CDC质量管理培训之IPD基础知识暨研发质量管理.pdf

CDC质量管理培训之IPD基础知识暨研发质量管理相关的基础概念/产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。/企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注 意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。,现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说,产品由三个层次组成：第一层次是核心产品,是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品；第二层次是形式产品,是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等；第三层次是延伸产品,是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、咨询、配套的文档材料等。相关的基础概念/项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。项目，项目的特性是临时性和唯一性,项目管理的三要素：范围、进度、成本；,版本是产品在不同时间段的特性集合;包括产品的第一个交付、后 版本 续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；补丁/补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的 改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）相关的基础概念 CMM/CMMI敏捷迭代 Scrum相关的基础概念质量：产品/服务的固有特性满足客户要求的程度相关的基础概念销售收入一预防一 必要利润pqtic picEFC质量成本润 利PONC(Price of Nonconformance)：不符合要求的代价,分为内部失败成本和外部失败成本。POC(Price of Conformance)：符合要求的代价，是第 一次就把事情做对所必须支付的成本EFC(Error-Free Costs)：无失误运作成本，是按照原 设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不 包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符 合要求而造成的损失。一失败成硬繇一 量预防成频产品质量目录1.0 IPD基础 1.1 IPD主业务流框架 1.2理解IPD的核心思想2.0基于IS09000的IPD流程管理体系2.1 产品实现（流程）2.2 管理职责2.3 资源管理2.4 度量分析与改进3.0 IPD方法下研发质量管理交流 3.1研发质量组织职责定位（I）3.2研发质量管理的根基和常见活动（I）3.3研发质量人员的发展规划81.0 业界对IPD的解读IPD-Integrated Product Development 集成产品开发是一套先进的.成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法SEI软件工程研究院IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所 需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重 整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人 都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。郭士纳1996年7月12日IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为公司总裁任正非1.1 IPD在华为的发展集成产品开发（IPD）项目，于1999年3月正式启动。IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段:关注阶段：发明阶段：推广阶段:成熟阶段：1.1 IPD在华为的地位为客户服务是华为存在的唯一理由从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流IPD-Integrated Product Development客尸 要求客户 产品 Charter 产品 4#r 生公闰甘日需求 规划 开发 开发 上市 生叩周期LTC-Lead to Cash市端绻去 机会 投标 合同 制造 安装 向领巾物改系 管理 管理 订单 发货 验收 回MITR-Issue to Resolution客户投诉 网上问题 问题解决客户 满意（备注:华为最新的公司主业务流扩展为IPDMTLLTC渠道销售ITR）1.1 IPD主业务流框架战略规划市场需求(咻渝虐)Ei做正确的事SP