porter）的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力决定的，作用力越强，行业的竞争也更加激烈。这五种作用力是：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力。互联网的广泛应用可以从多个方面改变行业竞争结构，也使得竞争更加激烈。在因特网上，顾客获取产品信息更为方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价能力自然会有很大提升，为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。因此，互联网时代是“客户定制规则”的时代。顾客需求行为的变化。因特网不仅为顾客了解产品提供了极大的方便，互联网本身也是一个理想的产品销售渠道。国外的相关研究表明，在顾客服务方面，购物者对网上零售的满意度已经超过了传统购物方式。B2C电子商务的发展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业营销战略进行调整以适应新的市场环境。企业交易模式的改变与价值链的再造。信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节，最为明显的是供应链和销售方式的重大变革，企业间电子商务发展的势头迅猛。B2B交易的优越性不仅在于降低了交易成本，而且改变了传统的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络，企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。（2）企业信息化建设内部条件调研调研包括企业内部业务环境和信息技术环境。其中，内部业务环境包括：企业的使命和目标，业务活动，强处和弱点，结构和风格。业务活动调研要求对业务活动进行分析，了解它们的关系和相互作用。这种分析是独立于当前的组织结构的。强处和弱点的调研需要对其形成的原因进行评价和认同。这一过程包括对业务的各种资源进行分析，例如，财务、销售、采购、人力、生产和技术等，从而识别信息技术从何处进行支持。结构和风格的调研包括从企业的正式组织和非正式组织两方面调研信息在企业中的运用情况，组织的结构、文化和管理风格将决定如何构造和开发信息系统来支持管理过程。内部信息技术调研内容主要包括：业务系统和信息资源，信息技术资产和资源。前者应调研它们对业务的贡献和对未来的效果进行评估。后者的调研需要建立资产目录并加以研究，确定当前的容量和技术是否能满足未来的需要。信息技术不仅改变了企业的外部环境，内部的管理模式也将因此而发生重大变革，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面。组织结构的变革。在传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。营销方式的扩展。因特网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机的组成部分，是以因特网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅是通过因特网来销售产品，网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客服务、网上市场调研等方面。内部协调方式的变革。基于网络的管理方式使得企业内部沟通和协调不再受地理位置的限制，在“虚拟企业”、“SOHO”等这些时髦概念背后，揭示了传统管理职能的变迁。协调是管理工作的核心内容，传统的协调以面对面交流为主要手段，企业内部网和各种新型通信手段将改变这种交流模式，也使得内部协调更加高效，成本也更为低廉，这种协调方式也为区域性企业向全国甚至全球范围扩张提供了便利的条件。 业务处理流程的改变。