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工作股权激励计划

工作股权激励是一把双刃剑，如果运用得好，会使多方共赢，如果运用不好，则有可能造成一损俱损。工作股权激励为何实施，何时实施，如何实施是一个复杂有机的体系。想通过工作股权激励来提高人员凝聚力和积极性，并非易事。它需要企业具有明确的价值导向，科学完备的工作股权管理机制，工资性收入和股份收入之间的艺术平衡，老人历史贡献与新人未来潜力的轻重抉择。

一． 工作股权激励的目的：
建立健全激励与约束相结合的中长期激励机制，降低人力成本现金支出，提高公司的可持续发展能力，吸引并留住管理骨干和核心人员，充分调动公司高级管理人员和核心业务人员的工作积极性、创造性，提高公司经济效益。
二．工作股权激励的基本原则：
1． 公开，公平，公正
2． 激励和制约相结合
3． 公司利益，职业管理团队利益一致，有利于公司可持续发展
三．工作股权激励对象：只针对部分核心员工。
激励对象范围及资格条件界定：
1．高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理、副总经理等）或核心管理层员工（如营运训练总监、营运销售总监、财务总监等）；
2．中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（营运经理、训练经理、系统搭建经理、财务经理、采购主采、区域管理经理等）的人员；
3．骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工（如店长、采购等）。
四．工作股权激励模式：年薪奖励转工作股权模式
每个财务年度结束后，从公司税后净利润中按一定比例提取核心员工工作股权奖励基金，部分奖励基金以现金形式当年兑付（年终红包），剩余部分作为期权奖励基金存留。
五．工作股权激励数量：包括工作股权总量和工作股权个量
工作股权总量（工作股权激励量占总股本的比例）为20% 即200万股（公司总股本为1000万）。
工作股权个量（每个激励对象获得的工作股权数量）按下表。

职 务
工作股权数量（万股）
占期权比重
占总股本比重
总经理
30
15%
3%
副总经理1
20
10%
2%
副总经理2
20
10%
2%
中层管理团队
80
40%
8%
业务骨干团队
30
15%
3%
预留激励对象
20
10%
2%
合 计
200
100%
20%

六． 工作股权激励价格的确定：包括行权价格和回购价格。
行权方式：公司对在职员工行权，对于自动离职、辞退或其它在法律允许的范围内以任何形式解除劳动聘用关系的，公司保留不行权的权利，员工若支取工作股份，需以书面形式及相关证明文件报公司审批后，方可支取。
行权范围：工作股权只能用于员工改善和提高生活条件或员工及其直系亲属遭遇重大疾病时方可支取。基本涵盖以下几种：员工结婚、求学、生子、买房、买车等等。
七．工作股权激励的时间安排
授权日： 指公司向工作股权激励对象授予期权的日期，通常为财务年度结束后的两个月内.
八．工作股权激励来源：包括股票来源和资金来源
工作股权来源：企业股东出资建立激励股份，此股份非公司经营股份。
资金来源：企业股东出资

九． 工作股权激励的行权条件：一般包括三个方面：
一是公司方面：公司要达到的预定的业绩；
二是等待期方面：授予期权后需要等待的时间；
三是激励对象自身方面：通过考核并没有违法违规事件等，否则终止行权。

十。工作股权激励实施步骤：
1．建立一套健全的，相对独立的内部监管体系：包括独立的工作股权制度，独立的薪酬与考核委员会，独立的监督制度。
其中：人力资源部是工作股权激励制度重要的管理部门。会负责管理认定工作股权计划的制定和实施，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。
2．准备相关文件：如《工作股权激励管理办法》《工作股权激励协议书》《绩效考核管理办法》《员工薪酬管理办法》等。
3．制订与审核工作股权激励计划。
4．规范日常管理：绩效考核、人事、财务、内部审计等

十一。实施工作股权激励需要注意的几个问题
（一）切忌用工作股权激励代替公司管理制度
工作股权激励并不能等同于公司管理制度和绩效考核制度，相反，它是需要一套严格的公司管理制度和绩效考核体系做支撑，否则难以达到预期的目的。公司管理制度，公司治理结构和绩效考核是一个繁杂的工程，需要企业根据自身情况不断构建和完善，是任何其它方式所不能取代的。工作股权激励只能作为这些制度的一个重要补充，协同发挥作用。
（二）工作股权激励一定要注意对象与环境。
工作股权激励尽管有效，但它绝不是万能的，工作股权激励有它自己的适用范围和适用对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。工作股权激励计划是公司薪酬体系的重要组成部分，授予股份期权的目的主要是激励，而不是每个员工都可以享受的福利制度，应避免出现“大锅饭”和“搭便车”的现象。
在工作股权激励计划中，激励对象取得工作股权的资格确认，激励对象相应权利的行使条件等，都应该非常严格并予以量化。在确认工作股权激励资格时，可以从人力资本附值，历史贡献，难以取代程度三个方面考虑。在界定行权条件时，对公司业绩考核与激励对象个人业绩考核都应该从严量度，过宽的业绩条件，不仅不利于调动员工积极性，还极易引起非工作股权激励对象的非议。
（三）工作股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。
比如对主要经营者激励可以以作工作股权激励为主，对于其他高管人员工作股权激励与非工作股权激励可以各占一半，而对于中层干部和部门业务骨干，工作股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3.
（四）工作股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。
不管怎么讲，激励只是手段，完成公司的经营计划、达到发展目标才是目的。所以工作股权激励制度和实施方法一定要结合公司的目标达成情况以及激励对象本人、本部门的业绩指标完成情况与考核办法来制订和兑现。因工作股权激励设计不合理，激励标准与公司业绩挂钩不紧密，监督机制不严谨而造成的工作股权激励成为“鸡肋”或出现高管“自我奖励”和高管坐享“福利”的情况，进而损害投资者利益。
作为长效激励工具的工作股权激励，根本之处在于能够实现企业利益与个人利益的有效捆绑。从这个角度来讲，工作股权激励是效果在很大程度上取决于激励对象对激励方案的认知程度和接受程度。所以，在方案制订的各个阶段都应充分听取激励对象的意见和建议，并正面宣传激励方案，积极引导激励对象。从规避纠纷的角度来看，在推行激励方案前，对激励目的，方案设计原则，方案关键点，激励对象的权利和义务等予以进一步明确是非常必要的。当然，出于对企业商业机密的保护，对激励股本，个人激励数量等财务数据进行保密非常重要。
（五）实施工作股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。
稳定性是指激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去，否则公司将失去员工的信任，那样的话还不如不搞工作股权激励。灵活性则指针对不同的激励对象、在不同的环境中以及随着时间的变化，所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同，也就是说要做到所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
（六）注意在激励方式和方法上创新。
首先任何工作股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的，并且不断有新的激励工具在不断地被创造出来；其次每一个成熟或不成熟的激励工具都有其自身的适应性和适用条件，并不存在一个百分之百成熟、完善的工作股权激励方法，所以工作股权激励方案设计成功后，不能一成不变，必需在实施中不断修订和完善才能达到预期的效果。