BP市场管理一生长螭品包需求-短期产品包需求紧急产品包需求1_路标通过“做正确的事、把事 情做正确确保产品聚焦市 场需求，减少浪费，改善TTM，最终实现产品的商业成功概 念PCRCharter（初始商业计划书）产品实现与服务1.1基于09000的IPD流程管理体系客户要求QMS(IPD)管理体系持续改进客户满意121.1 IPD 是的产品开发管理解决方案摘自华为IPD教材IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开 发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场 反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。IPD管理体系的精髓 IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理 IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同 承担项目成功的责任 IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控 投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险 IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进131.2华为IPD的核心内容：数字口诀1个中心思想：IPD不只是一个流程,是系统性的产品开发管理解决方案2个主线(评审机制)：商业计划O/SBP(DCP)和产品包技术(TR)3大关键子流程：市场管理流程产品开发流程技术开发流程4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT5个业务决策评审点：Charter.CDCP.PDCP、ADCP、EOL-DCP6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期7个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审.TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审8大方法论：客户需求分析.投资组合分析、衡量标准、跨部门团队.结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队141.2 IPD的核心思想：8大方法论管道管理+细分市场 的吸引力优化投资组合产品的竞争位置+基于衡量 标准的评 估和改进结构化流程系统全面的客户需求分析_ssssm容量线跨部门的开发团队体系结构 平台策略于台并和用式基平的行重模151.2 IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑市场重组客户需求分析投资组合分析解读：产品开发是投资行为基于市场的创新产品重组异步开发和CBB快速开发衡量标准解读：平台化基于平台开发重用策略技术开发和产品开发分离流程重组跨部门团队结构化流程 项目和管道管理 职业化人才梯队解读：平衡矩阵，协同，全局，共担责任 流椁重组：business+可快速执行 分层，分级，灵活，发展 分阶段，投资决策，信息/口化 产品线和能力线并重 梯队：技术、管理162.0基于IS09000的IPD流程管理体系 2.1产品实现（流程）2.2管理职责 2.3资源管理 2.4度量分析与改进3.0 IPD方法下研发质量管理交流1 3.1研发质量组织职责定位 3.2研发质量管理的根基和常见活动 3.3研发质量人员的发展规划客户要求QMS(IPD)管理体系持续改进客户满意182.1管理职责（组织匹配流程要求）管理职责高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持 续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建 立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工 能够充分参与实现组织目标的内部环境。192.1.1领导力IPD管理体系建设是企业管理变革，是TOP DOWN工程，最高层的推行决心和参与关注决定成败!202.1.2团队与组织管理IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡知识和技能互补，工作大力协同共同负责：平等、主动、承诺高度授权，降低沟通成本建立核心组，贯穿始终职责严明，奖惩明确强调共同构想强调及时沟通强调自我管理212.1.2团队与组织管理IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡g产品线端到端经营的第一层责任主体，负责产品线投资决策，对投资的损益和商业成功负责；关注产品投资方向，对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点DCP、计划变更PCR进行决策；基于市场需求导向，负责产品线跨职能的协同一致，确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付，并对产品线端到端 