由于现代信息系统的特征（ERP、OA等），传统的业务流程借助信息系统可以进行大幅度的改进，无论从效率还是本身的质量和科学性上都可获得质的改变。2、企业信息化战略（1）信息化战略规划当前企业在信息化建设方面的工作方兴未艾，越来越多的企业认识到企业信息化战略与企业经营发展战略是一个有机的整体，然而如何有效、经济、逐步、规范合理地推进企业的信息化建设，以支撑企业日益增长的业务需求，同时推进企业经营战略目标的实现，是摆在企业决策层面前最大的信息化问题。而解决这样问题的关键是对企业信息化建设进行总体规划。通过规划可以使企业在信息化建设中获得如下好处：在保证公司可持续发展的前提下，使企业的信息化投资更好地创造价值，保证经营目标的实现，避免信息化建设的盲目性；使公司的信息化建设符合公司的整体经营的战略规划，变被动满足为主动适应业务发展的要求；为信息化建设项目的投资提供决策依据，使公司在信息化建设步骤上达成共识，避免各层面的冲突；保证公司信息化建设具有承上启下的作用，技术体系架构具有良好的集成性、可扩展性、完整性、开放性、安全性、高效性。（2）信息化战略与经营战略的结合在企业信息化战略与企业经营战略结合的问题上，不同企业有不同的选择。由于信息化对企业外部环境以及内部管理模式都将产生重大影响，当这些因素真正与企业经营环境发生作用时，原有战略可能已经无法适应新的形势，结果必然引起企业经营战略的演变。企业经营战略的基本特征是：全局性、未来性、系统性、竞争性和相对稳定性。战略一经形成，在一段时期内有一定的稳定性，有时又会表现为战略的滞后性。但是，信息技术的发展日新月异，发展方向也具有一定的不确定性，保持企业战略的未来性与相对稳定性的和谐统一有时会有一定的困难。企业的经营战略应该通过两个方面来适应环境的变化：一方面是全新战略的制订，另一方面是现行战略的调整和转移。对于新建的企业，在制订经营战略时显然无法忽视信息化的趋势，在开始阶段就应该将信息化对企业所在行业以及企业经营方式的影响考虑进来。相对原有企业来说，新建企业的信息化战略会简单一些，而对于受信息化冲击不得不调整原有战略的企业来说，需要考虑的因素要复杂得多，最重要的是战略调整的时机。应该在什么时候全面实现信息化，与每个行业的需求状况和企业的内部条件有关，不同的行业和同一行业内不同的企业有不同的判断标准，过于超前的战略显得盲目，会造成巨大经济损失，但是，错过了战略转移的时机，将有可能直接危胁到企业的生存。准确把握战略转移的时机可以从以下方面进行：第一，通过外部的影响程度来判断。比如，所在行业信息化的平均水平如何、与竞争者相比有多大差距、与行业领先者有多大差距；第二，根据产品特性和顾客的消费习惯来判断。如，某种产品在网上推广或者销售有什么优势、顾客是否经常在网上购买、顾客在网上查询哪些相关信息；第三，根据内部的需求程度来判断。如，现行企业流程是否合理、内部管理是否有效率、组织结构是否臃肿、引入信息化能否解决这些问题等。总之，企业信息化虽然是企业生存与发展的必然选择，其具体的实施必须结合实际情况作出正确选择，何时导入信息化，以何种策略，选择何种技术，从局部还是全面实施等多种关键性决策，将决定信息化战略实施的成败。（3）信息化战略制定过程的讨论信息化战略的制定过程，应有适当的机制保证，以充分调动各层管理人员的积极性，集合多方智慧，以正确建立所需的目标、方向、计划开发、资源需求等，并根据计划实施业务系统和支撑技术。过程的性质在过去，信息化战略经常是从逆向导出的。例如，由技术人员预先定义了信息系统和信息技术项目，然后做出计划并提交到管理人员批准作为一个“战略”，但并没有参考企业经营战略。这种过程由于制定计划时方向不明，缺少适当的信息系统、信息技术战略分析工具，非正规的思想方式相对占主导地位，制定的战略有着较大的盲目性，缺乏系统性和全面性。但是，这种非正规的过程也有一定的优点，很多导致竞争优势的最有创新的信息化应用都来自企业基层的建议。因此，正确的战略制定过程应当是一个包括反馈在内的循环过程，这个过程可以由高层首先发起，也可以由基层提议，但主要目的是要经过高层决策者和基层业务人员充分的讨论和交流，收集所有有益的建议和意见，在企业总体战略方向的导引下归于一体，最终形成正确的体现多数人意志的信息化战略。非正规思想方式天生的创造性可对战略做出重大的贡献。管理人员的角色一般来说，战略制定过程由高层管理人员启动：设定方向，然后在进程中要求反馈。同时他们还必须能够容纳新的战略机遇，以及采用各种设计和管理信息化战略的实际手段，有责任把握方向，防止战略制定和实施脱离实际业务的需要，导致项目失败。尽管高层管理人员启动战略计划过程，但一线管理人员将信息化计划结合到他们详细的职能计划中也是至关重要的。这项工作的成败将取决于相关业务和组织上的变动，对这些变动必须谨慎地计划和实施。一线管理和中高层管理人员必须始终积极地参与信息化计划的制定和控制。战略计划研究的三种主要方法第一种方法，设立一个特别的信息系统、信息技术计划职能部门执行计划任务。这个职能部门通常设在IT部门内，这使得信息系统、信息技术部门能支配该战略。第二种方法，利用咨询专家带来技术和技能，促进计划过程。这种方法虽然对计划过程有帮助，但咨询专家形式的战略有时与业务结合不紧，从而导致计划失败。第三种方法，设立一个工作小组或指导小组指导任务的执行，最好由一位有经验有威信的业务主管人员领导。该方法是迄今最好的手段，因为由它产生的战略不仅是属于该组织的，而且更可能是真正由业务驱动的、可有效执行的和可实施的。在信息化战略制定之前，所有参与者，包括高级管理人员、一线管理人员和信息系统专业人员必须接受一定的培训，具体了解：战略计划涉及什么；如何完成战略计划；期望产生的结果是什么等。以便在战略研究开始时对研究目标达成共识。（4）战略制定案例分析信息化战略规划必须综合业务计划而成为一个连续的过程。但是，一个组织对于长期目标的设定在初始阶段会遇到两个主要问题：l 为了最精确地识别业务需求，如何设法完成战略研究以及在什么样的组织层次上去完成？将要实施战略的业务人员和IT人员必须支配战略计划，因此必须积极的投入到它的研究并理解它所包含的内容。l 如何执行这一过程来研制出一个初步的战略计划？这个过程在范围和持续时间两个方面必须是可控的，它必须自始至终不断地提交有价值的结果，而不是到最后时刻才提交。在进程中必须有一些明确的检查点，在这些点达成一致，并只有在管理人员正式批准后方可继续更详细的分析和方案制定。第一个问题：业务单位精确地识别业务需求，意味着必须选择一个围绕某业务的单位，对它能够研制出一个有效的战略。针对业务战略研究，适当的组织层级可为作为业务单位进行分析。一个业务单位可以这样定义：“公司的一个组成部分，它销售一组独特的产品或服务，为一组特殊的客户服务，与一组限定的竞争者竞争”。这意味着组织中的单位需要划分或重组以达到一个合适的战略计划分组，叫做战略业务单位。研究的起点是从外部看这个组织做什么，而不是它如何组织去做。从而发现在业务环境中对信息和系统的特殊的业务需求。另外，组织上的需求也可以加入到这一基本需求中。如图所示。图 研究信息系统战略的组织层级很多企业并没有像这里描述的那样由业务单位组成。由于历史的、地域的或管理人才缺乏等原因，在企业的结构中可能对各种业务没有清晰的定义。但在信息化战略规划过程中，逻辑清晰的战略业务单位结构对企业而言是非常重要的，将使下文描述的各种技术可以被最有利地应用。第二个问题，初步的战略计划战略的初步形成实际上是在识别和解决冲突的基础上完成的。信息化战略传统上是一个由低层职能、部门甚至个人决定的有关系统和技术的计划的混合物，它们是由内部，经常是局部问题驱动的。一些组织曾试图自上而下的制定共同的信息化战略。但由于这一任务太复杂而需过长的时间，或业务需求太不一致，或是业务环境的变化率不同等因素，使得制定一个适用于各种业务单位的战略是非常困难的。由于企业内部结构的复杂性和各业务单位的相对独立性，各业务单位的部门领导并不愿意实施一个强加的战略。即使是在一个区域公司层级上，除非构成区域公司的各业务单位几乎相同，要达成任何共同的战略都需要相当的妥协，直接结果通常是共同战略仅能满足需求很小一部分，而且往往是会计、人事等非关键性领域。在关键业务领域形成共同的战略是非常困难的。