全流程的质量、成本和效率提升负责；负责产品线工程和技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因 一一技术滞后I额废品市场竞争力醇三需求响应速度_Chater DCP CDCP PDCP ADCP GA EOX DCP任务书开发11 I Iq对立项产：品的市场1 竞争力负：责：概念TR1计划TR2开发验证发布生命周期I 1TR3 TR4 TR4A 5/产品线技术和工程专家委员会，是产品线创新、技 术开发投资责任主体；负责产品开发项目的技术评审负责对产品开发的整个过程，从立 项，到产品开发，到将产品推向市|场进行管理）主要目标：根据IPMT项目任务书的TMTTR6要求，保证产品在财务和市场上的 成功 以GA交付的内容为基础进行不断刷新和持 续优化，满足市场变化的要求 依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分 析，制定改进措施并推动职能部门落实 适时建议进行销售、生产、服务的终止222.1.2团队与组织管理:如何理解IPMT和PDT以及外围的关系投资组（IPMT）类比：建筑一个大楼232.1.2团队与组织管理：强矩阵团队阵型预研部A产品线口、r-!i1t -!i1!i!i!i!i!i!i!i!M L-H H 11 rfi1 ii iB产品线口i!i!i!i1 1i!i!i!i 1 11 1 ii 一上二上立，111C产品线!i!；rr!：1；!；n!i!；!；!；!；!；!i!1；1；1；1；!；!i;；;；j,!(!j!:i:i:i j iL二。二工厂1!i!i!；!；!；!i!i!；!；!；!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!i!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!；!+-业务指导和汇报关系242.1.2团队与组织管理：汇报与管理了购委员/研发总质量委员（IPMT主任）市场委员用服委员一线用服财务委员制造委员采购代表,研发代表维护问题（用服代表 用服QA 工程设计PQAPDT/LMT用服代表财务代表制造代表制造QA市场代表硬件经理POP软件经理测试代表SERQA资料经理研发代表测试代表硬件TSE硬件测试经理试制软件/系统TSE 软件/系统测试 经理工程安装制造代表库存 工艺252.2产品实现（分层流程框架）SP/BP主业务流 程:任务书开发J_m_ou_开发 _-|解决方案开发|I 路标开发）CharteA|产品/平台开发|，命周期、/开发/|解决方案/产品合作开发|管理/-/-/服务产品开发/功能领域支 撑流程营销计划研发供应/制造导入研发采购服务导入财经导入基础支撑 流程需求管理市场管理定价成本管理技术管理制度产品数据管理配置管理质量管理制度项目及组合管理合作管理262.2.1产品实现流程示意72产品退市子流程新产品上市子流程可靠性工程子流程过程质量保障文档管理技术评审c BB管理项目管理决策谛审变更管理产品数据管理配置管理业务类子流程支撑类子流程2.2.1任务书开发:解决后续工作的目标和方向 任务书（Charter）:是产品和解决方案概要的初始商业计划书，是产品规划过程的最终交付 任务书开发流程CDP:定义了任务书开发过程和交付要求，保障任务书高质量交付 任务书开发的目标：方向和节奏准确，踏准市场节拍；满足客户要求，解决客户问题和挑战；和竞争对手同 类产品相上匕具有竞争力；能够为公司带来现金流和利润立项申请市场分析需求定义执行策略hartei清晰回答Why的问题：宏观市场和行业发展是否带来了新的机会？目标细分市场和客户是谁？目标细分市场的特征、应用场景以及客户的问题和期望是什么？新产品带来的价值？（客户的用户，客户，公司）技术、标准和产业发展对产品市场交付的支撑能力如何？新产品如何提升竞争力？新产品如何盈利？市场对新产品的需求全集是什么？是否可以通过合作产品满足客户需求？清晰回答What的问题：产品做成什么样？产品应用场景是什么？产品在子产品线解决方案 中的定位如何？产品初始需求包包含哪些 需求？需求优先级 价值特性如何销售？目标成本是多少？产品版本关键竞争力？清晰回答How/How Much/When/Who的问题:How:如何保障产品能实现？营销目标是什么，如何实现？如何提供产品服务？How Much:产品投资是否会盈利？（收入、投资、目标成本、盈利的评估）When:产品生命周期里程碑Who:谁负责产品开发？282.2.1端到端的主业务：结构化流程Chater DCP任务书开发CDCP 念 IPDCP计划 I开发ADCP GAI 发布 I生命,EOX阶段目标与关注目标：招产品机会的总体 吸引力及是否符合 公司总体策略做出 快速评估关注.,分析市场机会，确 定窗还橐评估基于有效的架 设目标：定义产品制定项目计划关注:毒虞的商业计划合同式”协议评估基于事实目标：产品包开发关注:,确保产品的市场t)设计和集成满足分配需求 的产品 准备和构建产品原型 市场、制造、服务等功能 领域准备目标：验证产品发布最终的产品规 格及相关文档关注:,产品定位为市场上 她产品功能满足要求各功能领域准备就 绪目标：,发布产品具备量产能力 关注：萩应应/制造、服务准备计划 进行验证评估市场发布 计划并进行必 要的修改关注ESP结果 Charter产品箫略/路标组合分析 结果I初步的商业计 划i端到端概要项 目计划产品包需求和 产品概念概念决策评审 材料：最终商业计划项目合同架构与系统设计 文档i端到褊详细项目 计划！生命周期计划期客户清单计划决策评审材 料i目标：,声品市场成功辛坤前绩效终止管理产品维护可供Be(a验证的 产品包；详细的产品发布 计划确定的Beta测试 地点/客户 产品配置器数据 包最终上市产品螂能力即产量曼”的产品发布生命周迪计划(一最可表得性决 策评审材料量产准备就绪产品上市产品包交付件运营绩效目标营销计划生命周期计划292.2.1端到端的主业务：2条核心主线DCP:Decision Check Point即决策评审点，进行投资决策。PDT向IPMT汇报核心主线1交付产品包 解决产品交付SP/BP输出产 品包营销战略 产品包指PDT对客户和下游环节交付的统称，是产品的整体概念，包括核心产品、有形产品和附加产品 三个层次 产品包需求是对最终要交付给客户（含内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是 对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据 产品包需求来源于对客户（含内部客户、外吾户）原始需求的分析判断加工初始产 品包需最终产A品包需实现和验证产品包需求交付产 品包特点：商业流程 结构化流程 客户需求驱动 跨部门团队运作 基于事实的决策立项DCPCDCPDCPADCP维护优 化产品包EOX任务书开发概念1-1计划 r-开发-验证 发布 1-生命周期核心主线2产品包商业计划 解决投资管理对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能 部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件,以及PDT进行项目管理的基础产品包商业计划的目的：对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的 论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议302.2.1端到端的主业务流程，决策评审与技术评审分离Charter任务书决策评审概念-CDCP计划-PDCP早期供货-EDCP可获得性ADCP对未来PDT要交付的产品包所制定的一些核心 要求，包括产品包描述、产品目标及定位、质 量策略/目标、子产品线路标、市场概述、财务 分析及PDT组成等在营销、产品线战略 和研发之间达成一致 的稳定的产品包定义清晰的产品包开发计划；对范围 能、成本、销量、收入和发布/GA日期的承诺产品包达到足够的 质量水平制造、服务和营销 已为批量交付准备 就绪er DCP CDCP PDCP ADCP GA EOXI 概念|计划|开发|验证|发布|生命周期|TRI TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6TRI TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6产品需求、产品概 架构与系统设计 概要设计 详细设计、原型机的质量（SDV结果）初始产品的质量 BETA、制造系统验证、念 BBFV测试结果 和初始产品的准备情况（SIT结果）认证和标杆测试结果规格（功能、性能、结构）产品数据采购制造资料服务可获得性TR4模块、单板级功能完成并进行了 调测开发物料采购不能发货TR4A系统级的功能测试完成、少量性 能已经测试，产品稳定性和可靠 性不能保障BOM发布试制物料到达启动试制，工艺 文件初步归档资料开发完 成不能发货TR5系统级的功能、性能完成内部测 试，但没有进行认证测潮口外部 测试维护更新BOM选定最终的供 应商，批量物 料采购工艺装备完成开 发，并部分险正资料测试完 成进行可服务性、可安装性的测试，培训完成少量早期发货（EDCP之后）2.2.1 端到端主业务流程：基于统一框架适配差异示例解决方案开发遵循IPD流程框架，采用设计往下分解，测试往上集成的V型方法论CDCP PDCP ADCP GAI 概念|计划|开发|验证|发布 J解决方案层TRbTR4iA TR5 TR6TR2CDCP计划TRI TR2SR 选择概念PDCPTR3 TR4管理产昴升方 与测试联调管理产品特性分解/合 作Build 测试开发TR4A、PLLD解决方案 集成测试Beta Test CT、ATADCTR6PSDVTR5发布PSVT瑜正产 品 层At:准入测试SR:解决方案需求PSIT:产品集成验证SAS:解决方案结构规格PR:产品需求 PSVT:产品系统验证测试Beta:实验局 