研究这样一个案例，同一个公司有三个不同的业务单位，分别经营：l 单位A：为很多客户大规模制造产品并建立库存；l 单位B：为少数专门客户的订货而小规模生产；l 单位C：为所有客户提供备件，也为从其他来源购买原设备的顾客提供备件。一些关键问题可能是：一个初始为单位A开发的票据系统（产品入库和销售出库）已经被单位C采用，但增加了备件标准代码如同单位A所使用的产品代码。这不存在问题。单位B被告知它们必须使用票据系统，但它们看不出有什么方法能够为可变的设计和工程服务费开标准的帐单，此外他们的业务不给折扣，因此也不需要系统中的自动折扣计算。单位C决定他们要在提供备件的同时提供维修服务，他们也发现了开帐单的同样问题。单位A决定以高优先级开发一个订单处理系统，但这要求预开票据（在发货之前），而这必须对原系统进行重大的修改。当一个单位在其产业部门为最低成本努力奋斗时，信息系统、信息技术的目标将是主要通过简化和自动化的手段降低成本；对于要创立特色服务的单位，尽管成本控制仍很重要，信息系统、信息技术的投资将应着重增强特色，如通过改变服务的速度和质量这类的事情。所有这一切导出明显的结论：不同行业环境、根据不同业务战略追求不同目标的业务单位需要不同的信息化战略。如果两个不同的业务单位遵循不同的战略，比如说，一个追求低成本，另一个追求特色，则让他们共享系统可能意味着谁也无法有效地追求自己的战略目标。公司的整体信息化战略将是各业务单位的战略，加上共同的需求以及区域公司对信息和系统需求的合成。共同战略的形成有赖于一些手段来发展、指导和控制全部业务。站在更高层次的视点上可能会发现某些跨越业务单位的协同机遇，特别是各种业务相类似或可互补时。因此，制定信息化战略时，需要特别关注业务在其环境中的特殊性、唯一性。信息系统的实现既要保证经济有效性，还要减少所涉及的业务类型，使应用系统与其理想需求之间的差距最小。信息化战略一定是业务需求驱动的，而非技术驱动的，如果一个企业的信息化战略是由信息技术供应最优问题驱动而形成的先入为主的结果，则业务用户可能既不会认可和实施这个战略，也得不到业务需求的满足。四、练习思考题1建立企业信息化发展战略的过程是怎样的？2制定企业信息发展战略需要注意哪些关键环节？第二节 制定并监督执行信息化管理制度一、学习目标了解企业信息化管理制度的内容组成，掌握制订企业信息化管理制度的方法与步骤。二、技能与方法 企业信息管理师应能够编写信息化管理制度，检查、分析、监督信息化管理制度的执行，能够根据执行情况总结经验，提出信息化管理制度的调整建议。企业信息化管理制度的制定可以概括为两个方面：（一） 面向资源的管理制度的制定1、组织管理制度l 面向信息化建设与应用的组织结构设置与运作制度：该制度的制定要充分意识到人及组织对信息化建设与应用成败的决定性影响，要通过制度来保证企业信息化工作能够在一个设置合理的人员与组织的架构下。制定该项制度可按照决策与规划层、实施层、应用层、维护层等不同层次展开，对组织的设置，组织内的岗位、角色、职责等进行规定。l 人员培训与知识更新制度：进行信息化建设，观念的转变、知识的更新必须是先行的，制度中应对人员培训与知识更新的内容、方式、频度、效果等事项进行规范。l 一般性的信息化建设与应用工作纪律：把与信息化建设相关的普遍适用的一些管理规范与行为准则明确下来并形成纪律，也可写入企业的员工行为规范或基本的工作纪律中。l 考核与奖惩制度：定义相关工作的考核指标与奖惩措施。2、资金管理制度l 成本与费用管理制度：包括成本估计、成本分析、成本预测、成本控制等各方面的制度。l 预算管理制度：主要包括分摊总预算成本与制定累计预算成本等方面的制度。l IT资产管理制度：包括硬件资产与软件资产的管理制度，在将来，还将包括企业知识资产的管理。3、软硬件管理制度l 计算机硬件使用管理制度：针对企业全体人员，围绕着企业计算机及相关硬件设备的正常使用进行制度的制定。l 计算机硬件维护管理制度：针对企业计算机硬件维护人员，围绕着企业计算机及相关硬件设备的日常维护进行制度的制定。l 计算机网络资源使用管理制度：针对企业全体人员，围绕着企业计算机网络资源（如IP地址、Internet接入