PS:产品规格 PHLD:产品概要设计SDT:解决方案开发团队CT:认证测试 PSDV:产品系统设计验证测试PU_D:产品详细设计 PDT:产品开发团队322.2.2 功能领域支撑流程端到端 到主业务流程Chater DCP CDCP PDCP任务书开发|概念|计划|开发ADCP GA EOX验证|发布生命周期|、41 TR1i TR2 TRWTR4 TR4A TF5TR研发领域确保洗隹的产品概念的由形成从系统面层直至鹿完成产品的开发和内部测试，确保产品系统需求已经得到满足L确保产品具备市场发布 的成熟度_i产品上市，产品包移交 给LMT产品维护升级RDR行性以及与产品初始需工 的一致性；确保产品系留 需求充分映射系统特性、产品初始需求_ _ _jtL块级的完整而清晰的身 构设计_j8营销领域1 木格日标 蛀枇2值6育&太t1.市场变化、包需求变化2.更新价格3.营销资料、产品客户试用测 试、准入、销售工具-41.定价/产品配置数据包 2.渠道、销售工具、准 入、资料策略/资料验证、能力传递、品牌活动-，1.向销售能 力传递2.品牌活动3.市场领域 向LMT移交1.市场绩效管理 2.商业模式、品 牌活动及定价调 整3.EOX管理MR2.盈利策略、早期定价、3.营销资料、宣传准入、生后6周期策略1工具、能力传递计划-1服务领域1.可服务性需求规划2.客户服务策略与计划（策略部分）_iL1.可服务性需求分析生 分解，并落实到PDCP：合同中2.客户服务策略与计划（计划部分）：111111 _4J1.服务实施准备（资料工具开 发）2.产品试装（试装报告）3.可服务性测试（测试报告）k1.可服务性需求在Beta 及ESP验证-i1.组织服务 培训2.服务领域 向LMT移交1.服务领域绩效2.服务经营分析、评估，改进措 施与LMT、PDT 共同落实3.执行EOX决议SR332.2.2功能领域支撑流程端到端 到主业务流程Chater DCP任务书开发采购领域POR供应制造 领域SCR财经领域项位贯算核算 品单算概、决 产为四：算、以目的通预算ADCP GA EOXCDCP PDCP概念计划开发验证发布生命周期I、1 TR111 TR2 TR：TR4 TR4A TF5TR提出可采购性需求、确C 需求纳入产品包需求用 完整地转化为系统需求 制定关键物料采购策略 启动新物料寻源/供应商 择，EBOM评审k立施确保可采购性需求被X 确完整地转化为分配W 求和概要设计;跟踪$键物料选用风险、完万 主要新物料的选型;3 注原型机、小批量、ESS物料申购/=,k确保物料的可采购性，重点关 注新物料认证进度和量产准备 度，和重点非优选物料的可采 购性提升和风险规避措施落地t解决验证阶段出现的来 料供应和质量问题；前 期风险及重大遗留问题 的跟踪解决;关注后续 需求已做滚动计划1确保物料风 险及问题已 关闭，达到 量产水平；成本目标、可采购性目 标达成持续供货保障、物料生命周期管 理和降成本1k1I可供应/制造需求纳入产制 包需求并转化为系统需求可供应;制造需求被分 解和设计；制定供应/可供应/制造需求被正确完整S 现;削、开发制造工艺和生可供皿制造系统得到竭 证；与供应/制造相关同完成订单环 境建立；向NPI绩效管理;执行EOP决议；制定供应、订单履行 略k制造计划、订单履行计 戈人工艺和装备总体方 案、物料需求计划1产测试设备，完成试制准备；下达相应阶段物料计划，生产 初始产品,题得到解决；完成产品 发布的制造和订单履行 准备,k生产切换；产量爬坡，启动量产组织最后一次生 产、资源释放、清理i i对项目的概念进行经济区 行性方面的审视 未来35年损益预测;本项目对产品线的收入 贡献、利润贡献 项目开发费用预测 设定目标制造毛率、G A点目标成本J卜项目在收益、成本方a 的目标承诺 未来35年损益预设 本项目对产品线的收 入贡献、利润贡献 项目开发费用预测；设定目标制造毛尊、GA点目标成本承 1 1项目在费用、成本方面的执行 及达成情况，项目变更对项目 及所属产品各项财务指标的影 响项目目标的达成情况经营分析与指标 监控342.2.2功能领域支撑流程端到端 到主业务流程352.2.4基础支撑流程-需求管理需求管理：确保需求得到规范管理、有序处理和验证，确保需求理解前后一致，确保需求变更有雌制1外部来源 客户 竞争对手 芯片厂商-标准组织-政府机构-新闻媒体 其它B内部来源:技术平台 产品平台 营俏平台 交付平台 采购平台 俗后服务需求管理数据K362.2.4基础支撑流程-市场管理市场管理是一套系统的工具方法，对企业如何开展战略/业务规划、产品规划和营销策划提供工具和方法指导理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控各步骤主要活动:xx产品线 业务计划SPANT一*-一372.2.4基础支撑流程-市场管理一版本管理产品级xx交换机!系统级补丁版 本（bug修正）V100软件开发项 目R版本（战略 定位）级V版本（平台）级硬件开发项 目资料开发项 目ROiC版本（细分 市场）级SPC100SPC200硬件子版本V1U0RU01百版本V100R001C02版本编码示例产品树体现了产品分类思想，依据产品分类，对不同级别的版 本进行定义（每个版本进行offering编号）。如：V版本：大平台、大架构变化量60%以上、开发人月XXR版本：变化量在30%60%、开发人月XXC版本：变化量在30%以内，开发人月XX补丁版本：代码变动不超过lOOIoc,开发人月XXR001定义版本树、编码规则的好处:1、各系统依据版本树及分类来统一定义，保证各系统的数据对接，如：需求管 理、用例管理、管道管理、产品数据管理、度量管理、配置管理、财务管理.2、能够建立起完整的产品数据管理系统，便于研发、维护、交付过程的跟踪，减少出错。3、直接从编码识别对象，高效。V/R/C版本的编号形式在全公司各领域范围内统一推广；合理的编码是一种宝贵的信息资源，尽量原则简单根据不同的版本编号/类型、定义不同的决策机制和管理措施、进行不同类型的数据度量、进行版本路线的收编。从而实现高 效高质配合。如：每年每个产品允许规划1R、1C版本。最多不超过2个R版 本GA;补丁管理有具体的规定和措施382.2.4基础支撑流程-市场管理-研发版本管理CharterTR2软件平台RxCOOTR5 GA 软件平台RxClOCharterTR5GATR2392.2.4基础支撑流程-产品端到端成本管理成本管理将成本作为产品包的关键需求规格，在产品实现流程中完成分解、开发、验证，最终实现在设计中构 筑低制造成本、服务成本、销售成本，并在生命周期持续优化成本，提升产品成本竞争力成本策划的关键阶段Chater DCP CDCP任务书开发|概念Ii TR1目标成本设 定目标成本分 解ADCP GA EOXPDCP计划1开发(验证I发布I生命周期ITR21 1TR3：TR41 1 1TR4A TR5 TR6：目标成本设 1+达成评 估生命周目标成本实现、验证期成本 管理关键 活动市场分析备选概念需求定义系统需求分 析执行策略架构设计i设计实i 现监控需求实现评估i 1产品生命周期 降成本专项设计SIT测试执行DFX设计SVT测试执行,j规划2.2.4基础支撑流程-技术管理技术管理：为降低产品开发中的技术风险，缩短上市周期，降低研发成本，提升产品竞争力，提升产品质量,对平台、子系统、共用基础模块CBB、技术进行有效的规划、开发与管理术理累 技管体岗理系 产管体412.2.5:小结：结构化流程的关键词统一结构：每个子业务流程（解决方案、产品/技术开发、合作开发、服务产品）均使用TR,DCP框架结构和组织团队模式;在统一结构下适配TR,DCP的具体控制要求；分层：每个子业务流程内按照功能域分层 每个功能域根据业务复杂度和组织复杂度可以再分层 通过Review点解决分层之间的关联422.3 资源管理（资源、能力匹配流程要求）资源管理资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投 入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力 资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。432.3.1管道管理管道管理是根据资源需求（管道需求）尽早地对可获得性资源（管道供给）进行平衡，以便能够采取相应措施 达成平衡目标的持续管理过程计划系统费源部门2.3.2能力提升A人员能力产品发展关键能力形成关键竞争优势的技术挖掘和准备、产品关键技术提前预研,产品整体技术方案部署实现和控制项目成功关键能力人员的知识、技能、经验、行为与岗位任职资格标准要求相一致，能 够胜任IPD角色工作要求45233 IT需求管 理项目集 成管理测试用 例系统工时系技术评 审系统度量管理缺陷管 理配置管产品数 据管理理PBI:产品基本信息是各系统维护的基础；是各系统间对接、获取项目统一价值数据的基础；项目&管道管理系统：集成了项目管理、需求管理系统、工时系统、测试用例库、缺陷管理、研发领评审会签过程及结论，等多个系统，实现项目信息的完整统一；产品数据管理系统：包含项目从立项开始的所有产品信息，如完整的技术评审过 程、每个评审点的发布内容（含测试报告、质量评估报告、资料等）、每个补丁 的发布及及链接等。是产品数据管理的承载者，向后实现和维护、服务系统的对接，保证产品数据信 息的完整。度量管理系统（完整的呈现产品树下每个项目的各个阶段、各类度量信息。并自 动进行横向和纵向信息对比、自动触发预警）每个系统都是多领域打通462.4 度量/分析/改进（完成PDCA的管理闭环）度量/分析/改进度量、分析与改进是IPD管理体系PDCA闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是验证产品、解决方 案和服务是满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD的要求，保证IPD的适宜性、充分性、有效性和 高效，并驱动公司持续改进。472.4.1度量/分析/改进无法描述就无法度量，无法度量就无法管理。度量、分析与改进是要建立基于数据和事实的理性分析和科学管理控制系统，实现可预测的产品开发过程，促进业务能力的提升和持续改进，支持业务决策度量/分析管制必要条件 组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性管理者需建立度量分析控制机制，以便 自始至终地掌握实际情况，以确保预定 目标的实现度量改进 建立并管理IPD能力基线，衡量自身 建立并应用Benchmark,对比差距 基于IPD能力基线，业界标杆Bench ma rk制定相应的改进目标和改进计划，并落实482.4.1度量/分析/改进492.4.1项目级度量PDT度量指标兼顾了项目合同的5个方面，是反映PDT运作的仪表盘，用于PDT内部监控和绩效评估CMtf DCP但范另开友TR1客户反馈产品缺陷阶段交付件发现缺陷密度 内部问勉累计解决率IPD流程符合度 质.产品百万机会缺陷数MS 项目周期、阶段周期及进 度偏差 项目进度偏差更好二次评估研发费用预算执行差率 目号|率销售收入效率决策评审点准备度CBB生产率更省50目录1.0 IPD基础 1IPD主业务流框架1L2理解IPD的核心思想2.0基于IS09000的IPD流程管理体系2产品实现（流程）2.2 管理职责2.3 资源管理2.4 度量分析与改过3.0 IPD方法下研发质量管理交流|3.1研发质量组织职责定位 3.2研发质量管理的根基和常见活动 3.3研发质量人员的发展规划3.1研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层公司质量部公司质量部研发部研发质量部研发总体技术部结构部产品管理部li件立口软 件 部3.1研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层研发质量部门的定位因素业务负责范围承担的业务目标分项业务的质量要求产品重组：决定质量部的内部组织结构也要对应设计,工程方法，流程优化，技术方 法重组，改进闭环,设计。开发如何保真传递需求变更，知识传递，工程方 法积累引导质量技术，质量工程流程建设流程重组：决定质量人员 在各节点的画像质量环境/文化业务运作支撑质量过程绩效3.1 研发质量部职责定义（示例）负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公 司质量部的指导 参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进,并推广实施和持续优化 负责CMM/CMMI的推行、审计 对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计 负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施 负责与研发IT接口 _ _3.2 研发质量管理六个根基研发质量管理体系研发质量管理活动研发流程与指标体系研发组织保证如：产品开发流程 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程如：质量策划质量控制质量保证质量改进如：评审如：引导如：度量质量计划测试培训考核 审计文件系统.IT支撑3.2.1 研发质量管理活动与其他流程的逻辑关系市场和战略,路标叱产品包需-农叱 Charter里程碑决策控制项目度量 项目度量 项目度量，项目类型T 开好横式研发流程体系7项目度量项目总结反馈3.2.1研发QA与项目团队的关系XX阶段XX阶段XX阶段XX阶段研发QA阶段质量策划阶段质量策划E2E质量频质量保证与改进项目过程改 进分析总结关键工程活动质量管控计划和实施（审核）TR质量评估计划和实施流程弓I导和审计定期质量报告及质量改进3.2.1研发质量人员汇报关系示例3.2.1质量人员之间的关系（通过PQA协调）产品投资决策 委员会质量管理部A（汇报）.（汇报）问题升级渠道信息通道PQA（组间协调）研发质量部客服质量部供应链质量部33研发质量人员的发展规划华为QA素质模型和岗位定位客户灌寒瞋强查、分析和改 支持答标/客港认证/客户审/团队管理倡导质量文 化质量方法培 训计沟通、部署QMS 部署者 质量工程师卜客户质量 代表/支撑管理评客户化QMS质量改进规划制定质量计划QA岗位在项目组中的定位：作为项目经理的质量Partner，协助项目经理开展 系列研发质量保证活动，达成项目研发环节的质 量目标，确保交付结果最终符合客户要求；作为项目的流程监控者，对项目层面的研发流程 进行管控，确保项目研发过程符合标准。绩效分析 促进绩效改质量工作 环境 建设者,“号卓越绩效 守护者进标杆分析 QMS有效性 评估和分析执行有效性监控者迎务度量与分痛丁过程与业务审计关键环节质量评 估 质量状态报3.3研发质量人员的发展规划示例管理系列技术系列技术总监产品线总监资深技术专家高级系统工程师研发部经理产品经理高级技术专家研发主管项目经理技术专家初级系统工程师中级系统工程师职能管理产品管理领域发展系统发展-基层通用 技术职位高级工程师 工程师 见习工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、工E.33研发质量人员的发展规划:横宽纵深，多维发展供应商质量管理D F X工程组织绩效质量运营测试工程板级研发客户声音管理研发项目过程质量管理知识回顾_,/1 _ _,Knowledge Rev i ew:、1 7